战略管理者致力于使企业各部门在战略方向上保持一致、决定战略方向、通过预算方案使全体成员落实战略实施。

但是我们也知道商业世界瞬息万变，竞争对手的行为、市场行情的风吹草动、原材料价格的变动以及类似这样的所有事情都可能突然带来战略上的变化。我今天想分享的主题就是如何在战略管理中应对频繁的外界环境变动，如何保持战略的稳定性。

关于阿迪达斯

首先，在我谈及内容之前，我想先简单介绍一下我作为一位战略主管的工作。

战略管理团队向董事会汇报，我们关注在竞争市场中的最新动向，研究行业发展趋势和全球发展态势，同时研究公司应当如何最高效地应对相关趋势。

我们的公司在全球拥有超过55000名员工，超过140亿美元的年销售额。阿迪达斯拥有相当长的历史，创始人阿迪·达斯勒在德国纽伦堡创办阿迪达斯，他有两个儿子，其中一个儿子创办了Puma，另一个则继承了阿迪达斯，两家公司最初就在同一条街的正对面。这是一个少有人知的有趣小故事,但恰好说明了德国是运动企业之乡。

集团的当下品牌构架是有专注于提升运动竞技表现的Adidas，Original更倾向于休闲用品，我们也在力推Neo这一着眼年轻消费者的快速时尚品牌，并力争该细分市场。阿迪达斯也拥有Reebok, 位于马萨诸塞州的运动用品公司。此外，阿迪达斯也拥有Taylormade这一高尔夫用品公司，但我们正打算将其出售。

阿迪达斯坚信运动改变生命。当我们仔细考察我们公司存在的目的和员工们工作的目的时，我们认为这就是我们动力的来源。我们希望通过运动提高人们的生活质量，塑造积极地生活状态。同时,这对我们的战略决策有非常深远的影响，也是我们如何应对外界环境对战略的影响的重要考量。

运动用品行业日新月异，不断有新的运动品牌和相关的生活方式涌现出来，但我们是第一个让自己的标志出现在奥运会运动员身上的品牌，也是在比赛前夕依旧和运动员通力合作保证所有的用品能够适合当时当地的天气情况的品牌。对运动的热爱深深地扎根于品牌基因之中，这也是我们始终坚守并且藉以前行的重要文化。

战略制定的平衡

阿迪达斯战略管理的复杂性源于其旗下覆盖运动种类的丰富程度。我们涵盖足球、篮球、跑步、训练和户外产品。当这么多的产品线在全球铺开的时候，足球在德国和美国的重要性差异就会凸显出来，因此在考虑战略管理的时候，必须在全球布局的大背景下深入考虑。能够想象这有多复杂，我们必须在不同的市场环境、项目预算下与当地市场的主管经理，与不同产品线的主管经理共同驱动公司的生意发展。

阿迪达斯旗下的品牌——Original，这是一个业绩几乎要赶上阿迪达斯的品牌，我们知道这个行业所倡导的生活方式和审美观念发生了极大的变化，人们不再像以前那样只在运动的时候穿着，你可以看到人们穿着紧身裤去吃早餐，穿着运动鞋参加各种各样的活动，这些在过去都是非常少见的。行业发展的趋势极大地促进了我们与名人、时尚领袖们的合作。从战略管理的角度而言，我非常乐于见到这样的情况，不同的消费者在消费偏好上逐渐分化，不同的产品吸引不同的消费者，市场进一步细分。这与以往的纯粹为了运动而存在的行业态势产生了相当大的差异。那么，从战略上应当如何应对行业转型的过程？

阿迪达斯旗下的另一个品牌——Reebok，在不久之前，它的定位与阿迪达斯本身有点类似，但是最近它的定位逐渐转变为健身用品。你可以在Cross Fit等运动中看到Reebok的身影。直到近期，它才进行战略转型，这的确称得上是战略转型，因为在原有的品牌定位下，其业绩并不理想,这在公司的战略层面付出了非常的努力才实现这个转型。事实上，Reebok的强项在于健身用品。

需要再次强调的是，从战略管理的角度而言，如何在公司层面分配资源体现了战略管理的价值。将资源投入美国市场的篮球相关产品业务，因为你知道这可以赢得市场。你也可以选择力推Reebok的女性系列产品或将资源投入某个重点地区或某个重点产品项目，并为之匹配所需的各种条件以获取消费者，推动公司成长,类似的取舍在战略管理中屡见不鲜。我们能够制定一个五年行动方案，但是我们也必须每年都根据条件变化不停地修订完善这个方案。

