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餐企对供应链的探索进入深水期,蜀海的背后思考是什么?

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餐企对供应链的探索进入深水期,蜀海的背后思考是什么?

蜀海服务的餐企,以3到30家连锁店的成长型餐企为主。目前,大型餐饮企业不仅倾向于自己掌握供应链,还有一部分像金百万、嘉和一品、真功夫这样,也在盘算着卖“供应链”,这些企业将是蜀海不能忽视的竞争对手。

在竞争惨烈、流血漂橹的餐饮行业背后,却有着一片深蓝的海洋,那就是食品供应链市场。

中国食品供应链市场规模有望晋升万亿级别,资本家们动了心,他们不管什么缺乏标准、市场混乱、风险巨大,只要蓝海足够大,一个猛子就要扎进去。

企业家、资本市场最讲究的是冒险精神,一个行业的整合期是最佳发展窗口,供应链产业正是如此。现在,人人都想要做中国的Sysco,并纷纷公开向这家美国供应链独角兽致敬。

目前餐饮供应链市场上的服务商,以上游大型供应商和餐饮企业衍生供应链服务公司两种形式为主。

一般餐企衍生供应链公司都会进行差异化定位,但海底捞旗下的蜀海,却不走寻常路,其模式定位供应链解决方案服务商,帮助连锁餐饮企业做好后端供应链服务工作。

筷玩思维经过长期观察,将在本文中详细分析其战略规划和对供应链服务的理解。

蜀海回应上市传闻:没想法,潜心提升服务能力

频频在商业评论中“躺枪”的蜀海,屡次被传有上市计划。但内部人士对此表示:“目前公司应该还没有上市或IPO的打算。”

一家公司启动上市计划的前提是:行业前景明晰、核心壁垒初步形成、具备市场侵占能力,然后才能与资本共舞。而处于创业阶段的企业,应以“修行”为主。

筷玩思维认为,食品供应链在复杂的餐饮业里,也是最复杂的一条业务链。在中国餐饮市场,复杂程度尤甚:农场诚信体系缺失、行业分散、需求分散都对供应链提出更高的要求。

在中国想做到Sysco那样占据25%市场份额的巨头,道路漫长且充满险阻。

Sysco的伟大之处,在筷玩思维看来就是一个词:“服务力”。第三方供应链厂商不是产品型公司,也不是技术导向型公司,它的核心竞争力是听起来比较“虚”的服务能力。

但服务能力打磨起来却异常艰辛。

Sysco能被看到的优势是其强大的物流体系,美国餐饮供应链市场的巨头Sysco,可以做到餐厅订货后24小时之内配送,并依靠庞大的采购数量,与供应商签订长期采购合同,从而在原料价格浮动的情况下依然保持相对稳定的出售价格。

它的两个区域配送中心和185个配送设施,是目前全球任何一家连锁餐饮企业、供应链同行所无法比拟的。

蜀海目前在北京、上海、郑州、东莞、武汉、西河、西安7个地区建有物流配送中心和加工生产中心。

以北京配送中心为例,主要开展以生肉制品、水产品、调味料、酱料产品、净菜产品的生产加工和配送为主的业务,拥有冷链物流车队100余辆。除了解决海底捞北京门店的供应需求外,还为一麻一辣、韩式烤肉、优粮生活、7-11等餐饮企业和便利店提供服务。

物流仓储体系搭建从2009年就已开始,蜀海历时数年才有了如今的规模。但对比Sysco,仍只是个“婴儿”。

“高服务力”的另外一个标准就是“好计划”,目前,蜀海与100余家连锁餐饮企业进行合作,几乎包含了火锅、烧烤、中餐、西餐等全品类,需求非常分散。

为了提高周转率,蜀海派专人与各餐厅定期会晤,沟通下一阶段的需求,并根据餐厅历史数据提出合理化建议和分析,以提高计划的容错率、准确度。采取这种看似不讨巧的计划制定方法的原因很简单,“餐厅的满意度最高”。

