家乐福经历了戏剧性的一天。

1月18日，法国媒体《回声报》报道，家乐福正在研究出售其在中国的业务，并指出买方是欧尚、阿里巴巴。几个小时之后，家乐福方面便否认了这个说法。二十多天前，2017年12月21日，据法国月刊《Capital》未注明的消息来源称，家乐福首席执行官Alexandre Bompard已聘请三家投行研究剥离中国、阿根廷和波兰业务的方案。对此，家乐福同样给予直接否认的态度。

“大润发都卖了，家乐福凭啥不卖？”张宏兵听到家乐福出售传闻时说，“出售家乐福是迟早的事情，现在只是价格问题。”他曾经是家乐福中国的一名高管，在这家公司就职十多年。

退出中国市场的传闻自5年前就开始了。而家乐福正在考虑出售的传闻在最近一个月内就传播了两次，让这位法国第一大零售商在中国萌生退意的戏码愈发逼真。就算家乐福不断否认，它的言辞似乎没有什么人在乎——卖掉家乐福，已经是这个行业内公开的秘密。

只是现在家乐福已经不好卖了。

在2010年前后，家乐福就已经开始计划出售。张宏兵也经历了那个时候的动荡，彼时的家乐福仍然保持着不错的盈利能力，但因为价格原因这个计划最终没有实现。虽然家乐福在各地方的子公司绝大部分是独资，但在最赚钱的上海地区有联华参股。所以在出售谈判的时候，一方面股东可能不愿意卖，毕竟现金流和利润充足；另一方面，当时中国市场的资本并不如现在这般凶猛，换句话说，当时没有谁能买得起家乐福。

“但现在不一样了，大润发好卖因为他赚钱。现在家乐福亏损，还得承担他的亏损。”张宏兵说。就在1月15日，大润发正式与阿里巴巴完成股权交割。阿里巴巴以224亿港元，完成高鑫零售（大润发和欧尚的上市公司）36%股份交易。

这些变化与内部决策，在外部看来就是一次次的传闻，澄清；再出传闻，继续澄清。

家乐福多少有些被逼到墙角的尴尬，这和这家法国零售巨头20多年前进入中国市场，并迅速引领风骚的姿态完全不同。

黄埔军校

法国人施荣乐（Jean Luc Chereau）如果再回到中国，那么这里一定是他职业生涯当中最值得为之骄傲的一段经历。

1999年他被家乐福法国总部从台湾市场转调至中国大陆，负责中国市场的业务。在施荣乐任期的7年时间，家乐福完成了在中国的整体战略布局，一共开店81家。尤其是2003至2006年的3年间，家乐福门店数以每年16家的速度递增。这也使得家乐福在外资零售始终保持门店数第一，成为中国市场上名副其实的大卖场巨头。

张宏兵还记得当时家乐福新店开业时的场景。开门前等待入场的消费者会挤满卖场大门，货架上为开店而设置的优惠商品用不了多长时间便会售罄。家乐福在当时中国人眼中，是一种颇为高级的卖场购物模式。它与这个国家此前流行的小卖部完全不同，大卖场是一种新时尚。

家乐福作为大卖场业态的首创者，在征服中国消费者的同时，也为中国最早一批零售商打开了新世界的大门。行业内都在向家乐福学习，并且觊觎家乐福的管理人员。如果简历上拥有一段家乐福的经历，那么在寻找下一份工作时，谈一个好价钱并不是什么难事。

“挖角确实厉害，不过家乐福在辉煌时期扩张很快，不怎么担心人才流失。”张宏兵说，家乐福在当时被誉为零售界的“黄埔军校”。

家乐福当时确实有着清晰的扩张策略。

施荣乐为了加速家乐福开店，赋予各地店经理极大的自主权，让他们来决定选择商品、定价，甚至选址。这在短期内调动了人员积极性，贡献了惊人的高销售额。

“家乐福店长的权力非常大，收入也非常高，有50至100万元年薪。他们不用像沃尔玛那样大多数商品由总部采买，而是对家乐福货架上的大部分商品都有把控权，通过进场费的形式为家乐福创造了后台毛利。”复星集团商业顾问程岗对界面新闻说，他曾在早年间做过上海大卖场的调研，“而且家乐福不需要建立配送中心，所有商品均由供应商直接送至家乐福门店仓库。”

