3月24日，百度总裁张亚勤在2017博鳌亚洲论坛上表示，无论是在微软还是百度，创新的阻力往往源自企业中层。

这一观点引来众声附和。

“我在公司很多时候都是绕过中层，来找到真正的创新者。”张亚勤在2017博鳌亚洲论坛“创新者的DNA”分论坛上表示，“有时候我们开会也好，谈话也好，谈两个小时是没有信息量的。但是与公司里的一些小孩谈时，发现他们有非常好的想法。”

张亚勤解释，高层会观察到市场的变化、企业面临的问题乃至危机，他们渴望创新；在另一端，一线的工程师每天面对用户的反馈、产品所遇到的具体问题，也是创新的主要来源。

而中层虽然起到了“上传下达”的重要作用，但是他们离战略和一线都不够近，因此成为了最希望保持现状的一群人，对变动和革新产生排斥心理。

其实，从上个世纪80年代的杰克·韦尔奇（Jack Welch）开始，随着“扁平化”、“平台型组织”、“合弄制”等管理新概念疯狂来袭，很多着了火的巨轮企业，往往会从“砍向”中层开始下手，无论是国外的西门子、AT&T，还是国内的海尔、阿里巴巴。

中层管理者噩梦时代的开启

管理大师拉姆•查兰（Ram Charan）曾表示，企业要想真正拥抱并且受益于这个时代，实现倍增的增长，就需要来一场组织管理的革命。

在传统的科层制企业中，战略规划层、专业执行层和一线操作层组成一个金字塔式的形状。中层上要落实战略布局，下要带领员工拼业绩，成为了承上启下、无法替代的关键角色。

这种传统的科级型被比喻为“章鱼型”组织。其各个和外界直接接触的部门就像章鱼的触角，将收集的信息、资源请求和决策请求向大脑（也就是组织的决策部门）传递。大脑接收到这些请求之后，对信息进行处理，完成必要的决策，并将指令下传给各个触角，触角再根据指令来完成动作。

虽然横向的专业分工和纵向的类别授权，厘清了每个岗位的角色，看似秩序严谨，实际上却同时也导致了部门之间的分工不清，和上下级之间的授权不明，催化出“部门墙”和“隔热层”。随着企业规模的扩大, 用来控制庞然大物的管理层次也逐步增多，但是在高不确定性市场的来袭之时，敏捷反应已经成为了组织的必然要求，这些顽疾进一步制约了企业的运转效率。

在杰克·韦尔奇看来，最接近工作的基层人员必然最了解工作。当一线的想法没有被当场激发出来并化为具体的行动时，整个组织就无法充满活力、创造力与生产力——这一观点与张亚勤不谋而合。

当时的GE已经拥有12层管理层。韦尔奇决定要颠覆成本高昂的官僚体制，迅速将组织层级削减为4-5层，连公司的主要部门也无法幸免。战略决策则交由每项业务的执行人员和韦尔奇自己负责。从此，GE举办了几十万场的群策群力的“代表会议”，将一线源源不断新的“点子”转化为自身创新的永动机。

在GE的试水下，美国诸多公司都在20世纪80年代开始着手精简机构，取消一些中层管理者的岗位，实现内部指挥链条最短化。

至此，践行组织结构“扁平化”开始风行。

在数字工业化的战略引导下，西门子在2015年开始取消了组织内部的整个中间层级；随着电信行业从电缆和硬件转向网络和云技术，AT&T从由原来的七层缩减为四层；美牟银行和大通银行在合并为全美第一大银行——摩根大通集团后，宣布计划10年内将中层管理人员削减掉30%～40%；2014年沃尔玛的大裁员计划中，中层管理岗位受到最大冲击，官方表示这是“根据顾客和市场的快速变化简化业务流程的必经阶段。”

如今的中层更是众矢之的

随着互联网革命的深入，企业的商业模式也在发生巨变，组织结构的变形再一次成为一场你追我赶的革命运动，中层所得到的特殊待遇，已经远远不止“削减”这么简单了。

张瑞敏近年来似乎成为了中层创新的坚定反对者。

海尔在不到两年的时间里，将在册员工总数由86000人缩减至64995人，其中被清洗掉的大部分是中层领导者，即便如此，他号称依然要大刀阔斧裁掉1万名以中层管理者为主的员工。

这一切因为“互联网逼着你去掉中间管理层”。张瑞敏表示，过去海尔全国有三万多个门店，信息要从县、市到地区一层层地上传。“企业中间层没有什么神经，也不会把市场的情况反映进来”、“现在有互联网了，所有的信息都可以上传到网上，那我何必让这些人弄？”通过将员工分为多个自主经营体，实行“人单合一”，他正力图把海尔变为了一家“没有上下级”的企业，

