莱克电气董事长：倪祖根

尊敬的张总，各位企业家，大家下午好！

现在，由我来分享一下莱克电气的品牌创建之路。首先介绍一下我们公司：莱克，1994年创办，专注于家用吸尘器的研发和ODM的出口业务，我们企业早期应该说是非常的聚焦。我们前10年，只做一个产品，就是吸尘器。通过技术创新，核心部件的垂直整合，和跨国公司、大公司合作，经过10年时间，做到吸尘器产销量全世界第一。

我们做到第一之后，就围绕整流子电机，发展了相关的多元化业务，开始做户外园林工具业务，汽车电机业务，厨房小家电等业务。经过十几年的发展，到现在，我们的吸尘器销量连续12年保持世界第一，年销售吸尘器1000万台左右，累计销售一亿多台。

如何创建自主品牌？

2008年以后，由于人民币升值，劳动力成本上升，出口增长受到了限制。我们又是行业老大，要发展就特别难。

2009年，我们思考创立自主品牌，经过几年的创牌实践，到今天，通过创新，通过开拓新品类，我们吸尘器的国内市场占有率达到了第一。空气净化器市场占有率达到第二。并且，我们是全国家用电器标委会清洁器具分会吸尘器工作组组长单位。在空气净化器领域，也是家电协会空气净化器专委会主任委员单位。在中国质量检验协会下面的空气净化专业委员会，我们是执行理事长单位。

我们这个行业是非常小的一个行业，创品牌对我们来讲压力非常大。吸尘器这个产品已经有100年的历史。在中国市场上，可以看到大部分的竞争压力来自国际品牌，因为吸尘器是舶来品，是西方过来的，所以中国市场上占主导地位的主要是外国品牌，飞利浦占有35%的市场份额，加上美的、松下、海尔，这4家共占了80%的市场份额。

中国市场比较怪，吸尘器进入中国市场已有30年多年的时间了。但是，到目前为止还没有真正的普及。正因为没有普及，我们才觉得有希望。面对强大的对手我们该怎么办呢？因此，我们进行了消费者研究，如果我们把自己看作消费者，到商场里买吸尘器，我们会选择谁？肯定会优先选择国际大牌、洋品牌。或者说，选择有名气的品牌。如果不是一个非常有名气的品牌，那一定得是个有创新力的品牌，消费者才会选择你。

莱克作为一个刚刚进入中国市场的新品牌，假如我们像很多国内品牌一样，瞄准国际上的一个大牌，他做什么产品，我也做什么产品，以低价销售。那是无路可走的，是没有发展空间的。

从80年代到90年代，我们看到整个中国家电行业，在没有竞争的情况下，在供应稀缺的情况下，创牌容易成功。但是在如今，市场上有大量的竞争对手，就很难成功了。

我们觉得莱克搞同质化竞争是没有机会的。那么，莱克的机会在哪里？占有80%市场份额的几个大牌：飞利浦、松下、美的、海尔，他们都是综合型大牌，是非常大的公司。但是，在吸尘器这个领域里，他们并不是非常的专业。

聚焦吸尘器并创新

莱克的定位是什么？我们认为，莱克必须以一个专家的身份出现，他是一个专业做吸尘器的品牌，要呈现吸尘器专家的品牌形象。毫无疑问，专家品牌的认知优势在综合型品牌之上。产品就一定要有高端的形象，要有充分的独特性。那么，怎样建立独特性呢？

我们觉得还是从解决消费者的痛点出发。当时我们分析吸尘器在中国市场上到底存在什么问题时，发现了吸尘器在中国一直没有得到普及的原因。第一，我们知道中国消费者都是用拖把的，常规的吸尘器用了以后，会有一个问题，表面看起来是吸干净了，用毛巾擦，发现毛巾全都是黑的，其实没有吸干净，还得要用拖把拖的，大家就觉得吸尘器是可有可无的。

第二，用过吸尘器的人，是怎么感觉的呢？噪音太大、非常吵，不仅是自己觉得吵，还会影响到楼上楼下。吸尘器采用的高速电机，本身噪音大。因西方家庭一般使用地毯、有吸音效果，且房间面积大，噪音感觉不明显。而中国家庭习惯铺地板，且墙面都是光面，房间面积又小，噪音感觉就特别大。