海底捞生态帝国建设进度:基本是独立运作

海底捞为餐饮业同行们打开了广阔的想象空间:生态化不止是互联网公司的专属,餐饮企业也可以玩。

海底捞下辖U鼎冒菜、蜀海(北京)投资、蜀海供应链管理、颐海调味料供应、蜀韵东方工程等子公司,并逐步将这些子公司推向市场,其中作为领头羊的颐海已成功IPO。

外界都很好奇海底捞的生态化究竟进展到哪一步了?上述知情人士对此表示,目前基本都是独立运作。

供应链市场百花齐放局面初现,蜀海定位供应链解决方案服务商

前段时间,真功夫声势浩大地推出了供应链开放计划,采用VR实景等方式进行宣传推广。

近两年,发力供应链的企业不在少数,且各有各的玩法。目前市场上颇具特色、有代表性的企业主要有新辣道和金百万两家。

新辣道以鱼火锅起家,对虾类、鱼类等泛海鲜产品有深厚的技术、标准化积累。

新辣道董事长李剑进军供应链的战略是:做深主业,把海产品的深加工和供应链做到极致。

所有海鲜产品都取自新辣道自己建设的水产品养殖场,再经过为鱼、龙虾、蟹、贝壳分门别类设计的冷链物流运送至中央加工厂。

据李剑介绍,目前新辣道子品牌“信良记”的小龙虾,已经能做到支持个性烹饪、秒冻锁鲜、全年供应,如果对标准化需求高,也支持简单复热,厨师只需要推进烤箱就可上桌。

而另一个大玩家金百万,相形之下显得有些剑走偏锋。

金百万的U味儿平台做起了外卖代加工的生意,据金百万董事长邓超介绍,相比3万亿的餐厅市场,8万亿的家庭消费市场目前仍是更大的份额。而外卖,可以充分利用餐厅的剩余产能、帮助餐厅降能提效。

邓超还透露,金百万堂食平均一年一平方米创造1万元营收,外卖一年一平方米营收36万元。

而金百万望京店,原本营业面积是2000平方米,传统正餐月营业额200万元,2015年10月提供外卖服务,后来营业面积剩下不足40平方米,外卖月营业额将近100万元。

这100万元的营业额是由9个员工创造,人效是原来的5倍,意味着人力成本为原来的1/5。

为了做到高度标准化,U味儿推出了“智能锅+准成品”的模式,金百万的准成品,只需在其智能锅中进行加热,就能摇身一变为成品。餐厅若购买500元以上的准成品,金百万便会附赠智能锅。

显然,促使餐厅购买准成品才是U味儿的目的,这招毫无疑问剑指的是餐厅的供应链。

另据筷玩思维独家获悉,邓超对供应链的探索和布局远不止目前呈现的这些,2017年金百万将在供应链方面有大动作。

相比之下,蜀海的作风和战略都显得有些“厚重”。但其模式却是眼下中国供应链市场上与Sysco最为接近的。

虽然目前蜀海的主要合作客户还是3家门店以上的连锁餐饮企业。但随着仓储物流体系、信息支撑系统积累成型,蜀海会将其模式复制到更多城市。

调查显示,全国餐饮企业约有100万家,前十大城市餐馆数占58.6%,即60%集中在十大城市,只要占领前10个大城市,相当于占领中国60%的市场份额。

当然,这是最理想的预期,蜀海被部分从业者冠以“隐形冠军”的美誉,它未来将有何进一步动作?筷玩思维将持续进行关注。

但客观上,同行们仍对蜀海形成了掎角之势。

首先,比起8000亿,以后可能数万亿的供应链市场。筷玩思维认为,眼下这些玩家不是太多而是太少了。

其次,多元化的市场需求决定了肯定会有不同类型的供应商,这是市场规律。

再次,有评论称,餐饮企业和供应链服务商的身份冲突,会导致同行不想买蜀海的服务。但对成本高企、盈利惨淡的餐企来说,只要能减少成本、服务质量高,没有理由不买,社会化分工是大势所趋。

供应链市场的大泳池和少量玩家,确实远未达到正面对抗的阶段,目前仍以合作、互相学习为主。

蜀海的餐饮食材研发实验室是对外开放的,不仅与餐厅进行新品的研制,也常用来和同行进行交流。

比起以上问题,筷玩思维认为,供应链服务商们开展工作的真正难题反而来自供应链体系外部:

1)、农产品交易诚信体系缺失,导致供应链服务商无法确保持续稳定的高品质食品供应。

2)、行业分散,地区性的中小餐饮门店占据着大多数市场份额。这些中小餐饮门店需求多种多样,且需求量不能达到一定规模,供应链服务商难以实现规模效应。

3)、整体来说,餐饮行业科学化管理水平较低,对智能化设备等基础设施的投资还处于“小学水平”,缺少专业管理人才,与第三方的合作存在障碍。

蜀海服务的餐企,以3到30家连锁店的成长型餐企为主。目前,大型餐饮企业不仅倾向于自己掌握供应链,还有一部分像金百万、嘉和一品、真功夫这样,也在盘算着卖“供应链”,这些企业将是蜀海不能忽视的竞争对手。

声明:本文系筷玩思维独家原创稿件,筷玩思维(www.kwthink.cn)愿意和一切遵守转载规范的渠道合作,转载本文需添加如下版权内容:【转载自微信公众号“筷玩思维”(ID:kwthink),作者张艳东。本文已获转载授权,版权归筷玩思维所有,如需转载本文,请联系原公众号“筷玩思维”】

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

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餐企对供应链的探索进入深水期,蜀海的背后思考是什么?

