文|零售公园 苏黎

两年前，王兴花了将近400亿元为自己的零售终局思维买单，因为他深信，零售行业的终局是万物到家。

效仿亚马逊“D-team”，搭建美团零售特别小组，负责零售相关业务的讨论和决议；将美团战略从“Food+Platform”升级为“零售+科技”，把零售提到战略高度……

很可惜，在零售业务上积极筹谋的美团，当年的业绩报告显示，由于支持零售业务发展供应链及用户激励发展投入，美团新业务及其他分部的经营亏损达到384亿元。

亏损并不意味着判断失误，相反，除了美团，京东、阿里、字节都在积极抢滩零售，尤其是即时零售业务，更是成为了互联网大厂的必争之地，电商平台和零售的边界日益模糊。

根据Tech星球报道，包括“小时达”在内的抖音即时零售，被视为抖音电商的核心项目，“小时达”服务更是获得了独立入口，与抖音超市平级。

昨天，京东发布《2023即时零售发展趋势白皮书》，在业内首次提出“即时+”概念，颠覆过去的商业格局。

令人不禁好奇，大厂不惜烧钱也要做下去的即时零售，究竟是不是一门好生意？

一、水大鱼大，列车开往NOW时代

探究即时零售的生意经之前，先来搞清楚什么是即时零售。

即时零售是本地线下零售的延伸，主打本地化、即时化，统称为近场电商。

履约时效性是传统电商的天然约束，也是线下零售的重要壁垒，消费者对于“快速送达到家”的需求是即时零售兴起的基础。

经过市场教育，即时零售已经演变成一种高确定性的生活方式。

2021年，在王兴改革企业战略的同年，美团高级副总裁、到家事业群总裁王莆中曾预判，未来五年，互联网零售市场会从快递电商时代的“Everything Store”（万货商店），进化到即时零售时代的“Everything Now”（万物到家）。

市场的反馈与进化比想象中还要快。

看过《哆啦A梦》的都想要万能口袋，按照漫画设定，2112年东京松芝工厂才会诞生哆啦A梦，其实进入2023年已经可以人均一个“哆啦A梦”了。

在王兴的设想里，零售的终极形态就是机器猫，你想要一个东西，它就能立即给你掏出来。

现在，不少年轻人开始选择“空包旅行”，到达目的地后再购买日用必需品。数据显示，今年1月，这种异地迁徙并通过即时零售下单的用户超1000万。

实际上，自打即时零售的概念提出以来，其配送速度就在不断迭代提升，多日达—次日达—限时达—小时达，进化至小时级别，京东、淘宝天猫、美团、抖音等平台均对小时达模式优化升级。

用户的即时需求通过即时配送得到即时满足，从而带来更多即时需求，并成为生活方式。于是，即时零售的公式变成了：Everything Now（万物到家）= Live Now（即时生活） + Bussiness Now（即时经营） + Service Now（即时服务）。

其中，即时生活对应的是用户，即时经营和即时服务对应的是零售商和品牌商，后两者的结合形成了即时零售生态的形成和持续进化。

“想要就要，即时满足”的NOW时代，轰隆轰隆来了。

9月份即时零售的iPhone15首发就是个很鲜活的例子。

本年度iPhone新品在消费者侧的反映堪称史上最冷清，却在即时零售市场迎来了一小波高光，仅在预售阶段，先后就有美团、京东、抖音3个玩家参与，京东到家更是保障现货小时级最快分钟级送达。

那么，为什么互联网大厂都来做即时零售的生意，并且兴致盎然？

水大鱼大，即时零售行业规模仍有翻倍空间。

餐饮外卖是即时零售行业的最大品类，占比超过80%，渗透率最高，根据即时餐饮配送行业规模及格局，估算2023年即时餐饮配送市场规模约1.6万亿元，预计2022年—2025年复合增速15%，达到2万亿元。

非餐零售品类多样，但用户下单频次比餐饮低，据统计，2022年，美团闪购约7次/用户/年，京东到家3.6次，饿了么6.5次，而餐饮外卖约35—40次/用户/年，在传统行业渗透率仅为8%，所以可渗透市场空间巨大。

（图片来源：交银国际证券）

2023年底，非餐即时零售行业市场规模预计将超5000亿元，在可渗透市场中的渗透率逐年提升，预计到2025年超过7000亿元，2022年—2025年复合增长率为30%。

即时零售之所以有万亿级别的增长空间，原因在于有用户、有场景、有增量。

新一代年轻人生活习惯和生活方式发生了变化，有将近60%的美团外卖用户成为美团闪购用户；需要即时满足的生活场景愈加多元，驱动即时零售增长，更多场景需求仍在不断被激发。