解决消费者的痛点

我们觉得吸不干净、噪音大是消费者最大的两个痛点。我们要切入吸尘器市场，就要解决这两个痛点。

首先，我们针对这两个问题进行了一些技术攻关。先是发明了一个“旋风动力刷”。吸尘的时候，气流进入驱动地刷高速旋转，通过高达3000到4000的转速，贴着地面一面吸，一面擦，吸尘器吸了以后，地板上是干干净净的，用白毛巾擦地面，毛巾都不会脏。就这样，莱克吸尘器把拖把真正地替代掉了。

第二，在噪音方面，国家标准是不超过84分贝，大家做的都是84分贝左右，降低噪音是非常困难的。我们的目标是先降10个分贝，这个噪音感觉上不会像电动工具这么吵了，全部是气流噪音。

但是，仅仅解决消费者这两个痛点行不行呢？我们觉得还是不行。我们一定要与竞争品牌差异化，除了功能上的实用价值差异化，在视觉上也要有所差异。作为一个高端品牌，从产品设计、材料、到附件，方方面面都要做到差异化。让消费者一看到你的产品，对比起来哪里都比别人好，这样才行。所以，我们在工业设计，在选材方面，一切都要围绕着增加价值，而不是降低成本。

市场上吸尘器的平均单价是680元，在主流的一些市场，像苏宁、国美以及超市里面，是200元、400元的。那我们应该定什么价呢？我们的产品，当时的定价相当于翻一番，最低价是999元、还有1280元和1580元的。那时候，销售量30%都是500元以下的产品，这个市场我们完全放弃了，我们坚持聚焦高端市场。

艰难的起步

当时我们三款产品推出的时候，主推1580元那款，因为价格高遇到很大的阻力。2009年，从给产品取名，找代理商，到组织研发，我们整整准备了一年的时间。2011年春节后，正式推出定价1580元的产品。渠道的代理商第一个反对，反对的原因是什么呢？他说我从来没听过你的品牌，而你的价格居然比飞利浦、松下还贵。

我到大润发去谈合作，大润发的采购是台湾人，我跟他谈了两次，每次是两个小时。他跟我说，你看超市里的主流产品是500元以下的，哪有像你们这么贵的产品，你这个产品是卖不掉的。我说市场里面没有高价格的产品，并不是因为消费者不需要，而是没有引领消费升级的产品出现，现在市场上各种各样的客户都有，1000块钱的产品并不算贵，我们已经做了充分的准备工作，让我们试一下，就这样杀进去了。当时开发大润发的难度比较大，我们邀请了华东地区60个店长到工厂参观，他们体验产品后，非常有信心。进入大润发以后，再进入苏宁、国美，阻力就比较小了。

意想不到的是，我们进去这些渠道3个月后，就做到了吸尘器市场占有率第一，而且产品均价大幅度上升，比原来的翻了一番。产品在市场上有了好的表现以后，渠道就开始重视你了。在之前的渠道里面，无论是百货店，还是苏宁、国美，排在第一位的都是国际品牌，飞利浦第一、松下第二，渠道商甚至不要他们的进场费。然后才轮到国产品牌，国产品牌没有知名度，又没有资源，所以得不到重视。

为什么在近十五年间，国产小家电企业创新品牌往往都是失败的呢？就是因为产品与大品牌同质化。现在“价格更便宜”已经很难引起主流消费者的共鸣，也得不到渠道的支持。不同的是，如果你是一个有创新力的品牌，你的产品就会受消费者喜爱，渠道就会重视你。产品研发出来，我们起了一个名字叫“洁旋风”——能擦地板的吸尘器，能解决吸尘器吸了以后还要用拖把的问题。

刚才刘总说了，试销不搞促销活动，我们也是，从一开始就不搞促销活动。我们搞什么呢？就是体验，让消费者体验吸尘器的优势，在终端，我们在一块地板上写几个字，用我们的吸尘器吸过之后，字没有了。这给消费者留下非常深刻的印象，很多消费者说，我就要买能擦地板的吸尘器。

推了两年后，我们的产品在市场上做到第二。推出这款产品之后，我们就马上升级产品，我们的吸尘器又由风动地刷升级成电动地刷，进一步走向高端。

价格不断提升

在2013年下半年的时候，我们就推出了第二代“洁旋风”能擦地板的吸尘器，把平均单价进一步拉升，从1399元到2199元，再到3999元。4000元的吸尘器，过去没有一个品牌敢去定这么高的价格。虽然，这个产品销量并不可观，一年甚至卖不到1万台，但是，它带动了定价2199元这款产品的销售。

