文|第一财经商业数据中心 三木

MBTI的风，终于还是刮到了营销界。

作为一个面向C端市场的消费品牌，像E人一样营销并不是指在公域开麦求合作，而是以一种积极参与的姿态去拥抱每一次合作，拥抱每一次和用户交流沟通的机会。根据MBTI官网的介绍，Extraverts（外倾型人格）的特征是The Power of Engagment（社交参与的力量），E人们享受与环境和环境中的人充分互动的过程。

把E人营销玩到极致的品牌当属瑞幸。

这并非一句夸张的评价，对于很多品牌市场人员而言，一次叫好又叫座的联名营销或代言官宣从来都是一门玄学，是一个小概率事件，但这个概率放在瑞幸身上似乎不太成立。从茅台到猫和老鼠，最近的瑞幸像受了高人指点，一次又一次通过营销实现声量、销量甚至股价齐飞的画面。

实际上，这个小概率事件的道理，对于瑞幸来并没有什么不同，不过它却用一整套E人“重在参与”的组合拳将这种概率放大到极致，并通过经营层面的提效控本，在不伤害品牌美誉的情况下尽到了商人的本分。CBNData将带你梳理瑞幸那些E人营销动作，看看这泼天的富贵怎么就落到了瑞幸头上。

规模先行：找到那枚撬动生意的齿轮

作为一家主攻现制咖啡的万店连锁品牌，瑞幸的开店速度可以说“创飞同行”（根据公开财报估算，2023年4-6月，瑞幸每天新开店近16家；而同期星巴克平均每日开店数量不到3家）。透过近6年的门店数据可以发现，即便在跌入谷底的财务风波期（2020年4月-2022年4月），瑞幸的门店扩张速度依然高于星巴克。

对于连锁品牌而言，规模是一切的基础，是撬动生意的那枚最有力的齿轮，这也是资本市场为什么会一次又一次为一个“万店”的梦想反复买单的根本原因。

诚然，瑞幸的小店和联营模式是其可以快速扩张的基石，但经营规模的急速扩大往往伴随着对供应链、门店体验、产品品控、营销计划以及组织架构的极限考验，任何一环掉了链子，这个商业模式都会顷刻崩塌。其中，如何通过营销手段承接住线下的流量，让加盟商们即使在门店密度提升的情况下也不受客源分流的困扰，是实现高质量增长的关键。

爆款产品似乎是唯一的解法。

打破玄学：爆款小概率？那就无限放大分母

爆款有多难？大家都懂。很多品牌终其一生，可能也只有一款爆品，但瑞幸似乎把这件事变成了一个流水线生产的循环loop——既然概率很低，那就放大分母，小步快跑，多上新。

根据公开数据不完全整理，2020年、2021年和2022年，瑞幸推出的现制新饮品分别是77款、113款和140款，相当于每3天左右就有一款新品上市。这样的高频上新节奏一定程度上保证了爆品的出现概率，同时也反向积累了很多用户的反馈数据，服务于后面的选品决策。

多做虽然也容易多错，但一款爆品的出现足以掩盖其他大大小小的“失败”，毕竟消费者完全不会记得品牌某个营销活动或某款产品的失败，而且对于消费品，尤其是快速消费品行业而言，产品即媒介，上新即传播。这也是很多快消巨头为什么长期奉行产品的内部赛马机制——方法不在新，有效就行。

但上新从来不意味着要打破一切，重头再造一款单品。同一产品的新包装、同一系列的新口味、同一口味的新原料、同一联名的新物料......与其说瑞幸善于造新，不如说它更善于在有限的资源中挖掘新意。

和新朋友互动是一个好“理由”，这也是瑞幸E人营销驱动销售的背后逻辑：

新合作带来“新内容”，通过新包装+老爆款/新品塑造一个“新产品”，再透过这一“新产品”×门店实现快速的一次传播；在实现乘法效应后，更广泛且快速的线上用户“二创”或热点话题打造给“新产品”再加一个N次方的二次传播效果。

这样一套加法、乘法和指数的BUFF叠加后，一款产品，无论是新品还是翻新的爆品，它的生命周期理论上可以实现最大化，直到下一款爆品出现。这背后的底层逻辑，是将产品与内容强绑定，而非传统意义上产品的归产品，内容的归内容，后者的结局往往是在传播营销阶段，声量和销量呈现出两个分叉的发展走向。