同时，市场走向逐渐明朗，靠即时零售生意赚钱的日子更近了。

即时零售平台的盈利性判断是以单量的规模化效应为核心逻辑的。2022年，各平台的单量规模提升，亏损收窄幅度大，2023年规模化效有望持续。

这并不是在盲目乐观，至少有3个动力可以提升单量：用户流量仍有转化空间；用户下单频次对比外卖频次有提升空间；品类多样则能够提升用户粘性。

有研究报告预计，京东到家运营利润将转正，美团闪购亏损则持续收窄。

可以说，即时零售的市场已经足够大，对于入局的玩家而言，现阶段各自的差距其实都不是核心问题，核心问题是谁能更快找到正确的路径。

二、巨头搭台，错位竞争

一般来说，背靠大流量平台型玩家领先。

根据各公司披露及估算，2022年，即时零售业务按交易规模排名，美团闪购排名第一，市占率34%，其次为饿了么，市占率26%，京东到家排名第三。

（图片来源：交银国际证券）

即时零售行业有着明显的“双边网络效应”，强者愈强，容易形成“更多商家入驻供应产品—更多消费者购买—更多骑手配送—更多商家入驻”的闭环发展逻辑，最后导致寡头垄断或者赢者通吃，进入壁垒较高。

尽管即时零售还未发展至寡头态势，但目前的牌桌已经稍显拥挤，考虑到每位玩家各自手中的筹码不等，零售公园试图逐一拆解各自优劣势。

目前，线上零售平台可划分为平台模式、自营模式这两种商业模式。除了抖音，美团、京东、阿里都选了两条腿走路。

平台模式的商品供给依托本地零售企业，不需要自建线下商铺，是轻资产运营模式，业务覆盖全国，规模天花板较高。

自营模式区域性强，对线下门店的依赖决定了其重资产的运营模式，辐射范围有限，加上对资金和消费能力的高要求导致其布局主要集中在高线城市，规模天花板较低。

由于成本压力，自营模式尤其是生鲜前置仓模式盈利能力不佳，讨论空间有限，本文将重点探讨巨头在平台模式上的布局。

美团闪购是美团布局即时零售采取的平台模式，成立于2018年，彼时的美团闪购只是个idea；2022年二季度，被纳入美团核心本地商业板块中；站在2023年回望过去四个季度，规模已达1750亿元。

美团的优势在于有送外卖的经验，一来，在外卖市场摸爬滚打多年，有着成熟的即时配送网络；二来，日均活跃骑手超过100万，庞大的骑手体系带来强大的履约体系。美团可以较为省力地搭建出一套最后三公里的即时配送体系。

相较于其他平台，用户的即时零售消费心智也培育得最为完善。

美团外卖业务积累的到家心智与美团闪购即时零售场景匹配度较高，转化效率更好，前文提及，有近60%的美团外卖用户成为美团闪购的用户。今年七夕，美团闪购单量突破1300万单。

为了满足“供需错配”，解决线上消费者需求与线下商品不完全匹配问题，2020年美团闪购孵化了一个新项目：闪电仓，采取前置仓模式，是美团闪购的“打样项目”。

本质上，闪电仓是即时零售业态延伸出来的一种新供给模式，商品是其最坚固的护城河，SKU通常是便利店的2—4倍，可以说，闪电仓专门为美团闪购业务打造的“商品仓库”。

高效履约，覆盖范围达3—5公里（传统便利店为1公里），24小时营业，原本没有被满足的即时需求重新被激活，闪电仓的客单价也随之拉高。

然而，美团闪购采取的是合作模式建仓，自主权较弱，如何与品牌商协调货品，如何加大供给的深度和宽度，如何提升运营时间和效率，对零售认知和能力仍处于积累阶段的美团而言，都是棘手的问题。

在变现盈利方面，美团闪购广告变现率约为1.5%，低于京东到家的3.5%，美团闪购以中小商家为主，医药品类占比高，直接影响其单均价值及单均收入，现在美团闪购仍处于亏损状态，尚未盈利。

与美团闪购发展路径类似，饿了么也是从餐饮外卖逐步拓展业态品类，以送万物为目标切入即时零售市场，形成外卖+即时零售O2O模式。

2022年5月，饿了么将赛道扩展至即时零售领域，推出全能超市业务。同年，饿了么单均转正。

饿了么非餐发展劲头也较为强劲，2022年估算交易规模达1080亿元，排名第二。

饿了么不尽如人意的地方同样是赚钱能力不足，仍然持续性亏损。尽管亏损率有所提高，但对比美团闪购和京东到家，亏损率最高，2022年，饿了么亏损率高达-32%，美团闪购、京东到家则为-15%、-19.3%。

