一个成长到10年左右的公司面临的挑战就是找到下一个增长的接力棒，2018年是Airbnb成立第10年。

很多时候这种寻找需要牺牲短期的利益，甚至是避开华尔街的财务指标压力，而这正是Airbnb在做的尝试和抗争。

增长的接力棒

“接下来，我们希望做照顾到用户旅行方方面面的业务，每一个用户在旅行中花时间的方面，而不仅仅是提供住宿，比如之前推出的‘体验（Experiences）’项目，比如餐厅的预定。”在接受界面新闻专访时，Airbnb创始人Nathan Blecharczyk谈及如何面对下一个十年的挑战时这样表示。

但重要的是如何保持创新，持续向用户提供颠覆性的体验，这背后是用户黏度问题。

对于Airbnb来说，实现短期增长最好的方式，是利用现有流量去争夺传统OTA的生意——把市场上那些酒店放到Airbnb平台上。

“我们并不想成为OTA，做那些人们已经在售卖的、完全商品化的酒店服务，我们希望提高一种独特标准的服务。”Nathan强调说。

2月底，接受界面新闻专访当天，Airbnb在旧金山举办了未来十年的战略发布会，另一位创始人兼CEO Brian Chesky反复提及，“Airbnb要触及到每个人。”

的确，过去10年，Airbnb实现了高速的增长：

在运营十年之后，如今 Airbnb 已经在全球拥有 191 个国家 65000 个城市的超过 400万个房源。“房源的数量已经达到目前主流酒店品牌房屋数量总和。”Airbnb 全球政策和交流主管Chris Lehane在战略会当天表示。

更难能可贵的是，Airbnb从2016年下半年开始就实现了盈利。据彭博社报道，Airbnb 去年有 26 亿美元的营收，利润达到9300 万美元——在独角兽公司中，这并不是容易的事情，像Uber仍处于亏损状态，但其在独角兽排行榜上估值位于Airbnb之前。

酒店行业的增长并非没有天花板，摩根斯坦利在2017年第四季度发布的一项调查报告表明，Airbnb的增长正在放缓——根据对4000个用户的调查结果表明，过去一年，Airbnb增长只有3.3%，比上一年的7.9%的增长明显放缓。

保持增长的路径通常有两条，挖掘原有的收入群，或者是找到新的利润赛道。

就在战略发布会当天，Airbnb发布了“Airbnb Plus”。简单来说，就是提供更高级的住宿服务——这是增长方式的前一种，挖掘原有的生意。

这家公司对Plus房源做了严格的筛选，包括在过去一年内，房东评分在 4.8 分以上，95% 的入住率和零取消率；房间需要满足Airbnb设置的一百多项要求，包括舒适性、清洁度、高速网络、吹风机、咖啡机、整间厨房……Chesky说，这些都是 Airbnb 从房客评论中提炼出来的需求，现在成了他们的标准。

为了提供这项服务，Plus业务的负责人 Amber Cartwright介绍说，他们已经准备了将近一年。

无论从何种程度上看，Airbnb都在试图提供传统酒店业能够做到的事情。“我们并不是在创造一套酒店的标准，每个家庭都是不一样的，但我们在试图建立一种一致性，比如是不是足够干净，有没有wifi这些小细节。”Nathan强调说。

毫无疑问，提供的服务接近于对手时，能够帮助Airbnb从对手那里争夺部分用户。

除此之外，Airbnb努力在提供更细分的服务。这次发布会上，Airbnb 宣布推出四个新房源类型，包括度假屋（Vacation Home）、特色房源（Unique）、住宿加早餐（B&B），以及精品酒店（Boutiques）。

还推出了九个旅行场景，让用户通过场景需要来筛选房源：家庭旅行、蜜月旅行、差旅旅行都有不同的需求，在房源和房客变得越来越多的情况下，Airbnb 试图通过产品上的设计提高筛选效率。

摩根斯坦利在那份报告也表示，Airbnb面临的问题是如何满足用户多样化的需求。现在看来，这家公司希望通过更加细分的服务来解决这个问题。

不断尝试

Airbnb Plus的推出，是Airbnb在尝试进入其他利润赛道之后的一次调整。

2016年11月，Airbnb发布过一次名为“体验（experiences）”的服务，用户可以在平台上订购课程，或者是在这个平台上找到导游一起出游。

当时Airbnb称“体验”是2008年创立以来最重要的产品。他们认为，用户在网站定了住宿服务后，也愿意在网站上找到一些当地的活动，比如做一把刀，或者是体验当地的山顶瑜伽。管理这项业务的是CEO Chesky，也足以见得Airbnb对此的重视程度。

《华尔街日报》熟悉民宿业务人士的评论称，公司当时认为到2018年年底，上述项目的总收入能够到达2亿美元，而Airbnb收取20%的佣金，公司能够获得4千万的收入。这个预期不可谓不高，根据《华尔街日报》获得的数据，2017年这个项目产生的销售收入是1000万美元，Airbnb获得大约2百万美元收入。

但《华尔街日报》指出，Airbnb在这项业务上损失了一个亿，对此Airbnb回应称，这个数字是不准确的，到了2019年“体验”业务能够实现盈利。

在接受界面新闻专访时，联合创始人Nathan也强调，“体验”项目是他们未来的一个重要方向。

Airbnb强调“体验”的快速增长。根据他们提供的数据，在过去一年中，预订量增长了 25 倍，增长速度大大超过他们在2008年初上线住宿业务的速度。

Airbnb一直在尝试进入其它的利润赛道。就在1月23日，硅谷科技媒体《The imformation》报道，CEO Chesky从一年前开始就尝试进入航空服务业，希望成立一家航空公司，但此举遭到他们之前聘请来的华尔街高管Laurence Tosi的反对。Tosi认为，更聪明的做法应该是找一家现有的航空公司，在App上与他们做一些融合。

