文|小食代  潘娴

“中国占我们全球业务的10%，并且正持续增长。”星巴克首席执行官纳思瀚（Laxman Narasimhan）说。

在迎来正式上任后的首个完整财年之际（注：星巴克财年通常自10月起），纳思瀚在美国一档播客节目上最新谈到了自己的“成绩单“。从约半年前接棒CEO至今，他已经两度访华。在最新的访谈中，作为全球最大咖啡连锁同时也是一家知名美国企业的掌门人，纳思瀚也被问及如何看待中国市场。

星巴克首席执行官纳思瀚（Laxman Narasimhan）

此外，已经独自掌舵星巴克的纳思瀚也透露了下一步打法，包括利用数字化来更好推进“重塑计划”。我们来一起听听。

搭起咖啡桥梁

目前，中国是星巴克第二大市场，也是其全球门店数量最多、发展最快的海外市场。根据该公司上月公布的数据，星巴克中国拥有6500多家门店，计划2025年底达9000家。

“在中国，我们（现在）每9个小时就开一家新店。”纳思瀚认为，星巴克中国增长动力不仅来自门店增加，也有赖于过去多年打下的品牌根基。

“我们在中国的业务名为‘星巴克’，是Starbucks的中文名。”在节目中，当被问及地缘关系紧张是否会影响生意时，字正腔圆说出品牌中文名的他讲道，24年前，公司创始人霍华德来到中国并富有远见地提出要在此建立精品咖啡产业。不同于许多聘用外国高管的跨国公司，星巴克中国是由一大批中国本土管理层和员工从头开始建立。

“我们正在两国人民之间架起一座咖啡桥梁。”他指出，目前，星巴克品牌受许多中国消费者喜爱，并有一批忠诚度极高的“拥趸”，后者的规模、消费频率和购买产品数量都在上升。“我们得到了双方的鼓励，以确保我们能继续维系着这座桥梁。但归根结底，我们和许多消费品公司一样。我们在为中国消费者提供品牌和服务。”

纳思瀚表示，星巴克致力于在华长远发展，以完全贴近中国消费者的方式来开展业务。“我们坚信中国业务具有长期潜力。”

一个例子是，近期投产的星巴克中国咖啡创新产业园便发挥着加快本土定制化创新、支撑业务不断扩张的作用。小食代介绍过，该产业园总投资达15亿元，是星巴克在美国本土以外最大的生产性战略投资，也是星巴克在华打造咖啡生产和物流基地的最大投资。

“我在那亲眼看到了一座了不起的工厂。这是（星巴克）最先进的工厂，拿到LEED绿色建筑认证以及各种您能想到的绿色认证。这也是一间整合了垂直产业链的工厂，我们现在有在云南种植咖啡，这家大型烘焙厂实际上是为星巴克中国烘焙咖啡，大大提高了我们提供新鲜优质咖啡的能力。”纳思瀚说。

星巴克中国咖啡创新产业园

全渠道联结

同样被视为增长引擎的还有数字化。对星巴克来说，这不仅是公司新战略“重塑计划”的重点之一，也是履行全新企业使命的关键所在。

一直以来，通过咖啡创造人文联结都属于星巴克企业使命的核心，并基于此成功打造了供人们互相交流的“第三空间”概念。而随着数字化时代到来，星巴克打算加快将联结拓展至线上线下的全渠道场景。

“激发并孕育人文精神，每人，每杯，每个社区——这（个旧版本的企业使命）是在苹果手机出现之前定的。拟定新使命时发生了两件事，一是我们想把人文联结放进来，二是赋予咖啡师信念感，因为他们的每一个举动都有助于实现更高的目标。”纳思瀚说，在全球各地数百位员工的密切配合下，星巴克制定了新使命，即“每一杯咖啡，每一次对话，每一个社区，激发人文联结的无限可能”。