京东即时零售品牌“京东到家”早在2015年就上线了，后来与达达合并为达达-京东到家，已独立上市。

京东到家主要聚焦商超和3C品类，在垂直品类中处于行业领先地位，受益于京东的品牌认可度，京东到家平台变现能力也随之提升，与京东平台资源整合实现共赢。

区别于美团与饿了么，京东到家是从非餐品类的重点消费品类开始扩张的，逐步将即时零售O2O业务与主站B2C业务融合加深，形成B2C+O2O模式。

尽管布局最早，京东到家掀起的水花不大，整合至京东体系后反而出现“降速”，受限于品类扩张，多以商超、品牌商家为主，增速有放缓趋势。

今年9月，抖音才刚刚开始正式布局即时零售，成色如何还需等待时间检验。

抖音显而易见的问题是，没有自己的配送体系，无法完成从销售到配送的完整闭环，如果真的下定决心，抖音需要搭建自己的配送平台来维持履约的稳定性。

除了已经入局的玩家，无法满足即时需求的天猫超市，也推出“1212半日达”作为对即时零售的防守。

三、弯腰捡钢镚，即时零售不相信一夜暴富

说到底，即时零售的本质是零售，做的是长期主义的苦生意，弯腰捡钢镚。

2013年以前，即时零售处于雏形阶段，传统零售拥抱互联网意识觉醒，平台溢出能力开始显现，电子商务与实体商业开启第一轮融合。

十年过去，即时零售才逐渐有了自己的声量，摆脱不温不火状态。

即时零售业务的盈利难度远高于餐饮外卖，无论是平台模式，还是自营模式，盈利能力都比较薄弱，美团、京东、饿了么均未实现扭亏为盈。

拉长时间线来看，零售业的发展过程很残酷，需要不断降低利润，通过让利吸引消费者，只有消费者获得体验更好，平台才能聚集更大体量的消费者。

零售公司通常秉持这样的经营哲学：提升经营效率、降低企业经营成本，将节省下来的成本以“低价”让利给消费者，把性价比做得越来越极致。沃尔玛、711皆是如此。

甚至可以说，拥有超高粘性用户，塑造完成自有品牌后，平台才有资格对供应商达成超高议价协议。

以一瓶售价3元的可乐为例，成本大概分为：水加瓶子6毛钱，人工和储藏2毛钱，运输和营销1块5毛钱。

剩下7毛钱被品牌商、经销商、零售商瓜分，其中，零售商能赚2毛钱，再扣除门店经营成本，一瓶净赚5分钱。

回想线下购物经历会发现，大型商超经常有打折、买一送一、量贩装等活动，夫妻店不搞活动，但会看情分帮顾客抹个零头。

总体上，线下实体零售属于薄利多销，挣点小钱不容易。所以将零售生意搬到线上，苦日子并不会结束，即时零售同样也得坚守长期主义，主打细水长流。

（图片来源：交银国际证券）

即时零售产业链由商品供给、商品成交和履约交付三个环节组成，链路复杂，规模化和标准化程度都有提升空间。

具体拆分下来，即时零售的市场参与者主要包括上游的本地零售商、品牌商，中游的即时零售平台电商、提供物流服务的企业，以及下游的消费者。

这就意味着，即时零售平台向上，需要对接大量的传统实体零售商，牵扯大量精力；自己需要匹配成熟且稳定的数字化系统；对下需要大量稳定的骑手履约，成本压力巨大。

光是中间环节，达达等平台就耗费了五六年时间。

同时，相较于其他平台，即时零售平台早期爆发性较弱，因为有效供给不足制约了行业发展，供需匹配效率低下。

越是难做的苦生意，越需要精耕细作。

走过自由生长，迎来爆发式增长，即时零售进入提质阶段，更多的品牌和商家通过电商形成线上线下双轮驱动、精细化运营。

对于零售商和品牌商而言，需要遵循达尔文进化论的两大原则：渐变和分化。

从渐变的进化原则来看，零售商首先要积极拥抱即时零售平台，满足消费者全方位、多层次的消费习惯，不被市场抛弃；已经入驻的零售商应该最大程度上架商品品类，进入全品类进化。

从分化的进化原则来看，零售商既需要有针对性地开发适应即时消费的自有品牌，通过差异化提升利润，也需要开发新的业态，匹配即时零售模式。

对于即时零售平台而言，搭建核心壁垒：仓拣配送系统，这是打赢牌局的关键。

俗话说，想要富，先修路。更快更好的零售履约是维护用户粘性的利器，也可以更好地促成商家品牌与平台的合作。

美团和饿了么有着天然的履约优势，尤其是美团闪购还有收购数字化中台系统“牵牛花”；京东到家和达达快送联手，在配送上实力较强，京东到家还在不断优化自研的海博、达达优捡服务。

没有自己的配送系统，在即时零售市场想要争夺份额并不容易，想要通过第三方配送平台加入即时零售战场，首要解决的就是，应该如何优化商家和第三方骑手在配送环节存在的壁垒。

纵览当前的即时零售市场，发展整体仍处于较低水平，且主要集中在一二线城市，存在一定的“数实融合”鸿沟，尚不能构建起商品流通信息流、商流、物流、资金流等全链路信息，尽管已经进入“即时+”时代，但整体运行效率不佳。

不过，换个角度看，无论是新玩家还是老玩家，都意味着还有不错的机会，就像现在才上即时零售牌桌的抖音，并没有被甩太远。