今天，商业圈的大小媒体上，到处流传着华为创始人任正非的最新“危言”：金融危机可能即将到来。这让人不禁联想到2001 年 3 月，正当华为发展势头十分良好的时候，任正非曾在企业内刊上发表了一篇《华为的冬天》，这篇力透纸背的文章不仅是对华为的警醒，还因为正好说中了接下来的互联网泡沫破裂，因为广为流传，"冬天"自此超越季节，成为危机的代名词。

鉴于任老板的辉煌成就和准确预测的历史，小睿赶紧去找了一下文章的出处。原来这是在最近公开的华为内部电邮讲话【2016】094号文，签发了10月份任正非在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话内容，在本次讲话中，任正非提醒内部：金融危机可能即将到来，一定要降低超长期库存和超长期欠款。除此之外，任正非主要谈的是IT系统的变革问题，强调以流程撑大流量的拍马屁行为，一律免职。

看了全文，小睿倒是长出了一口气。原来，任正非讲这番话的主旨，并非是要预测金融危机马上要来，而是与他一贯居安思危的作风一脉相承。

实际上，对于商业人士来说，与其纠结于任正非的某个预判，不如学一学他如何进行危机管理和自我批判，这样才能真正立于不败之地。

据小睿总结，华为的危机管理有七条原则：

一、持续审计

对于一个组织来说，最大的挑战是疲劳。一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的，一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。但是，持久地保持激情与活力，大概是组织领袖们所随时面临的难题。

比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症，也就是管理者的疲劳症。组织的领袖是否能够保持持续的激情与活力，持续的奋斗精神，才是一个组织的关键，但是光有这个关键还不行，还必须点燃起整个组织的全体参与者、追随者们持续的梦想，持续的激情。

2006年，在马尔代夫的一家度假酒店，公司召开了一次高层会议，专门讨论清理关联交易。从任正非开始，所有公司高层跟华为有关联交易的亲戚朋友的公司全部进行清理。任正非有一次到日本去出差，被审计出来在酒店洗的衣服放在报销里面，审计部的头儿就找任正非谈话，对不起得退回来，退回来还得写检讨。

二、忘记历史

一个企业，一个组织，如果总是背负成功与辉煌的包袱，这个企业其实也离死亡不远了。所以，任正非讲华为是没有历史的公司。

在华为的任何角落看不到华为过去的历史，没有一张图片有任正非的形象，全球各地的办公场所看不到哪个中央领导视察华为的照片……华为也是一个没有功臣的公司，华为一位高管对我说，华为是一个不承认功臣的公司，老板也是，也就是说当任正非退休以后，任正非也不会被供在华为的殿堂里。

任正非说过，我从来不在乎媒体现在、今天、明天怎么看我。第二，我也不在乎接班人是否忠诚，接班人都是从底层打出来的，打出来的英雄同时又能够进行自我否定，自我批判，同时又有开放的胸怀，又有善于妥协的精神，同时在看人的问题上能够多元视角，而不是黑白分明，他就是自然而然成长的领袖。领袖不是选拔出来的，是打出来的。

恐惧造就伟大，警惕这些细菌的滋生繁衍就是在为企业加固未来。

三、打掉帮派

华为从两万人民币起家，不到十个人，做交换机的倒买倒卖，最初活下去是这个企业的唯一使命。怎么活下来呢？谁能为公司拿到合同，谁就是公司的英雄。这样一种个人英雄主导的文化带来了企业的高速发展，从1988年成立，到1998年这十年时间，华为超越了中国的所有对手（当时的巨大中华，巨龙是军队企业，大唐是国有企业，中兴是处在深圳的国有企业），然后成为中国第一。

但是，任正非在《一江春水向东流》那篇文章里讲，华为当时山头林立，主义盛行，真不知道该朝哪儿走。为此，华为1996年搞了一次市场部大辞职，一千多人，市场部的干部员工，主要是正职干部，集体辞职，写两份报告，一份辞职报告，另外一份是述职报告。

另外，华为各地办事处主任只能做四到五年，除了极个别的，调动的时候不准带一兵一卒。华为把15万知识分子，15万秀才变成了“土匪”，这些“土匪”一旦匪性大张，就是野火遍地烧的时候。所以，要给野马套上笼头，要把土匪变成有纪律、守规则的战士。