韩都衣舍则将权利下放到300多个“产品小组”中去，它们对产品设计、产品生产和品牌运营等方面的具体事务都拥有决定权。管理层只为其设定业务方向和战略目标，不再提出详细要求。过去对基层发号施令的中层已经不复存在，他们只负责“产品小组”之间的协调工作。

这两家先行者所代表的新的组织形态——“平台型组织”，正在一步步颠覆传统的企业中层。

而一种管理系统的新模式——“合弄制”（Holycarcy）则对科层制提出更为彻底的质疑。 CEO正式把管理权威转交给一个根据公司内部“宪法”成立的管理委员会，公司员工则重新自由组合成一个一个的小组，传统职位的职能被分解为一个个“角色”（roles）。部门被不同的圈子（circles）取代，中层经理的功能成为了圈子各自的“领导链” （lead links）。由“人及固定岗位”定义工作，转变为“围绕工作任务”来定义。

这一“民主风潮”已经从硅谷的Amazon、Google刮到了中国的滴滴、百度。

号称“消灭中层”的企业，只是在重塑中层

其实不难发现，“剑指中层”的诸多管理者，实际上依然对它们偏爱有佳。

“知识管理之父”野中郁次郎认为，在组织进行变革时，真正起作用的不是“自上而下”或者“自下而上”的形式，而是强大的中层团队。这是因为“承上启下”并不是简单的上传下达，而是通过“催化剂”的作用，将领导者的战略愿景和自己团队“知识体系”相互融合。

海尔在串联式的组织结构变为并联式之后，其内部只保留了三种人：平台主、小微主、创客。创客是从事创业的员工；小微为通常不超过8人的微型创业团队；而平台主不再是中层领导，而是聚焦于资源配置，使创客和小微最大效率地在海尔的平台上快速变现价值。

张瑞敏表示“这部分中间管理层下来了之后，并没有被推到社会上”。原先的中层——如今的“平台主” ，已经脱离了传统管理曾经的语境，成为了联系企业和市场的桥梁，一改往日游离于战略与一线之间的守旧姿态，进化为进一步影响变革运动的中坚力量。

巨人网络曾一度面临营业收入过分依赖于网游的经营瓶颈。2015年11月，董事长史玉柱公布了砍向巨人网络三板斧，准备将该企业全面转向于对手游业务的研发。其中第一板斧就砍去了近80%的管理者，六层的管理层级削为三层。

但其实，这些被“削官”的中层其实并没有被真正裁员，而是从管理岗转到技术岗，进入到开发游戏的新工作中。原来的管理者被工作室制作人所取代，他们必须同时具备管理和执行的能力，即时有效地对市场和用户的需求进行反馈。

2015年12月，阿里巴巴宣布构建“小前台、大中台”的组织结构和运营机制。阿里电商事业群被打破了树状结构，转变为一批快速决策，敏捷行动的“业务小前台”。前端需要依据的市场更敏捷、更灵活地做决策，而服务于运营数据能力、技术能力、产品能力的“大中台”则成为阿里巴巴生态体系的发动机。

与此同时，彻底取消中层的合弄制，也在实践中不断质疑为是“民主组织的乌托邦”。没有了分工和授权的明确划分，市场营销、人力资源、客户关系等具体工作职责无序地分散到企业的全体员工身上。合弄化一年以后，亚马逊旗下电商Zappos八年来首次跌出“Fortune百名最适合工作的公司榜” （100 Best Companies to Work For ），一年内离职率高达29%。

但是，无论是“合弄制”还是“扁平化”，目前都还没有最行之有效能彻底取代科层制的组织架构的管理模式。

当公司规模很小、员工都是8090后和程序员时，“合弄制”能够顺利运转，但当公司在海外有生产基地或分支机构时，继续实行“合弄制”可能会是一场灾难。如何控制、调度庞大的员工群体在“合弄制”下会是个严峻的挑战。

削掉过多的层级使之扁平化之时，如果削得不够彻底，会有一些老人、老办法、老习惯、老思想等等附着在扁平化单元上面，使得扁平化组织尾大不掉。扁平化如果变革得不够彻底，就无法捕获扁平化带来的价值。

即便是总“绕过中层寻找创新”的百度总裁张亚勤，也进一步提出，企业中的加速器、孵化器以及小团队一定程度上就是要绕开中层。但是在企业壮大了之后，如何能把中层的思想凝聚起来，就成了影响创新格局关键问题。

“中层”并非无用，它需要被企业战略赋予一项与”创新”息息相关的新功能。