文 | 刀法研究所 Siete

提到 Brompton，很多人的第一反应是“贵”。

的确，品牌入门款 A line 在官网的售价为 950 英镑（合 8445 人民币），算上运费税费，到手和国内官方售价11000 元相差不大；而进阶一点的 C line 及 T line 价格从15600 元到 24200 元不等，最高阶的 T line 国内发售价格达到41000 元，在国内一抢而空。

高价背后是极高的品牌势能。

作为英国最大的自行车品牌，Brompton 多次与英国皇室成员同框出现，伦敦市长 Boris Johnson 因为长期骑行 Brompton 通勤而被称为“骑行市长”，品牌创始人 Andrew Ritchie 在 2009 年被授予菲利普亲王设计奖，Brompton 品牌本身也在 2011 年获得英国女王企业奖。

国内则是一车难求。作为纯血英伦品牌的代表，Brompton 与 Dyson、Mini、劳斯莱斯、路虎共享了同一批受众，其背后所代表的的生活方式，则聚拢了很大一批画像为“工作日下午不上班而是在巨富长骑行喝咖啡”的中产群体。

在保持高势能的同时，Brompton 的增速也十分惊人。

品牌全球业务的营收在疫情之后飞升，三年翻倍，从 2020 年还不到 6000 万英镑，2021 年为 7610 英镑，2022 年破亿，截至 2023 年 3 月，Brompton 最新财年营收为1.31 亿英镑（约 11.5 亿人民币）。

与此同时，在今年，中国也超越英国本土变成了 Brompton 的第一市场，2023 年在中国区配额达到 2.8 万台，贡献了约 1/3 的品牌营收。

动势能齐升，Brompton 是如何做到的？

刀法研究所结合桌面调研、门店走访、用户访谈，总结出了 Brompton 在赚钱的同时，保持品牌势能的四大关键要素。

01 超级产品：把便携性做到极致

英国是自行车的发源地之一，1970 年代，伦敦严重的交通拥堵让民众对骑行通勤有着极高的需求，催生了折叠自行车的发展。

有三个关键品牌，对于“把自行车折起来”这件事贡献深远，成了 Brompton 身前的巨人。

Alex Moulton 在 1962 年设计出的 Moulton bike 把轮子变小，拉高座驾，采用了橡胶悬架，比起传统的大轮+菱形架的自行车而言，小轮更好收纳，并且能提供更快的加速度；

Raleigh 在 1968 年推出 the Raleigh Twenty，保留上述设计的同时，在车架中间加上了铰链，让车可以折叠起来；

Bickerton 在 1971 年推出 Bickerton Portable，它同样能对半折叠，因为完全由铝合金制成，没有任何焊缝，所以整重不到 10 千克。

这辆 Bickerton Portable 给了 Brompton 创始人 Andrew Ritchie 灵感，剑桥大学工程学毕业的他认为自己能把折叠形式做得更好。

Brompton 的产品定位很明确：“能够带你到城市中任意一角的魔毯”，所以便携性成为了产品的第一性。

为了提升车辆的便携性，从 1975 年画出手稿，到 1987 年第一批量产的 Mark 2 （此时已经接近如今的基础结构）诞生，Andrew Ritchie 花了十几年的时间不断修改设计。在之前折叠自行车的基础上，Brompton 主要做了这四点优化：

第一，不再做简单的对折，而是采用“向心型”折叠设计，后轮向前、前轮向后，这样能够把脏污的链条包裹在车轮内；

第二，专门为前后轮设计了折叠铰链，让它们折叠起来能靠得更紧，并在后轮上设置了脚轮，让叠起来的车能被推着走；

第三，为了让主车架贴合车轮，重新设计了主车架的弧度，并制作了专门制作车架的框架弯曲机器；

第四，为了兼顾车辆的坚固性和轻便，车辆的主要材质经历了从钢材到铝合金的逐步替代，将自行车的整重从 14KG 逐渐降到 11KG。

经过三十多年来的细节迭代，Brompton 如今号称“全球折叠后结构最紧凑的自行车产品”：折起来最长边大概 60cm，重量在 11KG 上下，而且每辆车都可以在 10-20 秒内被折叠起来——为了宣传这点，Brompton 还做了个广告，用“Ab ra ca dab ra”五个拟声词，代表折叠自行车仅需要的五个动作。

