作为一种“高大上”的管理工具，战略规划在实践中的地位已是日益尴尬。

战略规划的出路在于真正确立战略定位，涵义有二：一是战略规划必须建立在战略定位的基础之上，否则只能是墙上挂挂的“鬼话”。

二是战略规划需要能够真正解决发展方向问题的战略定位，而非传统的竞争策略和运营活动，也不是流行的营销定位与产品定位。

一、传统的战略规划何以“穷途末路”？

简而言之，战略规划就是制订组织的长期目标并将其付诸实施。在内外部环境多变背景下，线性思维的战略规划难免黔驴技穷。

（一）产业环境变化加快，战略目标、经营指标愈加“测不准”。

在大工业时代，由于产业环境比较稳定、竞争格局相对成熟，企业、特别是行业龙头的发展目标比较容易预测，由此可以制订相应的分解指标、推行配套的计划措施。

在信息时代、尤其是网络时代的冲击下，由于新技术、新产品层出不穷，新对手、新霸主变幻莫测，新格局、新模式更是令人眼花缭乱，战略规划开始捉襟见肘了。

作为化学胶片业的鼻祖和霸主，柯达终于被数码时代拉下马来；当身为数码相机发明者的柯达弯下腰来发展数码相机业务时，又很快被新兴的智能手机产品冲垮。百年柯达并非没有战略规划，而是死于对产业环境巨变判断失误、应对失策。

在颠覆商业模式的乐视面前，传统电视机厂商已是疲于招架。而无屏电视的问世，对夏普、京东方这样的屏幕制造商而言简直就是噩耗。

（二）计划措施日益空间狭窄，以至于目标与手段相混淆。

有了战略目标就要制订相应的实施计划，包括竞争策略和资源配置。

战略大师迈克尔·波特有言：作为战略核心，战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动；由成本领先、差异化和聚焦构成的“通行战略”，可作为战略定位的代表性活动。

显然，波特虽然一再反对将战略混同于经营，但本身始终将战略定位降低到运营活动层面，而且坚持“三板斧”的普适性。至于他提出基于不同的品类、客户需求与渠道设计运营活动，仍是典型的营销与产品定位。

既然战略规划长期有意回避或无法破解发展方向这一核心问题，不仅策略措施日益模式化、僵硬化，战略规划无法落地或差距甚大；更为致命的是手段与目标难免混为一谈，为增长而增长、为发展而发展的后果，则是企业难逃系统崩溃之命运。

尽管作为战略选择，人们又延伸出发展型战略、稳定型战略、收缩型战略及并购战略等模式，但依然没有解决前提性的方向问题。

曾记否，争做“第一纳税人”的三株口服液，致力于振兴民族产业并做“世界级投资公司”的德隆集团？

二、“万科式”的战略规划给我们带来什么启发？

自1993年聚焦于房地产主业之后，万科从未将赶超对手、争做老大作为战略目标；只是前面的巨头一个个倒下来，他们的行业地位自然就提升了。

2004年，万科曾委托三家机构做战略规划，其中由中国国土资源所提供“未来十年土地供给分析”，建设部信息所从事“未来十年住宅需求分析”，而锡恩咨询公司进行“国际规律模式及国情预测”，他们的最终结论就是——中国房地产业的黄金时代至少还将持续10年。

当时，万科提出了10年达到1000亿元的战略目标，实际上这只是经营预测；更重要的是，万科绝没有将千亿指标予以机械分解、逐年倒推（沈阳分公司曾因增速过快反而受到总部批评），而是在产业判断基础上把握规律，借宏观调控而逆势增长；大举并购以减少竞争对手、提高市场份额，强化国际联盟以扩大资源整合半径、化解本土风险。

2014年，万科实现销售额2000亿元。10年前的预测看来“失灵”了，但他们把握发展方向、资源战略整合无疑是高明的。

有趣的是，当年王石“交棒”时谆谆教诲：万科必须专注于大众住宅业务；如果做商业地产，我在棺材里也要伸出一只手来拦住。

然而，郁亮接任后执拗地将万科带入综合地产时代，在旅游地产、商业地产领域积极扩张，因此成就今日霸业。其间不见王石如何拼命阻拦，显然属于明智。

不难发现，万科对战略规划的理解在于牢牢把握发展方向这一核心，致力于“国际领先的综合地产开发商”；他们制订经营指标的本质不过是市场预测，重要的是如何优化资源配置、制订竞争策略。

三、如何制订和实施真正“基于战略定位的战略规划”？

经过多年的理论研究和实践探索，我们提出了战略定位的开创性定义：战略定位就是企业的发展方向，表现为一定的扩张路径取舍；它是在对外部竞争环境进行正确评估、对自身资源配置及核心能力进行客观判断的基础上，确定企业的产业边界、商业形态和竞争地位，并奠立战略管理的必要基础。

其中，产业边界即企业提供产品或服务所覆盖产业范畴的宽度，或者涉足产业链环节的跨度；商业形态是指企业在相关产业中的组织类型，以及在产业链上的存在形态；而竞争地位，则是指企业所处竞争行业中的相对地位或位置。

需要指出的是，战略定位概念暨理论工具的真正确立，为战略规划解决了发展方向这一核心问题——先有方向，才能制订目标和措施，才能摆脱“跟着感觉走”。

某大型军工企业破产重组之后，仍然处于严重亏损状态。我们为其制订了战略定位：具有一定竞争优势的中小型工程机械提供商，即主攻叉车和装载机业务，退出曾经辉煌的农用三轮车暨低速汽车制造领域。同时，我们提出了相应的竞争策略：区域化市场、中低端客户和和差异化产品。

为支持上述战略转型，我们积极推动按产品划分的事业部制组织变革方案，形成内部市场良性竞争格局。半年后，该企业很快走出困境。

2001年，中科成公司（北控水务前身）创立时注册资本仅1000万元。动态确立“领先的污水/综合水务系统解决方案提供商”之战略定位后，通过不断的资源系统整合、产业边界拓宽，十年间一跃为国际综合水务巨头，被列入香港成分指标股（00371HK），创造了中国水业的一大奇迹。

总之，产业边界决定扩张路径与资源配置，商业形态决定盈利模式和组织平台，竞争地位决定竞争策略及盈利水平，抓住定位、目标和策略的“三部曲”，由此制订战略规划方能做到：科学动态地把握战略方向，实事求是地预测战略目标，因企/因时制宜地制订竞争策略。

另外，战略定位并不追求与众不同，而是力求准确合理，贵在坚持且能与时俱进。

模仿也是学习，中小企业可以标杆龙头。但跻身第一阵营之后，企业必须自己判断趋势、把握方向，战略定位暨规划的重要性凸显出来。更进一步，只有依靠真正的战略定位，战略规划方能走出困境。

如同培养孩子，方向、定位是关键，至于每年长高几公分还是问题吗？

（本文作者裴中阳为北大纵横合伙人。）