这种轻资产模式在大卖场跑马圈地的时代有利于家乐福攻城略地。

2006年，家乐福在中国的门店数突破100家。当时的沃尔玛在中国仅有60多家门店，它还在希望通过收购台资超市品牌好又多（交易在2006年10月开始，收购金额10亿美元）来加速布局，赶超这位来自法国的竞争者。

不思进取

神像开始从2010年逐渐坍塌的。

在此之前家乐福内部已经发出了不少危险的信号。

在施荣乐时代，灵活放权的管理战略让家乐福实现了门店的急速扩张以及高度的本土化。但这也给后来的家乐福发展埋下了隐患。

例如门店权力过大导致总部无法集权，这进一步导致各个门店质量差异较大。一旦店长管理能力较弱，整个门店就很难经营出色，个别门店甚至表现糟糕。这样的弊端，在2008年之后，市场竞争激烈的大环境下很容易被暴露。

直到2007年，罗国伟（Eric Legros）正式出任家乐福中国区总裁之后，开始对家乐福中国区进行改革。逐步回收门店权力，并在家乐福华东、华中、华南、华北4个大区下面设立以城市为单位的CCU（城市采购中心，City Commercial Merchandise Unit），把门店原有的采购、促销、费用谈判权收到CCU。改革取得一定的成效，但在一定程度上削弱了店长的积极性。被削权的店长没有上升空间（家乐福中高层重要职务多为法国籍），随后出现了店长离职潮。

动荡局面容易产生颓势，但在内部还在反复磨合调整的时候，意外来了。

张宏兵把2008年视为家乐福在中国发展史上受到的最严重的外部因素冲击。2008年4月，北京奥运会火炬传递在巴黎遭到不公待遇。中国民众把愤怒发泄在了法国企业家乐福升上。抵制家乐福，零售行业提及2008年不会绕开这个话题。

“于是政府对家乐福也开始若即若离。这之前家乐福可是最受地方政府欢迎的外资企业之一，他们会拿出最好的位置收最低的租金给家乐福，但2008年之后变了。”张宏兵说。

但最致命的因素还是内部的不思进取。

张宏兵在家乐福工作的时间，正好是家乐福在中国最为成功的十几年。内部也曾经发觉大卖场本身已经出现了问题，“但家乐福那时是处于躺着赚钱的阶段，没有人管那么多。不思进取，错失了几次转型的绝佳机会。”张宏兵说。

而在零售行业资深人士陈岳峰看来，也正是这种不思进取让家乐福本来建立却一直缺位的供应链和物流体系，最终成为家乐福自救的阻碍。

2010年7月，家乐福西安小寨店关店。这是家乐福第一次关闭在中国的门店。

节节退败

如果把市场竞争视为一场游戏比赛，那么2010年前后家乐福还有续命时间。

当家乐福开始出现关店危机时，永辉超市才刚刚从福建扩张至北京，并步入资本市场。它的门店毫无设计可言，大红色的招牌带着一种土气。而大润发也一直走农村包围城市的低线城市策略，大卖场的需求仍然旺盛，还没有显现出颓势。加之大润发在成本方面控制得不错，单店平均盈利能力高于沃尔玛和家乐福。

家乐福有充足的时间调整，但是它并没有付诸行动。

家乐福一个最大的短板在于供应链缺失。它没有建立自己的配送中心和物流环节，所以没有自己的供应系统，家乐福的物流体系一直是由供货商将货品直接送达店面在大卖场的黄金时代，供应商处于相对弱势。但是家乐福并没有对优质上游企业进行并购或者参股而产生供应链协同。

永辉在暗中做了这件事。

永辉当时在生鲜供应链端通过买断、直采等方式，不断积累自己在生鲜的供应渠道与链条，并把这样的做法延伸至其他商品品类。以至于如今它在生鲜领域已经建立起了自己的壁垒。“永辉在国内能做到这个地步已经是供应链扁平化的高手了。”张宏兵如此评价家乐福如今的对手。

