首先说明，这篇文章不是评论稻盛和夫的阿米巴，我在5年前撰文探讨过这个话题，有兴趣的朋友可以去网上搜《阿米巴：管理控制还是文化控制》。

最近听说有几家使用SAP ERP已经不少年的百亿级的消费品和零售企业，聘请了同一家以“阿米巴落地”而知名的咨询公司来引进“阿米巴管理”。我看了这家咨询公司的网站，网站上内容很丰富，既有阐释“中国式阿米巴”观点的文章，也有详细的培训课程介绍，甚至还有“阿米巴软件”。

看完后，一方面很佩服这位出身培训师的公司创始人的生意头脑，借力稻盛和夫的阿米巴（他们把自己称为“中国式阿米巴”，区别于“稻盛式阿米巴”），把管理会计最基本、容易理解和操作的内容，包括责任中心、费用分摊、转移价、计划预算以及绩效激励等进行了包装（管理会计中比较复杂的课题，例如产品成本的标准成本法，费用分摊的活动成本法等，“中国式阿米巴”都没有涉及到），改换了一些别处心裁的名词，例如把成本中心、利润中心、投资中心分别叫“成本巴、利润巴、投资巴”，相应负责人叫“巴长”，还加上“细胞裂变”之类的比喻。这种只改换名词，保留管理会计基本原理的方法很讨巧，不犯任何知识性、技术性错误，让人难以指责；对于向管理者普及管理会计知识，也起到了一些积极作用。

另一方面，我非常担忧篡改标准管理术语所造成的概念混乱。

那家咨询公司创始人在开创这套中国阿米巴理论之前是搞人力资源资源培训的，也是把职位、薪酬和绩效等人力资源管理的基本原理发明了一套自己的话语体系（貌似这是管理培训界的常见套路）。恰好有位企业老板曾跟我探讨人力资源管理，用的那些我从没有听说过的术语，我去网上搜了下才找到出处，想来应该是请过那位大师培训或咨询。

人力资源管理领域的术语本来就比较混乱，同样的内容，不同大牌咨询公司都有自己的术语名词，国际大公司实践中也各说一套；不管术语怎么变，对企业来说，好用就好，对老板来说，高兴就好。而管理会计比人力资源管理的标准化程度要高。

那些已经花费巨资实施SAP ERP的企业，也许并不知道，SAP ERP是全世界功能最强的、与业务集成的管理会计软件，没有之一，或者，他们不知道对于组织和个人的权责、绩效管理的做法的科学名词叫“管理会计”。这些中国企业在管理水平不具备时，就上了SAP ERP系统，SAP还真只是一个记账系统的作用；上系统后，当出现管理会计的需求，却又是在骑马找马，“中国式阿米巴”对这类中大型企业深入应用SAP ERP，或者实施管理会计实务的“名门正派”，产生了巨大的理念误导，不少SAP顾问跟我抱怨企业老板要看SAP能不能做阿米巴，觉得难以沟通。

管理会计没有信息技术手段是不可能实现的，一般来说，它包含ERP和BI两个层面：ERP能够从组织单元、交易类型上，提供对业务活动的管理会计记账，而通过BI工具，实现多种管理会计规则（例如分摊、计提）报表、获利分析报表、活动成本法报表等。

除了有名的“中国式阿米巴”外，市面上还有各种流派的中国式阿米巴理论，例如“酒类营销阿米巴” “服装合伙人阿米巴”，基本上都是对渠道通路中的销售人员、加盟商或零售店的获利能力测算，对各种费用分摊方法的应用，从而明确利润分配或者销售激励而已。

这些理念混乱的症结在哪里？

我认为是中国的管理学教育。管理会计的基本原理，应该是MBA课上教的，民营企业家们，上MBA不合适，上EMBA，又都去忙着社交了；老板不懂阿米巴和管理会计，手下总要有人懂啊。可是，每年有那么多MBA毕业进了企业，有多少MBA真把管理会计学会了，用起来了？从这个角度来说，中国的管理学教育真是非常失败。理论的阵地，名门正派不去占领，自然会有邪门外道去占领，这就是中国阿米巴盛行的背景。

最后推荐一本我个人最推崇的管理会计教材《管理控制系统》，“中国式阿米巴”基本是来自这本书的内容了，引进阿米巴的老板们，让你们手下先学学这本书吧。