文|科技说

阿里和阿里云“换帅”成了最近国内科技业最热门事件，围绕张勇任职阿里CEO和董事长得失的讨论也有许多，如许多观点认为张勇2019年之前的职场履历堪称完美，2020年之后随着拼多多，带货直播等新兴业态的崛起，阿里并未及时跟进，频频丢失阵地，是其职业生涯的缺憾。

又加之阿里云也面临“国家队”进场后政务云营收萎缩的严峻考验，短短几年阿里景气度急转直下，作为企业第一负责人，也确实要承担一定责任。

关于张勇经营得失的文章已经讨论许多，本文不再赘述，只是希望可以借本文回答以下问题：

其一，阿里之所以成为如今阿里的深层次问题是什么？有哪些风险是当初可以避免的？

其二，此次换帅和组织架构大调整之后，阿里能否从根本上解决上述矛盾。

极致“中台”显示双刃剑

“中台战略”在很长一段时间是阿里和张勇的得意之作，2015 年底，阿里集团正式启动 “中台战略”，成立中台事业群以支持淘宝天猫、菜鸟、阿里云等前台业务。

其后，中台事业群相继建立了 “数据中台” 与 “业务中台”，其中数据中台对各业务数据进行存储、计算、产品化，最终形成数据能力供前台业务快速调用，比如价格、库存等算法模型能力，权限管理、风险管理等数据安全能力；业务中台对各个业务的核心能力进行提炼、整合，最后抽象出一批可以共享的通用能力，比如其建立的用户、交易、商品、营销、物流等业务模块。

“大中台，小前台”也一度因为阿里的成功，成为管理学研究的新方向。彼时在云计算等技术的支持下，企业多业务可以共享数据，营销和开发能力，业务中台可通过标准化作业的方式来提高经营效率。

翻看以往文章，当时市场对此充满着 “避免重复造轮子”“提高效率”等溢美之词，张勇也在内部表示“启动中台建设后的五年时间里，各业务的成本降低了好几倍。”

客观地说，前期“大中台战略”对阿里贡献巨大，在阿里成功赴美IPO后，在“全球化、农村经济、大数据”这一新的远景目标之下，许多新兴业务如雨后春笋般被推出（加之各业务的移动化迁移），这些业务不仅庞杂，且均属于发展早期，不同业务线在运营，营销以及开发方面也参差不齐，此时采取“大中台”战略可以将集团整体能力赋能于各子业务，产生“火车跑得快，全靠车头带”的效果，此外“大中台”战略也可以在企业经营策略快速调整之时，提高整体向心力。

随着时间的推移，阿里的“大中台战略”越发娴熟，由此在2019年阿里推出了“阿里商业操作系统”这一全新概念。

简单来说，任何商家只要进入阿里生态体系，该“操作系统”便可以为其匹配合适的资源，如营销，云计算，金融，且可以横跨娱乐，线上线下等多种场景。之所以称其为“操作系统”，主要在于经营的便捷性，商家只要进入，便可“傻瓜化”经营获得收益。

在此逻辑中就有了两个非常重要的关键要素：生态的丰富性（涉及场景等方面）以及大中台对业务的整合能力（子业务以“操作系统”的运转牺牲自己的个性化预期）。

显然，商业操作系统的提出，落地和执行本质上也是“大中台战略”的开花结果。

由于大中台掌握了足够的资源，且中台又对集团资源拥有更高的支配权力，于是就引出了以下问题：

其一，“大中台”的运转除了组织架构的授权之外，亦希望中台部门可以掌握足够的资源和能力，以输送给前台部门。

举例而言，为给“阿里商业操作系统”提供足够的流量和消费场景，实现人，货，场的重构，中台往往需要通过投资来充实资源池，在此期间阿里开始频频出手投资，投资领域也从早期的线上流量企业开始向线下渗透，如收购大润发，入股三江购物，新华都等线下商超企业等。

在很长一段时间内，业内往往乐于比较阿里和腾讯的投资风格，认为前者偏向于“战略投资”，而后者则有许多纯财务投资，仅从投资风格上看阿里更“霸道”。其实这本不是投资风格的问题，而是投资目的使然。阿里的投资企业最终是需要将其纳入生态体系之内，以完善中台的资源池，投资是为核心业务服务的，自然偏向于战略投资。