在便携性之外，为了保证产品质量，“纯手工打造”一度成为 Brompton 的品牌标志。

从原型机开始，Andrew Ritchie 就“和另外一名员工负责所有的钎焊工作，效率低得令人绝望”，批量投产后，Brompton 依旧坚持用这种技术来打造车架，它能让车架焊接处更坚固，但门槛很高，每位钎焊都需要经过 18 个月的内部培训才能上岗。

根据前 Brompton 亚太区营销经理 Quinton Pullinger 的说法，从支架焊接、喷绘到装配，一辆 Brompton 的核心部分制作需要 7-8 个工人参与，而真正出厂则大约要涉及 25 个人，前后经过 5 个月。

除了自行车本身，Brompton 的竞争力还在于它自己设计了大部分的零件、以及制作零件的机器。根据官方数据，一辆 Brompton 车身上有约 1200 个零件，其中 3/4 是由品牌自行设计和制造的。综合考虑欧洲的原材料、人力、运输成本，一台车卖到上万元也不是不能理解。

这里有个小插曲，为了扩大生产规模，在 90 年代中期，Brompton 曾经试图将其技术授权给一家中国台湾制造商，结果这家制造商把生产外包，导致知识产权泄露，品牌立刻收回了授权，此后坚持在英国本地生产，不仅能对质量有更好的控制，也确保竞争对手没办法做出“平替”，损害产品形象。

所以，Brompton 成了个不折不扣的纯血英国品牌，放在《哈利波特》里能进保送斯莱特林的那种，这一点又为它创造了高端的身价联想。

02 组织架构：产品型创始人放权，生意型 CEO 上位

创始人 Andrew Ritchie 是个好工程师，但未必是个好生意人。

大学毕业之后，他曾经在大工业公司 Elliott Automation 工作过一段时间，然后去做了程序员。但他很痴迷自己动手做东西，在创立 Brompton 之前，他还和一个朋友做过盆栽生意，但不算太成功，花了五年才收支平衡。

Brompton 的第一辆原型车是在他自己公寓的卧室里做完的，启动资金是找 10 个朋友凑的。一开始他做出来是想把设计卖给 Raleigh 这种大自行车品牌，但并没成功。所以他转而去找了 50 个对折叠自行车感兴趣的人，让他们每人预付了 250 英镑，一年半之后，他人工把 50 辆车做出来，交付了。

生意就这么开始了。

80 年代初，Andrew Ritchie 筹集了 8000 英镑，两年之内小批量生产了 500 台车；直到 1986 年，一位游艇制造商 Julian Vereker 在购买了两台 Brompton 后同意给他投资 40000 英镑，加上从朋友亲戚那里拼拼凑凑 10000 英镑，Andrew Ritchie 正式成立了公司。

但是公司成立后的前三四十年里，发展一直很缓慢，直到现任 CEO Will Butler-Adams 出现——2002 年他加入 Brompton，2005 年成为工程总监，2008 年替代 Andrew Ritchie 成为 CEO。

接班上任的 Will Butler-Adams 给公司带来了生意上的巨大飞跃。在他刚加入时，“公司只有 40 名员工，在一个狭窄而杂乱的仓库中进行操作，很少使用技术，每年大概能做 6000 辆车。”虽然实现了盈利，但他认为公司的潜力远远不止如此。

但在他看来，企业有两个方面，一面是构思，一面是沟通。即便你有全世界最好的想法，但是如果没办法对外展现出来，就不会有任何进展。Andrew Ritchie 是一个构思的天才，而他要做的就是把天才的想法对外展现出来。

所以，一方面，对外他非常乐意去和媒体、和供应商打交道。在他看来，对于没预算的小公司来说，社交是非常重要的。

“要抓住所有的早餐、午餐、晚餐的场合，充满热情地表达自己的观点，如果你相信自己所做的事情，人们就会竭尽全力提供帮助。”

另一方面，他也全程参与了公司的战略变化，包括主导了品牌的出海、外包非核心制造流程、扩张团队、发力研发等等，这些举措也成为了 Brompton 在全球快速扩张的关键因素。

而Andrew Ritchie 的退出显得很和平。他曾说：

“在刚开始开发产品时，产品就像一只可爱的小狗，而现在，它已经长成了一条大狗，变成了它在拉我而不是我在拉他。所以我愿意放弃控制权，把公司交给越好的人，我就越高兴。”