蜀海服务的餐企,以3到30家连锁店的成长型餐企为主。目前,大型餐饮企业不仅倾向于自己掌握供应链,还有一部分像金百万、嘉和一品、真功夫这样,也在盘算着卖“供应链”,这些企业将是蜀海不能忽视的竞争对手。

在竞争惨烈、流血漂橹的餐饮行业背后,却有着一片深蓝的海洋,那就是食品供应链市场。

中国食品供应链市场规模有望晋升万亿级别,资本家们动了心,他们不管什么缺乏标准、市场混乱、风险巨大,只要蓝海足够大,一个猛子就要扎进去。

企业家、资本市场最讲究的是冒险精神,一个行业的整合期是最佳发展窗口,供应链产业正是如此。现在,人人都想要做中国的Sysco,并纷纷公开向这家美国供应链独角兽致敬。

目前餐饮供应链市场上的服务商,以上游大型供应商和餐饮企业衍生供应链服务公司两种形式为主。

一般餐企衍生供应链公司都会进行差异化定位,但海底捞旗下的蜀海,却不走寻常路,其模式定位供应链解决方案服务商,帮助连锁餐饮企业做好后端供应链服务工作。

筷玩思维经过长期观察,将在本文中详细分析其战略规划和对供应链服务的理解。

蜀海回应上市传闻:没想法,潜心提升服务能力

频频在商业评论中“躺枪”的蜀海,屡次被传有上市计划。但内部人士对此表示:“目前公司应该还没有上市或IPO的打算。”

一家公司启动上市计划的前提是:行业前景明晰、核心壁垒初步形成、具备市场侵占能力,然后才能与资本共舞。而处于创业阶段的企业,应以“修行”为主。

筷玩思维认为,食品供应链在复杂的餐饮业里,也是最复杂的一条业务链。在中国餐饮市场,复杂程度尤甚:农场诚信体系缺失、行业分散、需求分散都对供应链提出更高的要求。

在中国想做到Sysco那样占据25%市场份额的巨头,道路漫长且充满险阻。

Sysco的伟大之处,在筷玩思维看来就是一个词:“服务力”。第三方供应链厂商不是产品型公司,也不是技术导向型公司,它的核心竞争力是听起来比较“虚”的服务能力。

但服务能力打磨起来却异常艰辛。

Sysco能被看到的优势是其强大的物流体系,美国餐饮供应链市场的巨头Sysco,可以做到餐厅订货后24小时之内配送,并依靠庞大的采购数量,与供应商签订长期采购合同,从而在原料价格浮动的情况下依然保持相对稳定的出售价格。

它的两个区域配送中心和185个配送设施,是目前全球任何一家连锁餐饮企业、供应链同行所无法比拟的。

蜀海目前在北京、上海、郑州、东莞、武汉、西河、西安7个地区建有物流配送中心和加工生产中心。

以北京配送中心为例,主要开展以生肉制品、水产品、调味料、酱料产品、净菜产品的生产加工和配送为主的业务,拥有冷链物流车队100余辆。除了解决海底捞北京门店的供应需求外,还为一麻一辣、韩式烤肉、优粮生活、7-11等餐饮企业和便利店提供服务。

物流仓储体系搭建从2009年就已开始,蜀海历时数年才有了如今的规模。但对比Sysco,仍只是个“婴儿”。

“高服务力”的另外一个标准就是“好计划”,目前,蜀海与100余家连锁餐饮企业进行合作,几乎包含了火锅、烧烤、中餐、西餐等全品类,需求非常分散。

为了提高周转率,蜀海派专人与各餐厅定期会晤,沟通下一阶段的需求,并根据餐厅历史数据提出合理化建议和分析,以提高计划的容错率、准确度。采取这种看似不讨巧的计划制定方法的原因很简单,“餐厅的满意度最高”。