对“立新”战略制定的思考

谈及战略方案，我们称之为“立新”，这个方案在2015年正式实施。我们在之前实施的方案中受益良多，我相信你们也有类似的对于战略方案的名字，我们在之前的方案中提出了许多具体的业绩目标，例如我们要实现170亿美元的销售收入以及多少的营业利润等等，但是当我们回顾这个战略方案时，发现该方案并不能有效地激励员工，因为战略目标仅仅是冷冰冰的数字，而非能让员工有所感知的直观目标。因此当我们开始设计新的战略方案时，我们认为应该使新方案在员工间产生共鸣，使之产生工作的动力，这就是我们的战略方案的起源。

基于事实、数据、内部辩驳和讨论，加上预算、原料和技术约束，我们综合考虑了多个方面的因素，形成了战略行动方案。主要包括以下三个方面：敏捷、城市和开源。

敏捷。我们保持了一个传统的产品研发周期，例如现在开始准备2019年发布的产品，但是这显然太慢了，因为市场上很多垂直零售公司发布产品的速度远快于我们。从这个维度，我们应该怎么样成为一个敏捷的体育用品公司？

城市。我们知道在2025-2030年前后，世界上大多数的人口将会生活在城市，这对于品牌而言意味着什么？意味着我们必须在相关的主要城市有足够的品牌曝光率，由此，我们确定了需要大力发展的主要城市和品牌内涵需要重点拓展的方面。

开源。我们在后面还会详细讨论这方面的内容，但是开源的观点显然来自技术领域。开源意味着将阿迪达斯的DNA开放给公司以外的人，例如合作伙伴、运动员等等，告诉他们：“作为一个消费者或者艺术家，如果你们有可以自由支配的设计师，自由使用的生产线，你们会创造什么样的产品”。这是我们应对颠覆的方法之一。

这是我们在品牌设计中考虑的因素，这背后隐藏了许多收入方面的考虑。回到五年战略方案的讨论上的话，在这样一个正在被迅速颠覆的行业，例如Under Armour正在迅速崛起，这在五年前我们甚至不会在制定战略时考虑到这个因素。又例如女性产品系列正在面临Sweaty Beaty等品牌的挑战，许多全新的个性化品牌正在崛起，阿迪达斯必须直面这些挑战。

关注趋势

未来已来，战略管理不能允许未来云里雾里不可捉摸，因为未来趋势就已在眼前。

当我们尽力预测未来趋势的时候，我们通过各种各样的行动预测即将发生改变的事情，我们的预测将直接影响我们的决策。这是战略管理的方法，预测的重要性不言而喻。我们建立了常设的工作小组，我们根据未来趋势进行战略规划，与咨询公司等多方面进行深入的沟通，参加类似今天的活动与同行交流等等，我们在努力弄清楚世界和行业未来将向何处去。我们仔细考量未来的趋势对我们意味着什么，仔细考量在未来何以立足。

同时，我们每年进行年度诊断，并将诊断结果反映在我们的2020行动方案上，以实现我们的战略目标。年度诊断将高级别的管理者集中到一个房间里，在隔绝外界干扰的情况下连续讨论多日，以对公司目前的战略方案实施情况得出最真实的结论，这个行动在过去的许多年里一直都坚持了下来。

以往，战略管理往往是一个独立的战略管理小组进行战略诊断、决策和前沿探索，例如是否探索摩托运动等以丰富品牌内涵等等，但现在我们已经将许多高级的管理者加入到战略管理中来，包括非常开诚布公的讨论。我们邀请来自公司外的专业人士，专门针对我们关于未来运动行业发展趋势的洞见进行挑战和质疑。另一个，我们进行非常切实的年度诊断的行动是我们进行“NPS评分”，我们请最高管理层给顾客打电话，也就是说我们的CEO,CMO等等高级管理者会在电话机前给愿意接受我们回访的消费者直接致电，以直接接触消费者。消费者们往往可以通过到门店或者给我们发送反馈等方式向阿迪达斯提意见。年度诊断可以反映我们在消费者心中的形象，我们年复一年地坚持进行相关的诊断工作。