大润发虽然没有像永辉那样，在生鲜供应链端进行产地直采，但其凭借超强的门店执行力和效率，用低价策略在三四线城市的客流实现逆势增长。“同时，由于每个员工拥有门店股份，这种刺激员工积极性的做法后来也被开始模仿。”复星集团商业顾问程岗说。

事实上，在供应链上游寻求合作、提升商品竞争力是日本、美国的零售商的通常做法，例如7-11、沃尔玛美国、Costco等零售企业经常联合上游企业共同开发商品，甚至买断供应链，加强商品差异化优势。

其实，沃尔玛也曾遭遇了总部大幅裁员、精简结构的变动。但沃尔玛更重要的举动是在全国加大物流中心和配送仓库的建设，2014年沃尔玛已经在全国物拥有流配送中心20个，这在物流不断上涨的年代大幅提升了效率。此外，沃尔玛旗下另一业态山姆会员店也在那几年加速扩张，这种拥有超强供应链的业态被誉为沃尔玛最赚钱的业态。

而恰恰是没有物流配送中心和库存模式，让家乐福无法在短期内用巨大代价迅速建立这样的供应链体系。早在施荣乐和罗国伟时代，物流和配送中心的建议就被提及。但一直到罗国伟卸任的2011年，物流中心的计划因成本过高被搁置。

随后，家乐福中国新一任总裁唐嘉年（Thierry GARNIER）上任，但他直到2015年才开启了家乐福在中国的最大变革。这些变革主要包括三个较大的方向——集中采购权、开建配送中心、上半年上线电商业务。

集中采购权就是家乐福将全国的24个城市商品采购中心（CCU）重新组建成6个大区采购中心，各城市门店的采购和运营将被分离。与6大采购中心相匹配的是，辅以建立六大配送中心，类似沃尔玛在中国的做法。

“太晚了。”陈岳峰如此评价家乐福随后的一系列动作。

2009年，家乐福的门店数量被大润发超越。2010年，家乐福的销售额被沃尔玛超越。

2012年后，家乐福中国业绩和利润，开始进入到双下滑的阶段。 到了2016年，家乐福的单店业绩从2009年的2.35亿元滑落至2016年的1.58亿元。而大润发和沃尔玛的单店业绩分别为2.54亿元和1.75亿元。

很显然，家乐福落后了。

积重难返

家乐福在零售模式上的一些新尝试，也没有成为拯救其颓势的超级英雄。

2014年，家乐福在上海推出橙色鲜亮的“Easy家乐福”便利店；随后一年，家乐福开出了购物中心。2016年，它还将部分门店调整至24小时营业。但都不被看好。“Easy（便利店）是个什么鬼？”张宏兵说，“便利店不像便利店，小超市不像小超市，家乐福完全找不准定位，毕竟小业态和大卖场的经营完全不一样，粗放式和精细化的风格完全不同。”家乐福虽然在欧洲有4000家便利店业态，经验丰富，但在中国仍然不能解决规模和效益的均衡问题。

一位不愿具名的家乐福内部人员也认为，家乐福现在有苦难言。

“家乐福只是以商业策略核算成本，然后选址。”他告诉界面新闻，“但现在没人愿意把场地租给家乐福，一谈太便宜了，他们喜欢付高租金的商家。包括Easy也是，我们甚至低到人家以为我们是市场的搅局者，即便已经选好的位置也会被人抢走。”

1月18日家乐福回应出售消息时，还称在4天之后（1月23日）发布来自法国总部的新一年战略规划。没有人知道这个新规划具体是什么，但是可以肯定的是它几乎没有可以挽救家乐福的可能性。

人们只看到一个事实，家乐福中国已经连续2年销售额出现负增长。

不少评论声音称，其实家乐福应该在几年前那次出售谈判中见好就收。时至今日，市场甚至已经开始怀疑家乐福的价值了。“家乐福现在比较值钱的要数那些位置绝佳的网点了。”陈岳峰说，随后他又补充了一句，“不过家乐福进入中国23年，要考虑一些门店租约到期的问题，续租的风险非常大。”

（应采访对象要求，文中张宏兵为化名）