身为管理者，你是不是觉得很多员工只计较工资，对公司的未来发展毫不关心。

在传统的绩效管理流程中，经营目标由管理层制定，有些指标脱离实际，没有关注员工的日常生活。在不合理的考评中，他们不得不优先顾及自己和小团队的利益。

近年来，一种名叫OKR的管理方法开始风行，先后为英特尔、谷歌、Zynga、领英等公司贡献了高速增长，号称可以恢复商业目标尘封已久的魔力。对此，领英资深产品经理克里斯蒂娜•沃特克 （Christina Wodtk）在总结硅谷的管理经验时，表示——

“如果使用得当，OKR可以让任何一家企业焕发生机。”

其实，OKR不是什么新鲜事物。它的前身是惠普鼎盛时期的内部管理系统——目标管理法（management by objectives，简称 MBO）。MBO贯彻两个原则：

• 不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么；

• 用关键结果衡量工作绩效。

在被英特尔公司改造成为“OKR”后，它拥有了更清晰的操作流程。

• O表示目标 （objective）—— 你想做什么事情。比如，优化数据库、加速网站访问，从而提高客户满意度；把最新的品牌商标更新至所有的文档材料中，使公司在客户眼里显得更专业。

• KR表示关键结果（Key Results）——你做这件事的程度（比如，最新上线的游戏达到2.5万/天的下载量）。公司每周要对员工的完成度进行跟踪回顾，让每个人更准确地预测自己的产出。

一、在实施 OKR 前，要先明确企业的使命

谷歌的使命广为人知——“整合全球信息，使人人皆可访问和受益”，亚马逊的是：“成为地球上最以客户为中心的公司”。Zynga公司说我要“通过游戏连接世界”，菲滋咖啡的店员们则会告诉你他们要做的是 “让你的每天更美好”。

很多初创公司以为，“使命”是大公司惯用的宣传伎俩，因此都没有为自己创建使命。但是，OKR是自上而下关联的，失去方向很容易让OKR产生混乱。沃特克认为，管理者可以用一个简单的格式描述自己公司的使命——

 我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）(改善人们的生活或减少人们的痛苦) 。

在明确公司使命之后，你就可以先设定公司级的 OKR，之后是部门的，最后是员工个人的。在谷歌，所有OKR都被放置于内网上公之于众。

二、你的季度会议需要贴满便利贴

季度会议的作用极其重要。团队需要认真审视公司的战略方向，并进行争论、做出抉择。

在其新书《OKR工作法：谷歌、领英等公司的高绩效秘籍》中，沃特克提出，参与季度会议的人数不宜过多，十多个人就够了，一般由CEO发起，高层管理人员都应该参与，时间一般为4.5个小时，2个小时一个环节，中间留 30 分钟休息，每个高管都要准备一两个目标带到会议上。会议之前，高层应该向公司全体员工广泛征求意见。

会议一开始，主持人要先把员工最认同的目标，用便利贴贴在墙上，再让高管补充上自己的的目标。集合之后，通用“讨论—辩论—争论—投票”对其进行排序，决定什么是公司下一季度的整体OKR。

接下来，会议要动员所有高管，列举他们能想到的衡量目标的指标，并给每个关键结果设置具体的目标值。此外，要确保所有OKR都具有挑战性——团队要有50%的信心能完成它。参会者还需要相互审视：有人故意放水设置较低的目标吗？有人过于鲁莽设置了不可能完成的目标吗？

会议的最后5分钟要用来确认最终的 OKR ：这是让人受到鼓舞并有灵感的目标吗？设置的关键结果有意义吗？它们很难实现吗？

团队要不断对其进行调整，直到参会高管都满意为止 。

三、周一要确定职责，但不能做成汇报大会

每个周一，团队要盘点OKR的执行过程，明确本周具体需要完成哪些任务，才会让目标更进一步。沃特克推荐一种四象限的OKR展示形式：