文 | 财经无忌 萧田

2024年伊始，立白科技集团创始人陈凯旋的长子陈泽滨，履新立白科技集团董事长。这位在14年前就进入立白的二代掌门，终于经过了父亲多年考核。37岁的他全面接手立白科技。

陈泽滨身上还有一个标签是“广东好人”，媒体报道称其“也是热心公益人，扶危济困、支持教育、关心儿童，带领企业累计捐款超5亿元”。

按照立白公司官方的介绍，2010年陈泽滨“放弃了原先想走的艺术路，开始入职立白品牌部”，也就是说，从这位“陈公子”上班的第一天算起，14年时间平均每天至少捐出了9.78万元——这估计是很多打工人一年的收入。

这显然是让普通人“仰望”的“广东好人”。

30年间，从夹缝中艰难图存的小品牌，到开创本土日化的领先品牌,从单一品类到多品类,从小洗涤到大洗涤到大日化,再到如今的大平台……立白集团确实取得了一系列令人艳羡的成绩。

资料显示，立白已在全国拥有8大生产基地、30多家分子公司,洗涤剂销量全国第一、世界第四,拥有“立白”“好爸爸”“蓝天六必治”等织物洗护、餐具清洁、口腔护理等知名品牌,也有小白白、清怡、MISS蜜丝这样的新锐国货品牌……

然而常言道，“创业难,守业亦难“。

在中国日化用品领域，当下赛道的市场竞争远比立白初创时的更为激烈。

就以洗衣市场为例，从洗衣粉到洗衣液再到洗衣凝珠，一代代新王换旧王，国际巨头们宝洁、联合利华，国产品牌蓝月亮、奥妙等都试图争夺更多的市场份额。

中国日化市场正迎来一场激烈的新变革，如何在难上加难的难题中积极求解,并交出高分答卷，这不仅给立白，也给新任掌门陈泽滨带来更多考验。

1、一路跟随而不是一路引领

“三十年来，立白如何能够在激烈的市场竞争中脱颖而出？”不久前，陈泽滨在接受新华网专访时给出了一个标准答案——“最核心的还是创新。”

在他看来，“我的父辈们在商业模式上有很多创新的突破，例如我们是行业里第一个进行贴牌生产的日化企业；在经营上我们第一个‘破局’打破行业三角债；在销售上我们第一个开创了‘农村包围城市’‘专营专销’‘商会制度’等。”

客观而言，立白之所以能够取得今日成就，这些动作功不可没。

比如，立白初创之时，一穷二白的陈凯旋发现，市面上消费者抢购比肥皂更便宜更好用的洗衣粉，于是就通过“贴牌生产”、近乎“空手套白狼”的方式赚到了第一桶金；再比如，为了躲开外资品牌的直面竞争，选择如娃哈哈、达利等决策，采用了农村包围城市的策略，弯道布局自己的营销网络。

但梳理立白的历史会发现，立白的这些所谓创新中缺失了最重要的一环——产品创新，品类引领。

纵观洗衣日化市场，行业经历了从洗衣皂、洗衣粉到洗衣液，再到洗衣凝珠的四个阶段，从洗衣粉切入市场的立白一开始就采用跟随战略，通过微创新“缝缝补补”，一度吃到了市场红利。

在洗衣粉为市场主导的阶段，立白最为外界所熟知的就是当初请春晚小品演员陈佩斯，拍摄了“走私”洗衣粉的广告。一句“洗衣服干净，不伤手的”广告词之所以能够直接带火立白，源自陈凯旋对洗衣去渍成分的一次调整。

再比如，经历过去10多年的破冰，以洗衣凝珠为代表的洗涤用品高浓缩化成为大势所趋，作为国外引入到国内的洗衣凝珠有望成为主流产品。

近年来，立白一边研究洗衣凝珠的“膜”如何更好的遇水即化，一边又面向年轻用户群体推出了主打洗衣凝珠的liby品牌，获得了一定的市场认可。

表面上看，洗衣粉、洗衣液，还是洗衣凝珠，立白都取得了不错的销量是成功的。但从深层次来看，立白并不擅长‘从0到1’的原创性技术创新突破，也就难以打造自身的独特优势，这为未来发展埋下了一颗定时炸弹。

在被硅谷创业家们奉为“圣经”的著作《创新者的窘境》中，作者克莱顿曾把创新分为延续性创新和破坏性创新，在他看来，延续性创新解决不了企业长远发展的根本问题，他们在破坏性创新面前，毫无还手之力。

以洗衣液为例，蓝月亮于2003年首次推出洗衣液，虽然前期对仍习惯使用洗衣粉、洗衣皂等产品的消费者影响有限，但凭借对消费需求和市场的敏锐洞察，坚持打造这一品类，终在2008年推出旗舰款洗衣液，并在此后的连续11年里市场份额排名第一。

招股书显示，2019年末，以洗衣液为代表的衣物清洁类产品贡献了蓝月亮87.6%的营业收入，达到61.78亿港元。蓝月亮也成为了“洗衣液”的代名词。

立白在与蓝月亮关于洗衣液的争锋中，虽然推出了包括主打香氛的高端洗护品牌立白大师香氛、健康洁净型天然除菌洗衣液立白卫仕、主打海洋PDE生物活性酶的立白御品海洋精华洗衣液等多款产品，但立白始终就处于弱势地位。

换而言之，如果在市场高增长期，立白的跟随战略并无不妥，甚至由于减少了产品试水和市场教育的经营风险，立白可以通过延续性创新，反而能迅速冲到与被模仿品牌的同一高度。毕竟这一方法路径，娃哈哈、达利食品、康师傅等一众休闲食品巨头们早已有过验证。