我还记得，第一代能擦地板的吸尘器，有一个型号叫T55，那时候卖1580元，销了一年，这个产品就是全国单品销售额的第一名。到了升级款，2199元的产品就替代上去，之后也是花了半年时间，成为了吸尘器单品销售额的第一名。

虽然说从2011年到2015年，我们把品牌做到了第一。但是领先还不够绝对，我们做到了19%的市场份额，第二名是17%，第三名比较远一点，可能在11%左右，我们觉得这个领先还没有绝对优势。

不断创新产品

我们在今年1月份，推出了独创的超级数码电机多功能大吸力无线吸尘器。这个产品虽然是1月份推出来的，但是准备工作早在两年前就已经开展了。

在2013年推出能擦地板的吸尘器时，我们就开始研究无线吸尘器了。因为吸尘器的另外一个痛点是有一根拖线，使用太麻烦，因此很多人买了吸尘器用了一、两次就不用了。

当然市面上也有无线的吸尘器、充电吸尘器。但是跟有线吸尘器的功能差距太大了，它只有有线吸尘器20%的吸力，除尘能力不强。这是市场上新的痛点，那我们该怎么办呢？按照构思来讲，我们要开发一款能够替代有线吸尘器的无线吸尘器。难点在于吸力要做到跟普通吸尘器一样的大，于是我们花了整整两年时间研发出了10万转的超级无刷数码电机。过去吸尘器的电机重量是1.5公斤，我们新研发的电机只有300克，过去吸尘器的直径都在12公分以上，我们新研发的产品直径比可口可乐的铝罐还小。但是，它能够产生和有线吸尘器同样的吸力。

另外一个问题在于吸尘器要如何设计。据我们分析，市场上有吸力的无线吸尘器只有一个dyson，他是手持的吸尘器。我们看到常规企业的做法是什么呢？拷贝dyson的概念，以一半的价格或者以更低的价格销售。这种做法是与莱克的品牌定位不符的。

我们始终坚持独创性，从而设计出一款机身可拆卸组装，多种功能一键切换的产品，它跟dyson产品的区别在哪里呢？大家都是用数码电机，我们用的技术跟dyson是完全不一样的，这样就形成了一个技术差异化。再者，我们的产品跟dyson的设计理念又是不一样的，我们重点解决了dyson在使用过程中，消费者体验方面的一些缺点，比如：充电不方便，拎在手里重，切换不方便，地面吸不干净等。我们有自己的风格，这款产品最终起名为“魔洁”，它有三大优势：一是大吸力，二是无线，三是多功能。最重要的是，我们的多功能切换是一键操作，非常方便。

我们和dyson都是定位高端，但是我们产品的侧重点是不一样的，这个好比宝马与奔驰，大家都是高端汽车，但是大家的诉求点、产品的特性是不一样的。奔驰车是乘坐舒适性方面突出，他们的研发就围绕这个点，而宝马是围绕驾驶体验的，这正如我们和dyson的不同。

魔洁系列研发出来，我们定价是2999元、3999元、4999元，不要说国产品牌没人敢定这个价，就是国际品牌也不敢。当然，吸尘器还有一些直销的品牌更贵，在消费品领域，靠消费者自己购买，dyson是最贵的。我们定价跟他一样贵，唯一的弱势就是品牌弱，我们的产品在很多方面是优于他们的。

阶段性成果

我们通过产品的创新，以及产品的独特性，在市场竞争中取得了非常好的成绩。我们的产品是1月份进入全国市场的，用了9个月的时间，就从原来19%的市场占有率，一个月涨一个点。到9月底的时候，达到了27.8%的市场占有率，牢牢占据了市场第一的位置，第二名是dyson，他们占到了19%，第三位16%，其他品牌是10%以下。

这样就形成了新的竞争格局，在无线充电的吸尘器品类里，就我们跟dyson两家，没有其他的对手。如果说，我们同时再搞一个活动，我们两家的门店占有率会达到90%。我们这个品类，有点像智能手机替代传统手机的概念。我相信，无线大吸力多功能的新品类将会替代传统的有线吸尘器。