全时空刷存在感：短线+长线，流量在哪我在哪

瑞幸如此密集的“交朋友”行为，并非乱拳。

如果以合作对象的属性为主要分类方式来看，瑞幸的合作主要分为明星、商务会员、IP、赛事活动、品牌和其他6大类，可以通过合作频次、合作程度、合作时机、合作方式和合作目的五个维度进行观察。

按照合作频次来看，明星是最为高频同时整体合作程度最浅的一类，合作方式基本以杂志硬照的形式落地，合作时机往往是在艺人的作品宣传期。其中也不乏长期合作的艺人，比如作为咖啡推荐官的刘畊宏、作为品牌代言人的谷爱凌，但整体比例较低。值得一提的是，明星当中体育明星的整体合作程度要高于演艺明星，比如亚洲杯期间官宣与中国女篮的长期合作伙伴关系，以及在电竞俱乐部EDG成立十周年之际官宣长期合作，并开设EDG线下主题店。从品牌的合作目的来看，与明星的合作通常没有绑定具体产品，所以并不直接导向销售引导，更多是以一种交朋友的心态和明星互动，吸引粉丝的关注和好感。

商务会员合作则主要依托于瑞幸的企业API平台（应用程序接口: Application Programming Interface），这一生态合作主要面向企业和拥有会员体系的机构。通过长期绑定的企业渠道发放优惠券，瑞幸可以不受制于时空，渗入到商务场景的毛细血管之中。

IP类合作则是现象级事件（触发品牌官宣销售业绩战报）的多发地，合作时机往往伴随着节日节点以及产品的上新和回归推广。需要注意的是，在超过50%的现象级事件触发率下，产品和IP的贡献缺一不可。从合作目的来看，IP类合作的品牌效应（声量+美誉度）是底线，品效合一才是最为理想的结果。

赛事活动的赞助也是品牌扩大影响力的常规操作，在具体赛事活动的选择上，从年轻人喜欢的露营/咖啡/音乐节，到覆盖精英人群的国际金融论坛和中国网球公开赛，瑞幸均有相关动作。整体而言，瑞幸咖啡的受众人群跨度较大，并不会将自己局限于某一类人群或圈层之中。

在品牌合作层面，瑞幸的合作频次最低，但合作程度也相对最深，从椰树到茅台，往往通过事件+话题营销实现连击式的“精准打爆”。

不难发现，瑞幸的对外合作是一个参差错落的流量触达系统，从高频明星合作吸引粉丝，到热门IP玩梗二创传播，从体育营销提升国民认知和好感，到接入外部会员体系渗入渠道末端，配合其高速增长的线下门店规模，每一步营销动作都有其特定的目的和效果，整体服务于瑞幸流量池的构建和增长。

不会控本就别玩：找顶流？不存在的

提及流量，很多人都会想到“顶流明星”，确实，顶流加持能够给品牌带来爆发式的流量和相对丰厚的销售转化。瑞幸CMO杨飞也曾在其自著的《流量池》一书中指出“‘粉丝’是自媒体时期企业做品牌最利好的一个流量源”。

但在明星合作方面，瑞幸是不大找顶流的，路人好感度高、口碑好的小花、新人往往更会获得瑞幸的青睐。和过往品牌认为的要押宝顶流或者选择顶流平替相比，这样的明星联动不带着赤裸裸的变现意图，反而营造出品牌的“松弛感”和“亲民感”。

表面来看，不是谁在将就谁，谁在利用谁，而是以一种真诚平等的姿态和这位明星以及明星的粉丝交朋友，这种渗透在和用户、消费者、路人、明星、粉丝互动里的平权意识和边界感拿捏，是很多习惯“单向提需求、直线求回报”的甲方容易忽视，也难以模仿的。E人交朋友，图的就是一个大家开心就好。

大家开心了，品牌自己呢？

消费者开心，品牌挣钱，大部分情况下是一个矛盾体，这也是为什么很多营销最后变成一种包裹着善意却又饱含算计的“阴谋”，诚意不足，拧巴有余。但这种矛盾并非不可调和，瑞幸的“非顶流策略”可以说是就一场达成微妙平衡的“阳谋”。

这个“阳谋”成立的前提是，在面对大部分合作方时，手握万店的瑞幸其实是有议价权的，也不是没有请顶流的预算，这点消费者多少也会有所感知，所以最终给到路人的印象是“它明明可以，但它不”。

这时品牌不再是那个只想着掏空我钱包的卖货仔，而只是单纯跟我分享一位新朋友，这位朋友最近可能“恰好”还有个不错的作品，就帮TA应援一下（来张硬照）。偶尔一次两次可能没什么感知，但长期累积下来，最终会形成一个相对不那么功利的品牌人设形象。