其中，“对话”是在新使命中首次被提及的元素。纳思瀚认为，如今对话不仅是发生在实体门店，也以数字化的方式进行。

“社区（及其所代表的第三空间）显然还是我们的一个重要立足点，但我们还要通过数字化与世界各地的社区相联结。这就是我们如何在某种程度上让使命与时俱进，并将（数字化）带入其中。”纳思瀚说，“我们将在很多方面做出努力，去重新想象联结在全渠道世界中的意义，并将其付诸行动。”

事实上，自今年来，星巴克在中国便有不少通过数字化加码全渠道联结的大动作。

今年3月，星巴克中国联手高德地图推出“沿街取”，后者是星巴克在华首发的新服务形式。通过这项内嵌在高德地图里的服务，消费者能获得线上下单、线下由店员送餐到路边的体验，到达时只需开车窗拿咖啡，在“到店”、“到家”外新增了“在途”的消费场景。

随后8月，这家咖啡连锁巨头宣布在深圳创立星巴克中国创新科技中心，用于提升自身技术能力及数据基础建设，进一步驱动门店和多渠道的数字化进程，未来三年首笔投资约15亿元。

从该中心工作重心来看，“联结”也是被频繁提及的关键词，包括打磨门店和线上渠道的顾客体验来加强人文联结、简化和自动化门店运营流程以便咖啡师更专注于和顾客联结。

空降和沉浸

另一方面，翻查资料可以发现，纳思瀚已经开始兑现公司给他的管理自由度。在上任后，他已经在总部层面任命了三位高级管理人员。

其中，4月，他任命Brad Lerman 为执行副总裁兼总法律顾问；以帮助在全球范围内“保护和推广”星巴克品牌；7月，任命Arthur Valdez为全球供应和客户解决方案执行副总裁；9月，任命前麦当劳高管Jez Langhorn为人力资源方面的高级副总裁。同样也在9月，星巴克中国接班人计划宣告迈出重要一步，刘文娟被任命为中国市场联席首席执行官。

不过，在连串高层人事任命背后，作为星巴克空降CEO的纳思瀚在访谈中说得更多的是一个特殊过渡经历：不同于许多新帅先去走访市场、与员工和客户开会，他的接班是从一段为期6个月的“沉浸式学习”开始，尤其是学会当咖啡师。

“由于品牌（体验）是通过我们的伙伴（注：星巴克称员工为伙伴）提供的，因此感受品牌的最佳方式就是和伙伴在一起。”纳思瀚透露，当星巴克创始人霍华德·舒尔茨、星巴克董事会主席Mellody Hobson与其谈论加入星巴克时，第四项议程就是让他真正沉浸在业务中，了解公司文化，从员工的视角出发理解星巴克。

“我在美国各地的门店工作过，也在欧洲、墨西哥、中国和日本的门店工作过。这让我真正了解了作为公司伙伴的意义。”纳思瀚说。

在他看来，尽管自己之前是星巴克“局外人”，但其实已为胜任这份工作接受了30年培训。

“我是以印度移民的身份来到这个国家的，当时只带了两个手提箱和7700美元。”纳思瀚说，在这段旅程开启后，他曾于美国宾夕法尼亚大学攻读劳德学院硕士和沃顿商学院MBA，毕业后到过许多地方工作，结婚30年已搬家20多次。

谈到过去经历对自身领导力的影响时，纳思瀚指出，他首先学会了要永远保持好奇心去学习，但也要懂得舍弃，“我认为我学得越多，意识到的越多，能记住的就越少。所以大量学习真的很重要，但也要学会如何忘记。这实际上意味着很多思考，我们要放弃什么和保留什么”。

此外，扩大和维持人际关系、在不同环境工作和生活造就的学习分析能力、保持坚韧和毅力、主动追求新事物也被其视为自身领导力的一块块“拼图”。

“每五到七年，我都会做一些不一样的事情。我虽然曾在麦肯锡工作了19年，但从事过三个不同的岗位。所以对我来说，追求和学习新事物是非常大的能量来源。”纳思瀚说。