03 品牌出海：去吧，去吧，去吧

野心勃勃的出海战略在 Brompton 的业务增长上起到至关重要的作用，自从 2008 年开始，Brompton 平均每年增长 10-15%，80% 左右的收入来自海外客户。

最初的产品出海靠的是“人肉”：一批在伦敦生活时买了车的欧洲人，把自行车连同这种生活方式一起背回了家，在需求驱动下，经销商找了过来，Brompton 同意在荷兰和德国进行销售。

但 Will Butler-Adams 意识到出海的必要性，一方面国内的消费力有限，另一方面也和当地气候有关：英国是典型的温带海洋气候，全年多雨，冬天尤其，湿冷的环境会极大地降低本地居民的骑行热情，这让自行车变成了一个季节性的生意。

尽管会短期内会被经销商分走一些利润，但为了平衡生意波动，出海势在必行。

Will Butler-Adams 是个行动力很强的人，在向大使馆、出口组织和国际贸易部寻求建议后，他与团队根据平均收入、人口密度、基础设施、气候等因素，评估当地自行车市场的发展潜力，确定意向出口国。

然后，品牌会在潜在出口国找到一个贸易展，或是在网上搜索有意向的经销商，飞过去见面，迅速做出合作与否的决定。

“去吧，去吧，去吧。与人交谈，召开会议，倾听，然后再回来。如果你仍然认为可行，那就投入时间和精力来制定计划。”

“和经销商建立关系时，最重要的是进入他们的生活里：他们吃什么你就吃什么，他们喝什么你就喝什么。每个人都为自己的祖国骄傲，他们想让你也爱上，就一定会对你很好。”

确定合作对象之后，Brompton 会邀请他们的代表到英国总部来工作一段时间，让双方更好地互相理解。

出海一段时间后，出于利润考虑，Brompton 开始在一些地区收购经销商，直接和当地的零售商合作。

在官网，根据产品和服务的丰富度，Brompton 把零售商分为 Golden、Sliver、Bronze、Approved、Electric Only、Service Only 六大类。

在中国，目前 Brompton 在全球已经覆盖了 47 个国家和地区，拥有超过 1500 家官方经销商。

如何在不同的国家里保持品牌一致性？Brompton 有两个解法，第一是在和经销商/零售商合作中占据绝对主动权，第二是更多开设品牌直营店。

想成为 Brompton 的经销商门槛很高，必须“有德有财”：

一方面，根据 Brompton 中国区总经理段旭的采访，品牌在选择经销商时，“更在意合作伙伴如何建立自己的品牌核心，整体上营造了怎样的业态氛围，以及是否与 Brompton 有着一致的生活理念”。

这种判断标准就很主观了，把话语权握在了品牌一端。比如，据说在上海开始新店之前，Will Butler-Adams 曾经花了四天时间骑自行车环游上海，来考察是否适合。

另一方面，Brompton 通过船上交货（FOB）运输条款出口，这意味着经销商需要承担运费和进口关税，并预付全部产品货款。

而且，从最早的一批 Brompton 面世起，品牌就不在价格上做任何妥协。Andrew Ritchie 坚持“以同样公平的价格出售给所有人”——当时 3 速 Brompton 售价为 320.78 英镑，“能不能便宜 78 便士”一度成为一个梗。

随着 DTC 的热潮掀起，为了离用户更近，2011 年起，品牌在日本神户开出了第一家直营店 Brompton Junction，其中 Junction 意为“连接点”，旨在表达这里不仅仅是一个卖自行车的地方，更重要的是用门店体验，向大众传达以骑行为介质的生活方式。

进入每家 Junction 门店，首先能看到的就是由产品组成的自行车墙；装配车间往往被设置在门店正中，来强调品牌的纯手工制作；此外店内还会播放相关的宣传片，向用户展示如何实际使用自行车，以及推广骑行文化。

Brompton 也非常强调店员与消费者之间的互动。店员几乎都是资深骑行人士，也是品牌的忠实用户者，他们奉行“不要先入为主”的沟通方式，会和进店的人深度交流，根据他们的兴趣、习惯做产品推荐，也会不厌其烦地一遍遍展示产品是如何打开和折叠的。

