尽管在产生大量原创并且有用的想法上，多样化的团队构成似乎更有优势。但是实验研究表明，一旦给团队分派的任务是选择某种想法并予以执行时，这种好处就不复存在了，也许是因为多样化阻碍了共识。

对108项研究和一万多个团队的meta分析表明，多样化团队所产生的创造力收益会被固有的社会冲突和决策的缺陷所破坏，而同质团队则不如此。因此，对于组织来说，一种有意义的做法就是：对于专门探索或提出想法的团队而言，要促进其多样化，同时还要借助同质性更高的团队来策划并执行这些想法。

这种区别反映了与创造性过程相关的心理能力：发散思维、开放性经验和勤于思考是产生大量原创思想的必要条件，但除非伴有集合思维、专业知识和有效的项目管理能力，否则这些思想将不可能成为实际的创新。对所有谈论创意有多重要的观点而言，最关键的一点是创新。大多数组织都有过剩的创意，这些想法从未付诸实施，单纯扩大多样性是无法解决这个问题的。

如果团队受到有效的管理，多样性导致的冲突可以得到缓解。这不足为奇：领导力是团队和组织的基本资源。这是一种心理过程，使个人把各自私人安排放到一边，为了团队的共同利益与他人合作，明确了我们渴望超越他人和与他人相处的愿望之间的自然张力。所有这些在团队多样化的时候尤为重要，因为对于团队成员而言，从他人的角度看待问题、理解他人、压抑自己有意识或无意识的偏见会更困难。

大多数的研究都假定，多样化与创造力之间呈现线性相关，但近来的证据表明，适度多样化比高度多样化更有益。这一发现与管理科学中的过犹不及理论相一致，它提供了让人信服的证据来支持一种观点：如果走向了极端，即使是最理想的品质也会有阴暗面。换句话说，凡事适度就是好的（除了适度本身）。

4.深层次多样性是关键

关于多样性，大多数的讨论都集中于人口统计变量（比如，性别、年龄和种族）。然而，多样性更具趣味性和影响力的是心理方面的（比如，性格、价值观和能力），也被称为深层次多样性。

人口统计学变量使刻板印象和偏见特征持久化，而深层次的多样性集中在个人身上，使人们对人类多样性有了更深入的了解。不管你是专注于光明或黑暗的人格特征、动机和价值观，还是真正的创造力，与个体之间的差异相比，群体差异是微不足道的，即使个人是同一个群体的一部分。

不管劳动力差异有多大，也不管我们研究哪种类型的多样性，除非有一种共享知识的文化，否则多样性都不会增强创造力。对组织内社交网络的研究发现，在那些相互联系更紧密的群体中，创造力水平更高，尤其是当那些具有创造性和内部开拓性的个体处于这些网络的中心节点时。

尽管多样性能否培育出创造力这个问题既有趣又重要，但也应该注意到还有许多其他对创造力更有影响的因素。如一项为期30年的开创性meta分析研究显示，对创新、愿景、任务导向和外部沟通的支持是产生创造力和创新的最具决定性的因素；大多数变量，包括团队组成和结构，影响则弱得多。

同样地，与关注多样性相比，通过发展专长、分派有意义又有趣的任务以及改善创新思考技巧三种方式，个人和团队都能在创造力方面收益更多。还需要指出的是，一种更好的提升创造力和多样性的方式是以创造力为基础甄选员工，而不是根据他们的认知能力或是教育证书，只有这样才能提高组织的多样性水平。从这种意义上来说，创造力可能带来多样性，而不是相反。

简而言之，也许有比提高创造力更好的理由去创建一个多样化的团队和组织。并且，如果你实际的目标是提升创造力，有比促进多样化更简单、更有效的方法。