普华永道思略特对企业高管的一次全球调研显示，超过一半的受访者认为其所在企业并不具备制胜战略，并且有三分之二的受访者表示企业并不具备执行这些战略的能力。

怀着对上述调研结果的疑惑，普华永道思略特对亚马逊、苹果、西麦斯、丹纳赫、菲多利（百事旗下的零食业务）和海尔等能够弥补战略和执行之间那道鸿沟的杰出企业进行了研究。

研究成果令我们感到吃惊：在战略和执行两方面都非常出色的企业并不遵循所属行业中流行的实践方式。相反，这些企业的负责人在五个管理行动上另辟蹊径并且做得极为出色。

第一，这些企业忠于企业形象，避免陷入一味追求增长的陷阱去追求那些自己并不具备制胜权的多种市场机会。相反，这些企业清楚地认识到自己在哪些领域做得出色，制定了切实的价值主张，打造起能够长期持续的独特能力。

第二，许多管理人员认为，应该遵循业内的最佳实践，并将外部对标视为通向成功之路。但我们研究的企业却展示了不同的一面。这些企业将战略落实至日常。它们针对自身情况设计并打造起一系列能力，从而做到有别于其他企业，随后以独特的方式将这些能力进行推广应用。

第三，解决执行问题的另一种标准业务实践方式是架构调整：改变组织架构，重新思考配套措施。在这种方式下，企业文化会被视为一种阻碍。但我们研究的企业却拒绝进行颠覆性的组织架构重组，而是发挥企业文化的作用。它们利用企业内部根深蒂固的思维方式和行为方式的力量，通过企业文化而不是结构变化来推动变革。

第四，常规的企业可能会尝试开展全方位的成本削减，从而实现全面的精益化。但我们研究的企业却在削减成本、发展壮大。它们从战略的角度重新部署资源，加大对最重要的少数能力的投入，同时削减其他方面的投资。

第五，这些企业并不是一味地追求灵活。它们并不是尽可能快地应对外部变化，相反，它们通过创造所希望看到的变化来塑造未来。

企业的高管另辟蹊径的原因，并不只是为了打破常规，更多地是因为注重于企业战略的核心问题，例如：我们想成为怎样的企业？我们的价值主张是什么？同时，他们对执行的核心问题也同样关注：哪些方面他人做不到但我们做得尤为出色？我们还需要建立起哪些能力？我们如何构想、建设和推广这些能力并加以应用？

他们无时无刻不在考虑这些问题，并且不断与团队沟通，从而使得战略和实施可以贯彻在每次决策中。他们大胆尝试的背后，是一份自信和敏锐，而这种自信和敏锐正是来自建立起的制胜权，即凭借优于竞争对手的能力在市场中开展竞争。

这五个管理行动也许不是通向成功的唯一途径，却是我们认为能够弥补从战略到实施间鸿沟的不二之选，而且看起来并没有其他途径能够带来类似的长远成功。

（本文来自于Paul Leinwand和Cesare Mainardi所著《实效战略》一书）