有趣的是，Brompton 正在全球范围内加速女性店员的招募——可能因为女性自行车用户数量激增，也可能正是看重她们更强的体察和共情能力。

04 中国加速：重建附近性、消费赋权与社群文化

中国市场为 Brompton 按下了发展的加速器。

根据 Brompton 中国区总经理 Andy 的采访，2018 年品牌在国内的配额还只有 800 台，2020 年达到几千台，2023 年已经到了 28000 台，贡献了约 1/3 的品牌营收。

在 Brompton 中国区总经理 Andy 的最新采访中，他把品牌在中国区的市场策略形容为“水滴型”——将一滴水滴到核心的圈子，通过涟漪效应不断蔓延。

这和刀法此前提出过的“人群战略”非常一致。不同于以往用大渗透大分销去占领某个品类心智，在人群战略里，品牌的起点是一个精准的人群，整体GMV =用户数 * LTV *（1+NPS ）。所以品牌需要更加要关注后链路，通过精细化运营加强用户与品牌的情感联系，让他们愿意更多地购买和转介绍，通过提升 LTV（生命周期价值）和 NPS （转介绍率）来提升品牌的整体价值。

而复盘 Brompton 在中国的运营方法，可以发现它在人群战略的每个环节都做得非常到位：

第一步，抓住一个上升的人群趋势，精准获客。

结合数据走势与许多国内骑行爱好者的体感来看，2020 年前后算是 Brompton 在中国的拐点。一位自行车店主在接受媒体采访时表示，“大约从 2019 年开始，来店里咨询 Brompton 的顾客肉眼可见地变多了。”

诚然，疫情之后的骑行作为一种限制更少的通勤方式，在短途出行中一定程度上代替了密闭的地铁公交，不过在国内，下地铁到公司的“最后一公里”问题早已被饱和投放的共享单车解决，骑行所承载的，更多是人们对“附近性”的渴望。

2019 年底，人类学家项飙在和许知远对谈中，提出“附近性的消失”这一概念，简单来说，是指在原子化的社会中，一个人只关心自己的个人问题，或是世界的宏大叙事，但对周围的世界没有想要投入进去的欲望。

在疫情中，邻里的重要性被凸显出来，也让越来越多的人开始尝试用行动找回对“附近”的感知，于是有了 city walk、city ride 等种种轻户外风潮。

在这股户外生活方式的热潮里，价格成为了筛选消费者的天然因素。

《2022 年中国自行车行业调查报告》数据显示：近两年一二线城市中，万元级别自行车最受欢迎，8001-15000 元区间购买占比最大，为 24.92%；其次是 15001-30000 元区间，为 22.4%。同时，小红书调研数据显示，骑行超过 1 年以上的骑手们，在骑行上愿意花费 1 万元以上，而骑行 3 年的人有 60% 的花费超过 5 万元。

看看 Brompton，最便宜的裸车也定价破万，外观出挑，每年涨价，买车需要配货，二手车还能溢价卖……

这些点都匹配上了一二线城市中高端消费主力军的消费习惯，也暗暗按摩着他们的心理认同感：当你拥有了一台 Brompton，你就拥有了在城市里闲逛的权利。

第二步，用改装、一人多车，来拉长这群人的 LTV。

有一辆车只是基础，配件才是不归路。

国内自行车品牌 RE而意的创始人罗阳曾在一次采访中提到，“自行车业主消费力高，是非常优质的客户，只要培养好客户关系和忠诚度，他所有的吃喝、穿搭都会选择同一家店”。虽然他更多形容的是自己的品牌客户，但这一点放在 Brompton 身上同样适用。

在 Brompton 的官网上可以看到丰富多样的配件种类，包括可替换的各种车的零部件，以及工具包、骑行包、车灯、车铃、手机支架等等周边配件，还有为车主提供的全套穿搭，其中不少装备、色彩还是限定款。

Brompton 有一个 B-spoke 计划，即自定义零件组装：顾客可以根据自己的骑行需求选择搭配不同的把手、变速系统、行李袋、超轻量零件、车灯、车架颜色等等，每年品牌还会推出不同颜色的喷漆。这些改装，低至几千，高至四五万，都是不菲的价钱。