“阳谋”成立的另外一个逻辑在于，这也符合理性的商业分析判断，相比较于顶流高投入带来的短期人气和销量，瑞幸更需要扎扎实实能握在手里的健康现金流和大众对品牌信任感的重建（在财务造假上踩过深坑的瑞幸不可能不对此深有体会）。前者（请顶流）赌注高，赔率较瑞幸当前的声量和体量而言并不算高，曝光基本是一次性的，风险大（顶流翻车反噬品牌）；后者赌注够小，赔率够高（提前押宝体育赛事冠军也是一样的逻辑），还能多刷几次存在感，风险小。选谁，不言而喻。

E人营销的关键在于，品牌自身要享受这次合作带来的社交关系，而非利用关系实现目的，即便有目的，那也需要在日常的咖啡消费场景中以优惠券的方式触达这群“新朋友”。

论国民感的塑造：国民品牌、体育营销、童年IP

主打低价的瑞幸，从始至终瞄准的都是国民市场，规模+低价的商业模式，只有坐稳“国民品牌”这个位子，才能保证它在广袤的中国基本盘中前路畅通。

那什么样的品牌能够成为国民品牌？

如果时间倒推20年，那一定是非央视标王莫属，但那个“造神”的时代早已过去，当下的消费者也不再会为“全国驰名商标”买单。但历史的印象不会被轻易磨灭，“广交朋友”的路数在此时又有了用武之地。

与对待明星的态度不同，在品牌合作层面，瑞幸是一个不折不扣的“唯顶流论”者。椰树、茅台、维密，瑞幸合作过的品牌方寥寥，但可以说每一位都是话题王者，其中瑞幸和椰树、茅台这类大家耳熟能详的国民品牌的合作最为出圈。

这类合作的深度往往也远超其他类型合作。椰云拿铁、酱香茅台，这些深入到供应链层面的产品合作和包装上的小修小改或者拉明星拍一张硬照完全不同。万店背后的供应链，牵一发动全身，从产品研发，到供应链搭建，再到营销推广，背后是两家体量惊人的消费企业在共同决策执行。这样一次投入周期长、成本高、风险大的合作，如果没有举一反三的效果，品牌大概率是没有足够动力去做的。

合作的结果也反向印证了这“举一反三”的“初心”，“椰云拿铁”和“酱香拿铁”在销售业绩和传播声量层面回报颇丰，后者更是有望进入瑞幸的常驻菜单。与此同时，茅台作为大A股的顶流，使得瑞幸在资本市场里也狠狠拉升了一波关注度和股价。除去单纯的品牌反差感、营销话题度，从实际利益层面而言，这也是一场很多人都喜闻乐见的合作。

国民级别的品牌可遇不可求，但就正如支撑茅台市值的底层逻辑一般，因为稀缺，所以值得。与此同时，和品牌合作和与明星合作的差别在于，前者的受众不是粉丝而是消费者，大家认的是产品而不是人，这样合作的好处在于公众关注的焦点会落在产品本身，一方面可以直接导向销售，另一方面也是两类消费人群的碰撞，可能会产生不可预料的化学反应。

除了和老牌的国民品牌花式绑定，体育营销成为了瑞幸打开大众市场的另一把钥匙。

为什么是体育？在内娱“不太稳当”的当下，依托文娱明星代言实现长期品牌效应的路径已被证伪；与此同时，消费者对健康生活方式的关注，滑雪、网球等运动项目的普及，体育营销顺势成为品牌收获曝光和美誉度的不二之选。

而在体育营销这一领域，让瑞幸一炮而红的，是谷爱凌。

需要说明的是，过去的中国体坛一向追求团队作战，国家队才是响当当的金字招牌。但时至今日，中国人对于体育精神已然有了新的认知，对于体育选手也有了新的评价标准和态度。个性、魅力、实力、天赋......这些原本只会投射在明星身上的评价维度，如今也成为了体育健儿们的商业化基石。天时、地利、人和，这个时代给了瑞幸一个谷爱凌。

但这还不够，如果说国民品牌难得一遇，等一个重大赛事节点并且成功押宝冠军更是地狱级别的难度，而不确定性对于商业运营来说，永远称不上是一件好事。

大IP的合作让品牌一定程度上掌握了主动权。于是我们看到除了主要面向Z世代的圈层IP合作（悲伤蛙、JOJO、线条小狗、镖人）外，瑞幸也开始联动哆啦A梦、猫和老鼠这些属于80、90后的童年IP，唤醒了这些原本在圈层文化中不活跃人群的分享和表达欲。