四、自我批判

任正非向我党学到了两个重要法宝，一是艰苦奋斗，一是自我批判。但是，这两个法宝，其实也是人类普适普世的观念与文化。

华为这么多年来也是这么过来的：理想主义+实用主义+实验精神，还有就是拿来主义，一切对我有用的都拿过来，然后一个大杂烩就是创造。什么叫创造和创新？“1+1=2”是几千年来人类的发明，为什么还要自主创新呢？所以，在别人的肩膀上，进行拿来主义的实现，企业成长就是最小代价的实用主义，也是最小代价的成功的路径。自我批判是任正非从中国共产党学来的，也是向西方人学来的。华为文化的许多方面也都是向西方学来的，向美国学来的。

五、核心价值观

华为的自我批判有非常清晰的方向，就是一切围绕着核心价值观去践行，这个核心价值观就是几句话，以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。

华为历史上两个词儿讲的最少，一个是“创新”，一个是“变革”，但是华为25年来，也的的确确进行过几次在外部人士看来惊世骇俗的变革，是市场部集体大辞职，涉及到一千多人。2009年又搞了一次七千人集体大辞职，貌似很极端的变革措施。外面的媒体都以为任正非是一个激进的革命型商业领袖，但是这样一些在外部看来很激进的变革，在华为却是风平浪静地渡过，而且还激起了整个组织广泛的正能量。原因有很多，但相当重要的一点就是华为长期进行的自我批判活动，给这个组织的每个机体，每一个人传导、奠定了一种心理基础、文化基础。当然，还有华为特殊的员工持股制度，15万人里有7万多人持股，企业里一半以上的人都是股东，都是老板或者准老板。那么，你就要做出选择，你抗拒变革，就在损害自身的利益。

六、民主生活会

民主生活会是华为25年来始终坚持的一个老掉牙的自我批判方式，这个方式很显然是向中国共产党学来的。现在主要是在中高管理层，每三个月或半年，不管任何人，包括任正非都必须参加民主生活会。

任正非遇到过这样的事情，心声社区的负责人找他，说有一条信息批评了公司某一位高管，这位高管就要查发信息的员工的工号。他说好啊，把我的工号告诉他。这个人拿着任正非的工号去查的时候，发现是老板的工号。在这个平台上什么话你都可以讲，但谁都不允许去查是谁说的。

七、灰度管理

任正非一个很重要的观点，叫做从泥土里爬出来的人是圣人。华为能够把15万知识分子凝聚在统一的旗帜下，形成统一的意志和共同的价值观，重要的一点就是灰度理论。如果任正非拿着显微镜、放大镜，每天站在门口看每一位华为人时，任正非一定会疯掉的。所以任正非讲，我们不是培养和尚、圣人，我们培养的是一支军队，一支商业部队。战斗力是军队的灵魂，活力是组织之魂，在为组织建功立业的过程中，对华为员工来说，只要坚持坚守了公司的核心价值观，有万千种缺点，也都应该被包容。简单的黑与白，是与非，常常会使组织和个人变得狭隘。

建立在灰度理论基础上的华为的自我批判有这样几条规定：第一条是不搞人人过关，不发动群众，这显然跟文化大革命的做法不一样。第二是更多的自我批判，不要批判别人。 第三是强调一个“真”字，要实事求是。 第四是不无限上纲、无情打击，把握适度。第五是善意与建设性是大前提。

鸟类最长寿的动物是老鹰，老鹰到了40岁，开始喙就变的越来越长，越来越厚，爪子变的越来越迟钝，身上的羽毛积的越来越厚，飞行起来越来越笨重。两个选择，选择之一就是等死，第二个选择是挑战自我。老鹰在自我战胜这个问题上比我们人类，第一聪明，第二意志坚定。当40岁到来时，老鹰就开始很艰难地飞行到某一处布满岩石的山区，然后把喙在岩石上来回磕打，最终把自己的喙打掉。

过了一段时间，喙稍微硬了一点儿，又用喙一点一点地把爪子上的指甲拔掉，再一点一点地把身上的很多羽毛拔掉，这时候的老鹰变的极其衰弱，但是一次痛苦的自我改造和自我批判，带来的是150天之后，老鹰的重生。所以，接着它还可以活30年。老鹰尚且如此，万物之灵的人类为什么就不能做到自我批判、自我挑战，在痛苦中自我更新呢？

（RET睿意德商业地产研究中心研究员Linda）