海底捞生态帝国建设进度:基本是独立运作

海底捞为餐饮业同行们打开了广阔的想象空间:生态化不止是互联网公司的专属,餐饮企业也可以玩。

海底捞下辖U鼎冒菜、蜀海(北京)投资、蜀海供应链管理、颐海调味料供应、蜀韵东方工程等子公司,并逐步将这些子公司推向市场,其中作为领头羊的颐海已成功IPO。

外界都很好奇海底捞的生态化究竟进展到哪一步了?上述知情人士对此表示,目前基本都是独立运作。

供应链市场百花齐放局面初现,蜀海定位供应链解决方案服务商

前段时间,真功夫声势浩大地推出了供应链开放计划,采用VR实景等方式进行宣传推广。

近两年,发力供应链的企业不在少数,且各有各的玩法。目前市场上颇具特色、有代表性的企业主要有新辣道和金百万两家。

新辣道以鱼火锅起家,对虾类、鱼类等泛海鲜产品有深厚的技术、标准化积累。

新辣道董事长李剑进军供应链的战略是:做深主业,把海产品的深加工和供应链做到极致。

所有海鲜产品都取自新辣道自己建设的水产品养殖场,再经过为鱼、龙虾、蟹、贝壳分门别类设计的冷链物流运送至中央加工厂。

据李剑介绍,目前新辣道子品牌“信良记”的小龙虾,已经能做到支持个性烹饪、秒冻锁鲜、全年供应,如果对标准化需求高,也支持简单复热,厨师只需要推进烤箱就可上桌。

而另一个大玩家金百万,相形之下显得有些剑走偏锋。

金百万的U味儿平台做起了外卖代加工的生意,据金百万董事长邓超介绍,相比3万亿的餐厅市场,8万亿的家庭消费市场目前仍是更大的份额。而外卖,可以充分利用餐厅的剩余产能、帮助餐厅降能提效。

邓超还透露,金百万堂食平均一年一平方米创造1万元营收,外卖一年一平方米营收36万元。

而金百万望京店,原本营业面积是2000平方米,传统正餐月营业额200万元,2015年10月提供外卖服务,后来营业面积剩下不足40平方米,外卖月营业额将近100万元。

这100万元的营业额是由9个员工创造,人效是原来的5倍,意味着人力成本为原来的1/5。

为了做到高度标准化,U味儿推出了“智能锅+准成品”的模式,金百万的准成品,只需在其智能锅中进行加热,就能摇身一变为成品。餐厅若购买500元以上的准成品,金百万便会附赠智能锅。

显然,促使餐厅购买准成品才是U味儿的目的,这招毫无疑问剑指的是餐厅的供应链。

另据筷玩思维独家获悉,邓超对供应链的探索和布局远不止目前呈现的这些,2017年金百万将在供应链方面有大动作。

相比之下,蜀海的作风和战略都显得有些“厚重”。但其模式却是眼下中国供应链市场上与Sysco最为接近的。

虽然目前蜀海的主要合作客户还是3家门店以上的连锁餐饮企业。但随着仓储物流体系、信息支撑系统积累成型,蜀海会将其模式复制到更多城市。

调查显示,全国餐饮企业约有100万家,前十大城市餐馆数占58.6%,即60%集中在十大城市,只要占领前10个大城市,相当于占领中国60%的市场份额。

当然,这是最理想的预期,蜀海被部分从业者冠以“隐形冠军”的美誉,它未来将有何进一步动作?筷玩思维将持续进行关注。

但客观上,同行们仍对蜀海形成了掎角之势。

首先,比起8000亿,以后可能数万亿的供应链市场。筷玩思维认为,眼下这些玩家不是太多而是太少了。

其次,多元化的市场需求决定了肯定会有不同类型的供应商,这是市场规律。

再次,有评论称,餐饮企业和供应链服务商的身份冲突,会导致同行不想买蜀海的服务。但对成本高企、盈利惨淡的餐企来说,只要能减少成本、服务质量高,没有理由不买,社会化分工是大势所趋。

供应链市场的大泳池和少量玩家,确实远未达到正面对抗的阶段,目前仍以合作、互相学习为主。

蜀海的餐饮食材研发实验室是对外开放的,不仅与餐厅进行新品的研制,也常用来和同行进行交流。

比起以上问题,筷玩思维认为,供应链服务商们开展工作的真正难题反而来自供应链体系外部:

1)、农产品交易诚信体系缺失,导致供应链服务商无法确保持续稳定的高品质食品供应。

2)、行业分散,地区性的中小餐饮门店占据着大多数市场份额。这些中小餐饮门店需求多种多样,且需求量不能达到一定规模,供应链服务商难以实现规模效应。

3)、整体来说,餐饮行业科学化管理水平较低,对智能化设备等基础设施的投资还处于“小学水平”,缺少专业管理人才,与第三方的合作存在障碍。

蜀海服务的餐企,以3到30家连锁店的成长型餐企为主。目前,大型餐饮企业不仅倾向于自己掌握供应链,还有一部分像金百万、嘉和一品、真功夫这样,也在盘算着卖“供应链”,这些企业将是蜀海不能忽视的竞争对手。

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