2012年，某顶尖零售商开始寻找新任CMO（首席营销官）。职位描述的第一段听起来就让人兴奋不已：新任CMO职责重大，负责带领公司提高收入和利润。

这似乎是每个CMO都渴求的机遇。果不其然，公司找到了一位来自包装消费品领域的高管。他经验丰富、才能出众，加入公司时决心要有一番大作为。

但一年过去了，新任CMO万分沮丧。

他本以为，根据职位描述、他与公司招聘专员和CEO的谈话，再加上他的经验，他有权力制定促进增长的战略。但出乎意料的是，他的大部分职责仅限于营销宣传领域的业务，包括广告和社交媒体。他没有产品发行、定价和开设门店的职责，而且在这些方面的影响力有限。他告诉我们，问题并非他能力不足，不能实现公司的目标，而在于这份工作的设计漏洞百出。作为CMO，他的实际责权与CEO对他的期望严重不匹配——任何人都很难在这个职位上取得成功。和我们对话没多久后，他就离开了这家公司。

在研究高效CMO的成功之道时，我们多次听到类似的故事，已经超过本应听到的成功案例。这些故事证明了CEO和CMO之间的关系出现了严重问题。

2012年Fournaise MarketingGroup所做的全球调查，强调了两者之间的紧张关系：80%的CEO不信任或认为CMO无关紧要，而这些CEO中仅有10%的人对CFO和CIO持同样态度。CMO也发觉一个重大问题。在我们的调查中，74%的人称，受职责所限，他们不能充分施展拳脚，介入公司的经营。

CEO与CMO之间的分歧有助于解释，为何CMO在C级高管中的人员流动率最高。我们的研究表明：57%的CMO在职时间仅为3年，甚至更短。

我们认为，CMO流动率偏高很大程度上缘于职位设计存在纰漏。任何公司都可能雇用到不合适的人，但若责任、期望和绩效评估不一致且不现实，CMO注定会失败。要想终结这一问题模式，我们建议CEO根据以下四大步骤进行思考。

我们先问一个简单问题：CMO究竟都要做些什么？出人意料的是，这个问题没有普遍认同的明确答案。

我们在研究中采访了300多位高管招聘专员、CEO和CMO，进行多次CMO调研，分析多家大型公司发布的170份CMO职位描述，并查阅了500多个CMO的领英职业档案。我们发现，这些CMO肩负的责任以及他们自身的技能、所受培训和经验都有极大差别。（注意：我们将公司最高层的营销高管通称为“CMO”；有些公司可能用不同的名称指代这个职位，比如营销执行副总裁。）

我们观察到，多数CMO都有固定的核心责任。90%多的人负责营销战略和执行，超过80%的人掌控品牌战略和客户指标。但他们的职责不止于此；其工作范围已经大到难以想象，从定价到销售管理、公共关系、电子商务到产品开发与分销，不一而足。

当然，不是所有CMO职位都必须一样。不同公司有各自的需求、挑战和目标，而这些都要反映在CMO的职责里。CEO在考虑职位候选人之前，必须先决定哪类CMO最适合公司。我们在研究中确定了3种截然不同的CMO类型。 

• 战略家（31%）：制定增长战略。负责创新、客户洞察和分析，以及产品设计。

• 商业化负责人（46%）：通过营销宣传带动销售增长。负责广告、数字内容、社交媒体、促销和活动。

• 负责损益管理并监管整家公司事务的领导者（23%）：设计战略并监督商业化，促进增长，提高利润。负责创新、产品设计、销售、分销、定价和营销宣传。

CEO如何判断哪类CMO最适合自己的公司呢？

CEO在决定CMO该从哪方面发力后，就要对该职位的责任有相应规定。几乎所有CMO都负责品牌战略和获取消费者洞察。关注战略的CMO还须监督公司“智库”创新研发和产品设计的工作，但基本上不负责将战略融入到广告或营销宣传策略中。

负责商业化的CMO必须在制定品牌战略方面承担重要责任，并通过社交、数字、广告和内容方案，开展活动和建立伙伴关系等手段，将品牌战略转化成可以提高销量的营销计划，但几乎不负责公司层面的前期战略决策。负责公司整体损益的CMO应对整个流程负责。