大神二创、求联名：是消费者，也是市场部编外人员

营销的最高境界是和用户玩起来，这时的品牌和消费者不再是“你我”的关系，而是“咱们”的关系，咱们一起玩，一起疯，一起搞创作。

“联名狂魔”的心智一旦建立，便在以一种近乎“无成本”的方式源源不断地吸引着那些为爱发电的“粉丝”人群。这一群体的特征在于，在为自己热爱的IP、idol或品牌打call宣传这件事上，TA们不计回报，分享欲高，创作能力强，往往还会自带流量buff，这种影响力的附加回报和直接的销售带动相比，很难说谁更胜一筹，但一定是1+1＞2的效果。

但要实现这样的效果并非易事，毕竟联名翻车、惹毛粉丝、惹毛路人的营销案例也不在少数。这背后是与这个时代深深绑定的圈层文化，可以说品牌只有深刻理解了这一文化，才有可能打好联名这张牌。

快速进入一个圈子并且和圈里人打成一片，对于E人瑞幸而言，似乎不是什么难事。

官方下场玩梗，搞二创，从语气到内容，画风俨然是自己朋友圈那个混圈子的小姐妹，而不是一个年入百亿且有过“黑历史”的上市公司。

这种玩法可以追溯到与JOJO的联名，当一众粉丝都在吐槽JOJO联名丑的时候，瑞幸发了一份《网友关于jojo联名包装的正确打开方式》，一方面给各路大神带来作品的曝光赚好感，一方面也以一种迂回的方式回应了粉丝们的吐槽。评论区第一条是“原来你也知道不好看”，虽然还是吐槽，但却没有任何对立和愤怒的情绪包裹其中，因为在和圈层伙伴的互动过程中，谁对谁错，谁高谁下从来不是问题的核心，核心是“我懂你”以及“我知道你懂我”。

品牌往往抱着一种小心翼翼的心态对待自己的每一张传播物料，每一句传播文案，生怕踩到消费者的雷区，实时监测着舆情的正负走向，面对外界负面的评论往往站在一个“被指责方”的立场去回应，或者去回避。但回到和IP联名这件事本身，抛掉复杂的商业目的，不过是希望和这个圈层的用户交个朋友，why so serious？（为什么这么严肃？）

也许品牌方心中会打鼓，IP合作怎么能抛掉商业目标？可货卖得如何，一定是和产品本身有关，怪不到IP头上。如果评论区都在说咖啡难喝，那相信即便是瑞幸，也无法这么淡定了。

当然，以上玩法只适用于拥有9.9元大单品的瑞幸、雪王、疯四和麦门们，如果品牌走高端精品溢价路线，强烈不推荐这么玩。

从规模先行，到打磨爆款，瑞幸本质在做渠道和产品，但从结果来看，万店规模带来的是营销合作的选择权和议价权，而爆款产品则负责承接营销带来的流量销售转化。而当真正来到营销的主场，无论是全时空刷存在感、和小花小生交朋友、和国民品牌一起搞事情，和网友一起玩梗搞二创......这一系列的动作让瑞幸靠近流量但不收割流量，是诚意也是心机，更是和粉丝群体心照不宣的默契，毕竟9.9元一杯还在，3天一个新品的造新能力还在，总有一张优惠券戳中你，总有一款单品让你上头。

瑞幸咖啡可以说是“流量池思维”的典型案例。在杨飞的《流量池》一书中，他明确提出了“品牌即流量”的观点，即“通过关注和‘粉丝’，可以获得源源不断的流量。从短期看，可能做品牌付出的成本很高，但基于品牌的持续性记忆、‘粉丝’的口口相传以及明星品牌的社会关注，品牌成本会边际递减，甚至归零”，这也是对瑞幸E人营销的最好注解。

归根结底，强调参与感的E人营销，只是瑞幸咖啡成为当代商业案例的要素之一，更为底层的资本运作能力、供应链管理能力、产品创新能力、门店运营能力、数字化决策能力以及组织治理的能力，这些要素共同让一家企业成长为一个真正的品牌。而这也回应了标题提出的问题，为何瑞幸的E人营销，看得懂，学不会？因为如果将营销效果比作一颗果树开的花结的果，那它的枝干、根茎以及土壤便是一家公司全部的能力沉淀、资源禀赋以及特定的时代背景，而这些，不可复制。

产品即媒介，上新即传播、品牌即流量，这些方法论层面的术自然重要，但对于这个时代的消费品牌而言，重要的问题从来不是如何再造一个瑞幸，而是如何种出自己那棵“不可复制”的果树。