但问题是，伴随着外部大环境和消费趋势的变化，国内日化市场基本进入了饱和期，可供消费者选择的产品和品牌越来越多，立白的打法很容易失灵。

2004年是立白走向大日化品牌的一个重要转折点。

这一年，立白开始向全国范围进行并购扩张。目前，立白旗下有六个知名品牌：立白、蓝天六必治、呵呵宝贝、好爸爸、壹乐源以及清怡。但因为立白从来都不是创新的引领者，而是跟随者，这也直接导致立白的部分产品始终不愠不火。

2、数字化再创业背后的“虚和实”

上任的陈泽滨最应该要解决立白如何从跟随者到引领者的问题，但他的工作重心却放在了企业的数字化转型上。

这与陈泽滨的经历有关。

2010年，陈泽滨加入立白,从品牌管理中心的实习生开始基层历练。此后，他先后出任品牌经理，品牌中心副总经理、总经理，并于2017年出任集团CMO，2019年出任集团总裁。

在诸多报道中都提到，陈泽滨因早期领导集团的电商板块，所以意识到数字化浪潮对传统企业转型升级面向未来的重要性。

他本人也不止一次提到，于外部，数字化正深刻改变消费行为，重塑商业形态，并推动企业因应变革；于内部，数字化正深刻改变企业的运行方式,从流程效率到研发决策,从降本到增效,数字化都在显现力量。

所以，2017年起，立白进行数字化转型升级，进入全新战略发展阶段。一年后，在2018年，陈泽滨开始主导公司的数字化转型，并提出了“1+2”战略。

何谓“1+2”战略？简而言之，就是通过一个品牌引领的品牌集群，利用数据中台、业务中台赋能发展，并由2B、2C两大平台链接品牌商与生产商、服务消费者。

固然，在移动互联网时代，信息传播的路径大大的增加，消费也进入到了数字化时代，它迫使企业必须从以“产品为中心”转入到以“消费者为中心”的时代，否则就会被市场无情的淘汰。

也正应了那就话，对于企业而言，如果不做数字化，可能会翻船，做数字化未来可能会有翻身的机会。

但“数字化转型”意味着企业的管理要进行变革，而在这个过程中，战略问题首当其冲，因为战略决定着企业流程，流程中的业务决策需要使用数字化数据。所以，没有一个明晰的战略制订，则既不可能有成功的“数字化”、更不可能有成功的“转型”。

公开资料显示，立白的数字化转型是要从以前的做产品和品牌,到现在的做产业与平台,这被陈泽滨视为对立白的再创业。

或许也正是立白想要摆脱跟随者角色的一次尝试。

但显然难度不小。

因为在立白的这一战略中，我们并没有看到立白是如何转变思路，一改过去“以产品为中心”为“以消费者为中心”。实际上，立白的数字化转型甚至还在不断强化“以产品为中心”。

以近年来立白的渠道变化为例——从2019开始。立白开始入驻抖音平台，2021年，立白更是在业内率先做抖音超品日，近两年来立白与抖音的捆绑越来越深。

截止当前，立白的渠道主要分为三大版块，除了在传统电商渠道进行重点建设，如天猫、京东、唯品会、苏宁、拼多多进行大范围覆盖。小红书、B站等作为内容版块去铺设，而抖音快手则是单拎作为抖快版块重点铺设。就连陈泽滨也会不时出镜直播间带货、在短视频平台发段子。

而在这一过程中，鲜见立白对当下最前沿消费者需求的洞察和思考，有的只是如何利用头部主播和流量艺人等联动造势收割销量。

成为国际化企业，是陈泽滨未来的目标。作为立白的新掌门，他肩上的担子不轻。

3、创二代的囚徒困境

“做企业不能停下来，要做一个永远保持活力的创业者，不断吸收新知识，跟上时代的发展变化；要敢于尝试新鲜事物、勇于试错、以开放的心态拥抱新变化。”陈凯旋说。

1994年，陈凯旋和哥哥陈凯臣，在租来的三间办公室中开启了他们的创业之路。通过借鸡生蛋、打破行业三角债、农村包围城市等一系列创新举措，逐渐在竞争中赢得一席之地。

但如今陈泽滨所执掌的立白与父辈们所执掌的立白大为不同。

一方面，受近几年能源、原材料供给冲击的影响、人工成本的不断增加，日化企业成本在不断增大，利润空间不断被挤压。

另一方面，在这个充分竞争的日化市场里，无论是本土企业还是外资企业，对于消费者来说可供选择的品牌有很多。消费者的诉求因为从最初的追求产品功效性，到产品细分多样性，再到不同场景不同人群的细分化、个性化。

如此种种也意味着，光靠当初父辈的“白天当老板，晚上睡地板“的勤劳、艰苦奋斗已经难以在市场上获得成功了，最终靠的是前瞻性的远光和战略选择。

未来的市场并不会因为你是创一代就能连续成功，也不会因为你是创二代而手下留情。

作为“创二代”,陈泽滨也意识到了，他曾表示，每一代所处的环境和遇到的挑战完全不一样，“一代创业有一代创业的难，二代创业有二代创业的难。”

二代在一代的基础上创业，要解决的是，在原有的基础上进行创新。而这面临的挑战，既有现状带来的挑战，也有来自未来不确定性的挑战。为此，他自诩是“企业里的头号改革派”，希望通过“变”让立白成为“世界名牌 百年立白”。

面对内卷激烈的日化赛道，对于立白和陈泽滨来说都是一条很长的路，一条充满挑战的路。