让期望和责任匹配是很容易出错的环节。公司一般会将CMO的职责描述成改变公司整体业绩的角色，但若你仔细研究这些工作职责，很快就会发现，CMO只担负商业化的职能。换句话说，公司的期望通常会远超出实际给予CMO的权力。

如果CEO劝说已经有份不错工作的候选人来公司担任CMO，问题就会更加严重。尽管很多高管在招聘过程中都会“夸大其词”，给候选人过多期许，而我们的研究表明，营销招聘中使用这些伎俩会造成更严重的后果——所有人都不清楚CMO的确切职务，对CMO的期望也不能达成一致。

步骤3：指标和期望必须匹配

确定工作职务和责任后，CEO须定义评估CMO成功的指标。

理想情况下，担负商业化职责的CMO要对预算目标、项目成果（如网站改版）、营销项目效果（如增加店铺人流量）、管理成果（如提升员工满意度和绩效）负责。承担战略职责的CMO则应对与公司业绩相关的因素负责，比如增加收入或同店销售额；此外，他们还要完成预算目标并取得管理成果。负责损益管理的CMO当然要根据公司总收入和净利润、预算执行结果、项目和管理成果，对其进行评估。

以上方法也许听上去并不陌生，但实际上很少得到应用，这一点的确出人意料。在我们的研究中，仅有22%的职位描述提到了CMO的评估和问责方式，仅2％有专门阐释工作期望的部分。尽管90%都多少提到了工作期望，但往往含糊其辞。比如某个技术公司希望营销主管“帮助公司制定并执行一个激进的增长战略”。成功的评估指标具体是什么呢？是制定出一个战略计划，还是某种增长目标（如果真是如此，评估方法是什么）？如果指标和目标都没有事先确定，CMO如何知道自己是否实现目标了呢？

即使定义清楚了CMO职责，评估候选人依旧是个挑战，因为他们接受的培训、经验迥然不同。营销人员没有律师和会计所需的专业认证。我们调查的CMO中，仅6%的人有市场营销学的学位。尽管44％的CMO有MBA学位，但他们的教育背景相差极大，包括工程学、经济学、数学、哲学、政治学、心理学和其他学科。

因此，营销高管在事业起步阶段，学习到的经验类型和接受的培训（确切地说，他们早期是否在负责战略、商业化或兼顾整家公司事务并担负损益管理职责的CMO手下干事）在很大程度上，决定了其事业后期阶段最适合的职务。

通过分析，我们发现，CMO还会遇到一个绊脚石：在几乎所有CMO的职位描述中，公司赋予CMO的责任和对其经验要求之间存在巨大差距。举例来说，我们研究的职位描述中，39份材料都指明CMO负责监督产品战略，却没有要求CMO在这方面有一定经验。有时也会出现方向完全相反的问题。在39份职位描述中，34份都要求候选人有直效行销方面的经验，虽然职位本身不包含任何直效行销职务。

如果CMO的职位设计未经深思熟虑便草草决定，失败概率会很高。CMO的短命魔咒由来已久，而解决这一问题需要CEO、CMO和高管招聘专员都重新思考对CMO的期望、职位设计和评估标准。公司如果从一开始就设置了正确的CMO职位，然后找到正确的人担任职务，那么每一个人——C级别高管、其下属以及股东，都会获益。

［本文作者金伯利·惠斯勒（Kimberly A. Whitler）为弗吉尼亚大学达顿商学院市场营销学助理教授，曾是PetSmart公司高管，并担任过David's Bridal and Beazer Homes公司的首席营销官；尼尔·摩根（Neil Morgan）为印第安纳大学PetSmart市场营销学教席特聘讲座教授。]

---------------

附文：7个年代看清CMO进化史

作者 ／卡伦·弗莱特（Caren Fleit）

             光辉国际全球营销业务负责人

营销渠道和工具在过去几十年中不断发展，而C级别营销高管的地位和责任也与日俱增。