上图为阿里以权益法核算的投资规模（占股比例在20%-50%之间，在公司有较大影响力），可以看到在2014-1019年该指标可谓经历了指数级的膨胀。

其二，在“大中台战略”中，前台业务部门话语权相对较小（内部掌握资源有限），且为了“商业操作系统”的运转亦要牺牲个体业务利益，如业内经常诟病大文娱的亏损和不能打，但其实该业务在很长一段时间肩负了为中台输送流量的功能，商业价值一定程度是被抑制的，又或是阿里云给兄弟公司提供服务，其报价也不可能是市场化的（近期市场也在传言阿里云要重新与阿里系企业签订价格，利于阿里云业务的营收增长），这样也会挫伤业务前台的积极性：既然中台掌握了资源和分配资源的权力，那前台业务部门的价值感又如何满足呢？

又如为扶持盒马，让其负责天猫超市的生鲜业务，直接放弃之前负责该业务的易果生鲜，后者从此消失于江湖。

更为重要的是，在拼多多，带货直播等新兴业务形态大热之后，在过于标准化的"商业操作系统”内很难进行个性化的快速反应，脱离业务一线，又会让中台失去合理匹配资源的能力。

根据相关媒体报导，淘特，犀牛制造，盒马等新业态都不是“大中台”的产物，反而是以往特种兵作战的再现。

当市场纷纷指责张勇错失战机，使阿里如今陷入非常被动的境地，其实“成也大中台，败也大中台”，彼时的“大中台”已经比较僵化，甚至有一些“半计划经济”的样子，这套机制在歌舞升平之时非常有效，也会发挥节能增效的目的，而一旦外敌入侵，管理的僵化使其在短期内很难相应，甚至意识到对手的存在，但企业其实已经丧失了快速反应的能力。

如为应对拼多多，阿里2019年乃是将聚划算、天天特卖、淘抢购三个业务合并，这便是“大中台”的经营理念的结果（合并业务同类项），在效果不及预期之后，才开始在中台之外推出淘特正面迎战拼多多，不过此时拼多多已成气候，阿里错过了窗口期。

根据相关媒体报导以及经营层面迹象去看（如2019年之后权益类投资增长变缓），阿里内部已经认识到了中台模式的弊端，2019年底，张勇在湖畔大学分享时就曾表示“如果一个企业奔着中台做中台，就是死”。

2021年之后，公司也进行了明显的“去中台化”工作，如2022年初阿里巴巴集团数字商业板块分管总裁戴珊发布内部信，宣布原淘宝天猫业务的新组织架构。其中，在坚持淘宝、天猫双品牌运营的基础上，新设立产业运营及发展中心、平台策略及运营中心、用户运营及发展中心。

原属于集团中台的部分工作开始落在前台业务部分手中，此后关于阿里去中台的讨论越发密集，直到2023年迎来阿里史上最大一次的组织调整，“1+6+N”这一架构下，中台已经被拆的荡然无存。

拆中台短期利多

当大中台中心化弊端横生之时，阿里也开始反思该战略，如近两年“把中台做薄”的讨论日渐增多，甚至“阿里商业操作系统”在2021年之后也再鲜有提及。

直到2023年阿里宣布“1+6+N”，中台彻底拆除，阿里集团全面控股化，各业务线为自己财报负责，新任CEO吴泳铭在内部信中也表示“各业务要能对未来5年以上的趋势做出判断”，而趋势判断这在过去显然都是中台的工作。

张勇素有最勤奋CEO的美誉，以中台思维管理偌大阿里集团，CEO兼董事长负担可谓千钧重，无论是中台思维选择了张勇，还是张勇认定中台战略，这都注定了这个位置的辛劳指数是何等之高。