如何做出差异化？

从我们创牌的经历来看，我觉得一个新品牌要获得成功，如果没有创新的话，是断然不能成功的，一定要采取与竞争对手差异化的策略。

差异化的策略包括方方面面，从产品角度出发，首先就是定价差异化。经常有人说我要做最好的产品，最低的价格卖给客户。提供性价比最高的产品，我个人觉得是个谬论。消费者的看法是，贵的就是好的，便宜的一定是不好的。过去讲性价比，现在是找准定位，瞄准目标客户。我们是高端定位，在这个人群里面，对价格不是非常敏感的。吸尘器最敏感的价位是500元以下，到了2000元以上，2200元跟2300元是没区别的。

其次，是在解决消费者痛点方面一定要有所差异。有的品牌做得非常好，像刚才介绍的步步高、OPPO、VIVO，他们都是提炼一个点，专注于解决消费者的某一方面的痛点，与竞争对手不一样，这是非常重要的。如果说，我们跟着竞争对手走，特别是跟着一线品牌、领先品牌走的话，我们永远都没有机会，因此解决一个竞争对手没有解决的痛点是非常重要的。

产品差异化的另外一个表现是设计差异化。我们做电器类消费品的，跟一般同质化的消费品不一样。刚才讲了视觉锤，我们需要这个产品设计是独特的，不一样的，由此体现出来的价值与竞品也是不一样的。

我们只有两条路走，通过完全创新、创造一个新的品类，进入一个相对没有竞争的全新的市场，或者站在竞争对手的对立面，解决对手未能解决的消费者痛点。只有这样，作为一个新品牌才能够杀出一条血路，才能够生存与发展。无论是吸尘器、空气净化器还是净水器方面，我们都是采用这样的策略，一步一步地做。我们把吸尘器做到第一，今年空气净化器的销售额也增长了3倍。在中国，空气净化器有几百个品牌，雾霾少了，留下的品牌也会越来越少，但是我们会留下来。不仅是空气净化器，我们的净水机，也在市场上取得了非常大的突破。我们靠什么？靠品牌的与众不同。

品类创新实践感想

怎样创牌？首先，我觉得要趁虚而入，特别是小品牌、新品牌，要学会创造一个新品类，从一个细分市场找到突破口，从没有防守的市场做起。我学了这么多营销，认为营销就像打仗，就像攻城。如果这个城有人防守，你会非常累。因为，防守可以“以一挡十”，而进攻要用五倍的力量。如果在没有防守的市场切入，就容易成功，这就是里斯公司所讲的开创新品类。

第二，一旦新品类取得成功，就必须集中力量在局部市场投入推广。刚才张云老师也讲到童车的教训。一般来说，你取得成功以后，复杂的产品，竞争对手需要一年的时间才能拷贝出来。简单的产品，三个月就可以拷贝出来。你的产品推向市场，如果宣传不够快，就很难成功，很可能变成先烈，被大品牌抢走。

除了推广要快，你还要快速升级产品，开发第二代产品，这就要进一步创新，进一步扩大产品优势，主动淘汰原来的产品。我们的几个产品就是这样，值得骄傲的是，我们第一代、第二代、第三代产品都是单品销售第一名。

虽然如此，我们在无线替代有线的时候，仍然主动地把上一代产品放到旁边去，主推我们最新的无线吸尘器。仅仅三个月的时间，我们的3款无线吸尘器全部进入前10名，第一名是我们的，第三名是我们的，第七名也是我们的。

最后，便是放弃了。创牌要有所为，有所不为。你定了一个目标客户群，就不能通吃高端客户和低端客户，要懂得放弃市场，这样才会得到更多。如果通吃客户群，最后你的品牌呈现出来就会显得很低端。

在这里，我要感谢里斯公司，前几年我参加了克里夫定位学院“里斯品类战略”课程的培训，我也通读了里斯先生关于品牌定位的十几本书。自己也去分析，如何结合我们的公司来做定位，特别是我们面临强大的竞争对手。定位有时候不仅是一个与众不同的诉求，而是要解决竞争对手没有解决的问题。所以说，读了很多营销的书，我觉得里斯的定位理论，对我们创立品牌是最有价值的！