除了车的零部件，像是穿搭类的周边产品往往是以品牌联名的形式推出，比如 Brompton x Quad Lock 的骑行手机架，Bromptonx Bear Grylls 的防水包，Bromptonx FREITAG 的骑行包，联名品牌也都是品类头部或是大 IP，进一步激发了购买欲望。

买车只是付首付，人的消费习惯就是这样，大钱都花了，小钱也能花。

从某种程度上来说，车主和 Brompton的关系有点养小孩：一方面相处越久感情越深，另一方面花钱越多感情也越深；一胎养得开心了还会生二胎三胎，LTV 自然就做了起来。

第三步，通过品牌内容形成圈层共鸣，让用户对品牌产生很强的归属感、自豪感和共鸣感。

Brompton初入国内时，第一批经销商中很多都是骑行圈的 OG，他们本身就有一定号召力，也愿意自发组织车主开展骑行活动，成了最初的社群雏形。

得益于 Brompton的便携性和可玩性，社群的丰富度被大大提升。一方面，它可以出现在大多数生活的场景，于是有了骑行+露营、骑行+跑山、骑行+散步等种种兴趣搭配；另一方面，以车型、颜色、改装风格等分类，又能衍生出不同的用户群体。

除了车主们自发组织，品牌官方也在圈层运营上主动发力，举办了大大小小的城市骑行活动。比如今年发起的 Colorful Party 骑行活动，就是邀请全国的车友根据车身颜色组成不同的车队，打卡当地同色系地标性建筑。

在 Brompton的官方社媒中，也会沉淀很多亲和力极强的品牌内容。比如，有个「BROMPTON PEOPLE UNFOLD」栏目，就是专门访问来自不同城市、拥有不同职业身份的车友，展现他们的日常生活。这种普通人对普通人的叙事，更容易拉近品牌和用户之间的距离。

由于 Brompton的车主无论在消费力、还是价值观上的画像都比较一致——根据某位车主说，“大家有很多共同点，甚至性格都有些相似，都喜欢喝咖啡、喜欢吃苍蝇馆子，热衷打卡一些冷门小众的地方。”所以大家也很容易玩在一起，共同分享生活方式，让社群的粘性越来越强。

这样的社群文化，叠加碎片化社媒趋势，Brompton口碑转介绍几乎是水到渠成的事。

在小红书搜索 Brompton，目前已经有 12 万篇笔记。在车主的镜头中，它出现在梧桐树下的咖啡店里，滨江小众 city walk 路线上，静谧的城市周边露营地里，甚至作为摆件放在成为家里的软装，出片率极高，照片背后所透露出的生活方式也营造出了向往感，让人自发想要加入其中。

05 分析师点评

复盘 Brompton 的发展历程，这几个方面非常值得品牌借鉴：

创始初期以产品为核心，将“便携”做到极致，兼具功能性与审美价值；

在成长期调整组织架构，品牌顺利从产品思维转换到生意思维；

高效开拓海外市场，对渠道点对点高质量管理，年均增速10%+；

抓住后疫情骑行风口，以中国中产为核心人群，通过生活方式渗透加速品牌扩张。

然而，面对 Brompton 在国内日渐走高的热度，刀法编辑部笑评，“Brompton 花了三年走完了 Dyson 十几年走的路。”

可以预想的是，随着规模的扩大，一方面 Brompton 会遭遇产能问题，另一方面也会面临一定的人群和文化冲击。

如今全球的政治环境，让 Brompton 这个纯血英国品牌进一步收缩了自己的供应链，也导致产品价格进一步走高。虽然品牌已经计划在 2027 年投资 1 亿英镑建设新工厂，将产能提升至目前的三倍，但这之间的几年也成为了“国产小布”的绝佳窗口期，现在国内新的折叠车品牌及配件商层出不穷，Brompton 还能否持续抓住中国这个最大市场？

另外，骑行原为一种运动，如今演化为一种生活方式，难免会面临一些消费主义的指责，尤其对于 Brompton 这种万元级别的车来说。在小宇宙播客聊 Brompton 节目中，对于车主“太装了”、“太stereotype了”的评论并不少见，在小红书里，也有一些观点认为很多人“买车只是为了摆拍”，并不理解骑行文化。

任何文化一旦流行，下一步就是流俗。而在此之前，如何让品牌理念更鲜明地体现出来，可能是 Brompton 需要思考的。