Tosi进入Airbnb担任CFO，被视作Airbnb进入上市倒计时的开始。他是华尔街资深高管，现在49岁，在40岁的时候就做到了美银美林和黑石集团的最高管理层，被外界认为是那种会为整个公司长远利益思考的高管，而不是谨守CFO职位的人——以成本等财务指标为本。

但即便是这样一名被认为有远见的高管，看起来也与Airbnb几名年轻的创始人想法相违背。

Nathan不断对界面新闻强调，他们并不想只是做一家传统的OTA，而是要提供前所未有的体验，“当然，这是一个很高的标准，我们一直在做尝试和考虑”，Nathan说。

就在这两个月，Tosi 从 Airbnb 离开，回到他的投资基金 Weston Capital Partners 工作，Airbnb对外也修改了上市时间表。

在战略会上，Chesky明确表示，公司今年不上市，“我们将根据我们的时间表准备上市、做 IPO 上市相关的决定。”

而在去年 3 月份纽交所午餐会上，Chesky 说 Airbnb 上市是一项进行到一半的两年计划，也就是最快于 2018 年上市。现在，Airbnb 的上市时间从最早于 2018 年上市改成起码到2019 年。

华尔街的资深CFO的离职，以及推迟上市，都给Airbnb留下了创新的空间——逃开了传统财务指标和公共监督的压力。从而能够在寻找下一个增长的“接力棒”上做更深刻的尝试，而这种尝试必须在不稀释核心价值，提供前所未有的商业模式。

在向用户提供“Airbnb Plus”服务时，这家公司需要人工去审核这些房源是否符合标准。这意味着雇佣人力的增多，也是这家互联网公司向传统酒店业靠拢的信号。

“我们做这些检查并不是通过雇员，而是合同工，在公司建立之初，Airbnb就建立了这样的合同工网络，现在我们把摄影师训练成了我们的检查员，当然他们也拍照。这就是我们避免雇佣太多人的方式。”Nathan一再强调，他们绝不会成为传统的OTA或者是酒店集团。

如果不能够摆脱传统酒店业模式，成为所颠覆的对象，对于硅谷创新公司来说，并不是什么好事情。

更重要的是，作为一个成长到第十年的公司，Airbnb也在面临新竞争者。

那些野心勃勃的新公司说，他们是Airbnb的颠覆者。

至暗时刻

“最艰难的时刻应该是2017年，所有的事情一起发生了。”Nathan说。

在他眼里，“所有的事情”包括在这一年里估值到了310亿美元，新的商业模式的尝试，竞争对手的出现、员工成倍地增长所面临的管理问题等等。

但最复杂的是员工的管理，“高速增长在2017年是非常难的，因为你突然多了这么多人，组织的基本架构发生了变化”，Nathan说，“人是最复杂的，比商业模式更复杂。”

从今年开始，Nathan将担任中国区主席，一个月至少去一趟中国。在他眼里，中国是最复杂的市场。

但中国对于任何一个公司来说，又是最重要的市场之一，因此Airbnb也不得不派出创始人去管理。

2017年Airbnb中国区管理层发生了较大的变化。10月底，中国区负责人葛宏突然离职，彼时离他升任Airbnb全球副总裁、全权负责公司的中国业务才仅仅 4 个月。当时发言人称，葛宏“已经离开Airbnb追求其他机会”。

而根据中国科技网站Pingwest报道，葛宏的离职，与 Airbnb 中国区管理团队部分成员被指公德和私德有失有关。

“过去这一年里我们不得不把更多注意力放到信任问题上，一些合伙人并没有被很好地管理好。”Nathan说这是他过去的焦虑所在。

与其它创业公司不同的是，Airbnb从创立的第一天起就是一个全球化公司——“只要全球用户一注册进来，我们就是全球的”，Nathan对界面新闻说，到了2017年他们开始面临竞争，“让我们不得不直面这些国家和地区的市场，我想我们在2017年真正进入了很多新的市场”。

Nathan强调，他们从过去10年学到的最大的经验是“本地化”。“我们到了2017年，思维方式已转变为在当地市场上成为最本地化的公司。”

过去一年还有另一件事让Airbnb感到棘手，即竞争对手的出现，比如Sonder和Parallel旅行这两家公司都像Airbnb一样，以连接用户和个性化的酒店和住宿为主要生意，在市场上都融到了可观的风投资金。

“这些事情一起发生的时候，让我们非常忙碌，也有一些压抑”，Nathan说。

但他能够看到的是，没有哪家公司能够像Airbnb那样有如此庞大的房源网络，和如此本地化的管理方式，他甚至看得到其它公司面临Airbnb的挣扎和纠结，“我想这就是我们成功的原因”。

Airbnb此前不是没有经历过艰难时刻，人们耳熟能详的那些故事，包括他们向15位天使投资人以150万美元的估值寻求融资15万美元时，没有任何人伸出橄榄枝；创始人Brain和Joe用3万美元的信用卡额度来维持公司运营；三个创始人手工装好1000盒麦片，销售了总额3万美元的麦片，并靠这些钱支撑公司继续运营……

YC孵化器的创始人格雷厄姆称他们是创业界里打不死的小强，在任何环境里都能生存。

从公司只有两个人时，Nathan就开始参与到这家公司的运营中来，但他却把2017年称为公司最艰难的时刻。从某种程度上来说，这家创业公司面临关键的转折点——必须找到一个像住宿业务那样庞大，且能持续增长的新赛道。

对于创新公司而言，持续增长、变成成熟的组织都是成长中必经的考验。Airbnb遇到了，Uber以更剧烈地方式也遇到了，而只有通过这些考核，才能够真正成为一家“大公司”。