最后也要感谢张总，感谢里斯的同仁！谢谢大家！

我们的企业都是从小开始做起，我们都很希望把它做大。就像老板电器从做吸油烟机，到厨房电器再到电器。莱克，高端清洁电器引领者。也是这样，从做吸尘器到“清洁电器”，是同样的思路。

我认为莱克这个例子，对于中国很多代工（OEM或者是ODM）企业如何转向内销市场，针对终端消费者建立品牌有着很大的借鉴意义。

这样的转型，对我们传统的制造型企业来说是一个非常大的挑战。因为转型之后，企业的运作模式就和之前的很不一样了，以前做产品贸易时，把价格做低一些，利润降低一些就可以了。但是今天，我们要为长期的品牌建设做投入，而且这个投入有可能是5年，有可能是10年，也可能更长。莱克的转型非常成功，祝贺莱克！也感谢他们，为大家打造了一个非常典型的，有借鉴价值的案例。

在家电行业里，打造新品牌确实非常艰难。因为，中国的家电企业非常多，竞争非常激烈。莱克的转型，我觉得非常宝贵的经验在于：产品创新。除此之外，莱克的案例还给我们带来以下几点启发：

首先是聚焦，从小处做起。大家可以看到，刚才倪总分享他经验的时候，有那么多大名鼎鼎的品牌都是他的竞争对手，但是吸尘器在这些大企业眼里是个小生意。我经常讲的一点就是，做品牌要从小处看起。十位企业家中有九位会问我，将来他们的品牌能做多大？我说，你不要想将来有多大，想想现在有多小。成功的企业，包括里斯咨询客户的成长经历告诉我们，起步一定要做得很小，否则你很难往上走。

我们经常讲的长城汽车，从全国最小的细分市场、最小的品类切入，大家都不愿意做皮卡，长城来做。因此，长城很快就成了“皮卡大王”，成为品类第一。品类领先就有了溢价，几年前长城的董事长说，我们就是皮卡有溢价，这便是品类领先的价值。

莱克的起步非常聚焦，这非常重要。针对这些大品牌产品类别广泛的特点，打造专业品牌，虽然大品牌知名度非常高，但是在这些小品类里专注度不够，投入不够，更新不够，就没法和你竞争。

第二，聚焦是解决取舍的问题，聚焦之后还要有资源的配置。很多企业家告诉我他也聚焦了，他砍掉了什么，剩下了什么，但还是没有成功。我想说，聚焦不是只做什么，而是说你因为聚焦，就要把这个产品做得比对手强。如果你聚焦的产品，还不如人家什么都做的企业生产的产品，你的品牌怎么能有竞争力呢？在各个配称环节上，都不如对手，那你的聚焦体现在哪里呢？这样的聚焦就不是一个战略，仅是一个口号而已。

所以我们说，长城只做SUV，聚焦SUV，他必须要能应对SUV竞争最惨烈的状况。否则怎么能体现出聚焦的优势呢？别人推1个产品，他可以有5个，别人更新1次，他可以更新3次。只有这样，在别人没有利润的情况下，所有企业都亏损的情况下，他还有比较好的利润，这样才能体现聚焦的理念。

后续值得莱克关注的是：首先，应该加强品牌的语言钉和视觉锤。视觉锤包括产品设计的各个层面，因为一个品牌的独特性非常重要。我们仍然觉得莱克在品牌传播上比较复杂，后期应该把品牌的语言钉进一步锐化，让视觉锤更突出。

其次，关于品牌延伸。莱克做了净水器、空气净化器、高端无线吸尘器。我认为一定要做消费者认知研究。在传统的家电领域推一个新品牌很难，但是在创新的领域里是有这个机会的。现在的产品叫“魔洁”，在未来，它可能独立成一个品牌，消费者还会叫它莱克吗？我想很难。另外，什么时候用延伸品牌，什么时候用专家品牌呢？你认为，如果没有大的机会，没有大的创新，那就用莱克。如果你真的非常看好，你又有非常好的创新点，你就应该有一个专门的新品牌。

我们刚才讲，行业发展初期有很多创新的点，但是竞争一加剧，你会发现这些创新点很快被复制和稀释。没有一个企业可以在创新方面保持遥遥领先，最终还是要回归到品牌竞争，因为不是每个消费者都会一一对比你的产品及功能。品类创新最重要，名字也非常重要。关键点是，每一个环节都要做好，才能应对惨烈的竞争。