企业到底该怎么做，才能有效解决大客户管理症结？埃森哲调研了众多B2B企业，为大家带来了一份全面的大客户业务诊断书。

大客户是把双刃剑

在全球经济日益波动的背景下，埃森哲调研了通信设备、化工、物流、装备制造等B2B行业领先企业，发现大客户仍然是公司稳定收入来源和主要的收入贡献者。（大客户的定义依各公司而不同，但都包含价值贡献、忠诚度、成长性、财务风险等维度。）

若对大客户管理不善，不仅容易导致收入大幅度波动，甚至可能引发巨大风险。

美国著名的安然公司破产事件，直接导致其审计公司——曾名列五大会计事务所之一的安达信轰然倒下；

2010年，华为在马来西亚电信项目上的管理不善，引发客户投诉，给华为带来了剧烈震荡，令其开始深刻反思“我们是否还以客户为中心”。 

我们曾经耳熟能详的手机制造巨头，诺基亚、摩托罗拉已逐渐淡出舞台；特斯拉正在挑战汽车行业巨头；互联网电视小米、乐视以内容创收的业务模式正在改变家电行业……B2B大客户之于企业是把双刃剑，成也大客户，败也大客户。

大客户业务难做的五大症结

面对大客户业务，越来越多企业感到有心无力。

2015年，85%的B2B企业认为需要迫切提升和优化大客户的经营与管理方法，更有效地洞察客户需求，更加集中资源来聚焦优质大客户业务。这一数字较2014年猛增了32个百分点。

埃森哲B2B大客户管理研究发现，90%以上企业在开展B2B大客户业务时都遇到过以下四类场景：

场景一：多头对接大客户，各销售主体各自为战。

国内某知名装备制造企业，其销售代表参加一家大客户的招投标宣讲会时，惊讶地发现了很多来自自己单位不同部门的同事：集团、区域、代理商、各产品线销售代表……最终客户竟然收到了同一家公司不同部门及其代理商的多份投标书。

场景二：销售过程管理缺乏抓手。

国内某化工企业分公司销售例会上，大部分时间都在听销售解释业绩不佳的原因。他们缺乏有效的销售管理抓手，不清楚要看哪些关键管理指标；不清楚销售员客户业务的进展情况，今天跟客户A，明天跟客户B，后天A和B客户都已经跟丢了；不清楚应该在哪些关键节点给销售员提供资源，帮助销售员提升赢单率。

场景三：大客户对标准化产品水土不服。

国内某物流企业，承运一家知名时装企业的货物，由于未能深刻理解客户业务模式，未能提供客制化的供应链解决方案，只提供了标准化产品。最终发货不到一个月，就因难以满足客户需求，客户满意度降低，导致客户流失风险。

场景四：客户异常跨区跨部门难协调解决。

国内某知名通信设备提供商，在交付某国际通信公司重大战略项目的过程中，在交付时间和质量上，未能达到客户预期。但该公司未能快速响应需求请求，总部与区域各部门相互推脱，跨区域、跨部门异常问题协调解决难，客户问题解决进展缓慢，导致客户严重不满，甚至提出更换供应商的危机。

综上，B2B大客户难以经营和管理，关键症结在于五点：

1. 大客户定义不清、洞察不足。缺乏有效的客户分群模型，无法有效定义谁是真正的大客户。缺乏洞察大客户业务的有效方法和工具，未洞察客户的业务发展情况，不清楚客户的购买和决策流程，理不清谁是采购决策链条上的关键决策者，导致未能及时有效的捕获到高质量的业务线索。

2. 缺乏有效的大客户销售过程管理。不清楚有效的线索数及培育线索的方法；未能有效识别和优化机会点；不清楚投标需要如何准备；不清楚销售过程的各关键环节需要做什么，以及需要匹配什么资源来提升赢单率。且缺乏关键的管理指标，有效评估和提升销售过程管理的有效性。

3. 缺乏客制化的产品或解决方案。未能基于大客户价值提供客制化产品，而采用标准化的产品，无法差异化于竞争对手，陷入价格竞争和基于折扣的销售泥潭。

4. 缺乏快速响应大客户需求与解决机制。大客户交付过程中，未能及时响应客户需求请求，需求解决管道堵塞，相关部门踢皮球，跨区协调困难，导致客户满意度降低，甚至带来流失风险。

5. 缺乏统一的大客户销售界面和利益共享机制。各销售主体多头对接大客户，不仅资源无法协同、有效整合，甚至相互竞争冲突。另外，销售，产品和交付团队三者孤立，无法有效对大客户需求形成客制化的解决方案，导致交付质量低。

五大措施，解决大客户管理难题

埃森哲B2B大客户管理实践总结，建议企业构建五方面能力，体系化地解决大客户管理症结。

1. 客户规划与关系管理：明确大客户的定义，并建立体系化洞察大客户的方法和工具，全面、深刻地理解客户、竞争和决策链，并制定客户中长期策略与短期行动结合计划。并确保资源到位、计划推进，有效及时地捕获业务线索。

2. 销售执行：通过客户规划与关系管理，捕获业务线索，并建立端到端的销售过程管理，清晰描述管理线索、管理机会点和管理合同签订等销售阶段的执行角色、任务、输入和输出。明确各销售关键节点评审、决策机制和匹配的资源。培育并提升有效线索数，对关键的机会点、投标决策进行评估决策，提高赢单率。

3. 产品或解决方案设计：在管理机会点阶段，需要充分理解客户业务及诉求，基于客户价值设计客制化的产品或解决方案，以提升客户价值。切记：产品或解决方案是为了帮助客户更完美地完成一项“工作”，而不仅是购买产品或服务。

4. 客户交付：大客户业务复杂，合同签订后、交付过程中需建立快速响应和解决客户需求的机制。形成端到端客户需求闭环管理体系，明确需求响应和升级解决的过程流程、执行职责、关键时间节点的输入与输出，确保有效的闭环管理。

5. 大客户销售组织：处理大客户业务，需引入角色概念：由客户责任人、解决方案责任人和交付责任人构成“DELTA”销售团队作为统一的客户界面，实现跨功能协作，并主导端到端销售过程关键职责。“DELTA”应共同承担KPI绩效，保证团队绩效和客户服务质量，提升大客户业务的竞争力。

（作者汪玉喜为埃森哲战略大中华区董事总经理，骆志群为埃森哲战略大中华区总监，吴学仕为埃森哲战略大中华区咨询顾问）