又因为中台战略已经和张勇融为一体，当前者已经阻碍阿里成为伟大公司时，后者也就不必如此操劳忙碌下去。

那么“1+6+N”之后，短期内阿里会有怎样的变化呢？

其一，基石业务不承担抚养生态责任，可甩掉负担；

淘天集团可谓是阿里的绝对核心业务，为集团贡献着丰厚的现金流和利润，但该业务近年来并不顺利，尤其在下沉市场战役中似乎失去了往日的战斗力。

其原因除了中台反应机制相对滞后之外，亦有大生态战略对淘天的拖累。

在前文中我们其实已经阐释了大中台战略的基本逻辑，即中台需要掌握丰富的资源，以便托起“商业操作系统”这艘大船，尤其一些新兴创新业务就需要通过中台协调去实现“由0到1”。

在此背景下，手机淘宝的核心位置（首屏）一度拥挤不堪，几乎所有阿里创新业务都出现在这里，盒马，淘鲜达， 本地生活，淘票票，飞猪等等，一方面这些业务确实获得了起步流量，另一方面，线上零售已经进入零和博弈阶段，淘天可谓是腹背受敌（与京东的战役还没结束，拼多多和直播电商便汹涌而至），优质资源给了其他业务，线上零售很难不受影响。

“1+6+N”架构确立之后，手淘旋即进行了改版，淘系业务权重上移，在组织架构上为淘天集团松绑。

在大中台模式下，业务的营销抑或是买量工作属中台责任范畴，而中台又需要权衡各个业务利害关系来分配资源，分配机制可能会滞后于业务需求。

当业务经营独立之后，业务负责人自己向财务报表负责，长期内更便于“对未来5年以上的趋势做出判断”，短期内则便于甩掉来自管理机制方面的包袱。

在光大证券报告中，2023年后淘宝MAU出现了明显的回升趋势，又根据AppGrowing为代表的第三方公司数据，今年淘宝在买量方面确实积极了许多。

淘天所面临的问题当然不是MAU或者提高买量可以解决的，但这些又是企业出现转机的开始，为全面好转的必要不充分条件。

其二，业务之间不再互相“谦让”，提高一些业务的独立定价能力；

在前文中我们亦分析了在“阿里商业操作系统”之下，为实现系统的运转，个体利益需要让位于集体利益，如淘天将优质资源给创新业务，又如阿里云对兄弟业务也会折价收费等等。

近期一些媒体也披露，阿里云可能会重新跟兄弟公司商议价格，新的价格可能会抬高增长空间，在此之前阿里云的增速已被市场普遍关注。

张勇就任阿里云负责恰逢企业危难之际（香港机房宕机事件），在其治下强化企业管理，确立通义千问为主导了AI 战略，提出“规模、营收、利润”三大目标，对于阿里云的起承转合起到了非常重要的重要。在新的组织架构下，本质解决了企业前行的机制问题，使张勇的愿景可以在新的组织框架内得以落地。

总之，在新的“1+6+N”架构下，阿里业务会出现迅速的分化，强者更强，而趴在“中台机制”红利下一直被富养的业务会面临巨大的挑战，当失去资源供养，还要自负盈亏之时，一些企业很有可能会萎靡不振。

从某种程度上说，新的组织价格可谓是“双刃剑”，一方面这确实会提高部分业务的竞争力，根据一些机构研判，不少观点认为淘天已经整个阿里集团已经有了触底的迹象，管理机制的松绑在此至关重要；另一方面，“大中台”最终是要解决“避免重复造轮子”的问题，当中台被拆，重复造轮子就在所难免，短期内可能会对集团整体成本产生波动，这也就意味着，虽然中台被拆，但未来集团很可能会充当“调停者”的身份，这显然适合在阿里集团深有威望的蔡崇信和吴泳铭。

阿里作为中概企业最能“折腾”的企业，在管理架构的得失足够学院派好一通研究。此前每逢舆论谈论“大中台”总对阿里褒奖有加，殊不知风险已经蕴含其中，讨论张勇功过不如反思如何保持组织的灵敏性，独立拆分目前仍然是以积极因素为主，对于提高个体业务主观能动性价值颇大，但这也并不能说明集团可以完全控股化，相反中短期内仍然可能会有一些架构的微调，以实现组织的二次激活。