包容创新

我想强调的第二个方面是紧跟前沿，我们已经知道创意设计对于紧跟前沿的重要性。但是在我们的日常运营中，一个重要的举措便是“创意布道师”。 阿迪达斯是跨国企业，我们系统性地协调全球资源使得员工可以在全球各地的各个业务线之间穿梭。符合条件并有意愿成为“创意布道师”的员工，在得到经理的推荐后可以在全球范围内工作，两年期满后，成为“创意布道师”，他们得以接受最前沿的多元观点。因此，公司得以接受前沿的多元观点。

此外，我们有内部的“创智赢家”。阿迪达斯的最高管理团队会仔细听取来自任何一位员工认为最有趣的想法，每个员工都会积极参与其中，让人感觉仿佛真的在创智赢家的节目现场，当然，最终的获胜者会赢得资助来实现他/她的想法。这是确保颠覆来自内部的方法之一，我们也鼓励内部创新，这总比被外界颠覆好，尤其是在这一个巨大而又艰难的行业里。此外，我们也有创新中心和创新研究院等机构，这些都是我们确保阿迪达斯不是固步自封的做法，鼓励创意尽可能多地涌现。

开源合作

开源化反映了行业未来发展趋势的不确定性。我们并不是无所不知的，战略管理也如是。我们创造和领导这个行业，但我们并不能确保行业将往何处去，甚至连人们将更喜欢把什么样的鞋子往脚上套也是没有把握的。因此，我们邀请颇具影响力的人物，时尚潮流领导者和艺术家等等，向他们展示我们的设计作品和设计理念，展示原料博物馆，展示生产设备博物馆，然后请他们参与到设计、玩乐和工作中，看能否产生什么化学反应。如果在这个过程中的某种产物被证实有潜在的经济价值，可能受消费者欢迎，那么我们为什么不试试呢？同时，这个举动本身是非常激动人心的，这使阿迪达斯时刻保持谦虚和透明，特别是我们固有的做事方式受到来自外界的意见和质疑时。

刚才提到阿迪达斯是第一个赞助奥林匹克运动员的品牌，这给我们带来了什么呢？现在，让运动员使用特定品牌的产品会花费巨大，因为这会带来极高的曝光度。这意味着公司需要投入巨大的资源来实现，而非将资源投入到急需体育支持的社区中或者青少年体育项目中。我们在这方面进行了深入的思考，我们并不一定要固守这个行业的陈规。

我们认为运动对每个人来说应当是触手可及的。对于专业运动员来说，自然是如此。但是对于一个只是不想窝在沙发里想要每天运动一会儿的普通人，又或者对于一个对网球很感兴趣却不知道怎么挥拍的普通人而言，我们如何获取这样的潜在消费者并引导运动生活？我们意识到阿迪达斯长期忽略了这个消费群体，我们事实上将阿迪达斯定位于服务专业运动群体的品牌，这是我们在开源化中的重要洞见之一。

当我们提倡每个人都应当成为创造者时，正如方才提及的，我们的战略行动方案是“立新”，这是我们向员工和消费者吹响的“集结号”。我向各位推荐一个视频，如果你在YouTube上搜索adidas的话，可以找到一个名为“Sports Needs Adidas”的视频，视频里提倡其实在每天的柴米油盐之外，在每天的常规活动之外，无论是专业运动员还是大众人群，你可以创造身边新的事物，塑造你身边的世界。正因为如此，我们从员工获取了大量的新想法和创新点事实上，我们在提倡内部颠覆以防止外部颠覆。

例如，我们用海洋垃圾研发了一系列的鞋子，这是在和一个叫Parley的组织的开源合作中实现的，他们致力于解决海洋垃圾问题并与阿迪达斯达成了合作。作为一家体育用品公司，我们生产大量的产品，这也是企业社会责任在环境保护和可持续发展方面的体现。

我们的文化坚信“立新”这一口号，这一切始于我们的战略行动方案，但事实证明，这比数字化的目标和行动方案，比开会和分配工作更有效。阿迪达斯鼓励员工参与到公司的创新中来，为员工配备相应的能力和资源，进而为公司创造新的未来，使颠覆来自内部而非外部。

（作者Lillian Bautista为阿迪达斯战略总监。本文由慎思行采编于Innovation Enterprise伦敦首席战略官峰会。）