文丨华商韬略

娃哈哈今日发布讣告称，娃哈哈集团创始人、董事长宗庆后因病医治无效，于2024年2月25日10时30分逝世，享年79岁。

创业于不惑之年的宗庆后，在天王老子也帮不了忙的完全竞争性行业，做成“中国首富”，也启示与鼓舞了民族消费品牌的整体前进。多年来，他的故事激励无数创业者勇敢前行，依靠市场创造阳光财富。

虽然已经79岁了，但病倒前依然坚持着超强度工作的他，离开得依然令人意外且突然。

茨威格在其名作《人类群星闪耀时》中有一句流传甚广的话：“一个人生命中最大的幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年富力强的时候发现了自己的使命。”

这句话用来形容宗庆后极为合适，他在42岁那年发现了自己的“使命”：承包了娃哈哈集团的前身——杭州市上城区校办企业经销部。

那是1987年，宗庆后就在那家经销部上班，单位共有三名员工，另外两人均是退休女教师。经销部的业务是向上城区的小学批发文具、纸张、笤帚、扫把和饮料。由于前任经营不善，经销部连年亏损，到承包时，账上只剩下4万元存款，贷款则高达14万元。

文教局要求承包人当年上交4万元利润，同时每年返还1万元“政府投资”（即存款），4年还清。

文教局找了几名承包候选人，并组织了一次招标会，不过会上没人吭声，个个唯恐避之不及。

“我干吧，不过当年创利4万元好像少了点，我可以保证上交10万元。”宗庆后发言了。

这个表态让主管领导大喜过望，但其他人却满腹狐疑：宗庆后真能吹牛！

宗庆后觉得自己不是在吹牛。他从1978年进入校办企业，干过操作工，当过供销员，开过“厂中厂”，还到外地成功签过单，讨过债。最近几年他主要跑学校，每天蹬三轮送货，跟客户很熟，对市场敏感。他觉得，这个承包人只有他干得了。

除了干得了之外，宗庆后还觉得自己必须干——这是他摆脱以往命运的唯一机会。

宗庆后1945年出生于江苏徐州，父亲曾是南京政府的一名小职员，这样的出身为他带来了厄运。中考时，他因“家庭成分”不好而无法报考师范学校，那是他当时最大的愿望。此后他便辍学了，开始在杭州的大街小巷讨生活，主要卖爆炒米和煮红薯。

1963年，宗庆后参加“上山下乡”运动，先去了被称为“舟山西伯利亚”的马目农场，做挖沟修坝、拉土堆石的活计，一年后又去了绍兴茶场，做种茶、插秧、割稻、造地、养猪、杀猪的活计。他在这两个农场干了15年，酬劳加起来只有大约5000元。

1978年，他在母亲的安排下返回杭州市，进入上城区校办企业；1980年，他与比自己小4岁的知青施幼珍结婚，并于1982年生下女儿宗馥莉。

多年来，宗庆后一直想出人头地，一直想做点事情，却一直没有什么机会。他不怕吃苦，在马目农场时，他经常晚上跑出去偷偷干活，但他害怕被一种身份或一位领导左右命运，永远过那种匍匐在地的日子。

所以，当文教局宣布承包校办企业经销部时，他毫不犹豫地冲了上去。

1987年5月1日，宗庆后拥有了自己说了算的“企业”，他与文教局约定：第一年上交利润10万元，第二年20万元，第三年30万元。

文教局划给宗庆后一块办公场所，是清泰街160号一个50平米的旧房子，这里是娃哈哈的起点，也是娃哈哈日后的总部所在地。

要上交那么多利润，靠以前的项目肯定不行——一块橡皮2分钱，一个作业本6分钱，单品只有几厘钱利润，经销部必须上马新项目。

快到夏天时，宗庆后启动了利润颇丰的冰棒项目，供应商是创立于1840年的“中华老字号”企业——湖州震远同食品厂。

生意非常红火，就是特别累人：供应商送来货以后，宗庆后和另外两名女同事要以最快的速度把货转移到冷库；客户要货时，他们又要以最快的速度把货从冷库里取出，装到保温箱，然后蹬三轮送过去。冰棒之外，他们还经营汽水，而搬运汽水箱更累人。当时宗庆后把两名女同事当男人用，把自己则当牲口用。

为了适应业务发展，宗庆后在几个月后进行了一次招聘，将人员规模扩大到22人。

冰棒项目的成功为经销部打响了名头，不久之后，一家保健品公司便找上门来。

那家公司叫“中国保灵”，成立于两年前，产品是“中国花粉口服液”，一部分目标客户是学生。中国保灵希望经销部能成为他们在杭州的代理商，因为经销部的主要客户是学校。

宗庆后考察了一下产品，认为其对增强学生体质确实有帮助，便答应合作，不过，他要求把产品价格降下来。后来，中国保灵向他专门供应简装产品。

合作非常成功，口服液很快就卖脱销了：那是一个保健品席卷神州的时代，而家长又将孩子视为“小皇帝”。

为了解决产能问题，宗庆后向中国保灵提议自建生产线，为后者进行代加工。中国保灵当时没有扩充生产线的计划，便答应了宗庆后。7月4日，宗庆后拥有了自己的第一家生产企业——杭州保灵儿童营养食品厂；11月底，食品厂就建成了一个超过300平米的灌装车间，日产口服液1万盒。

创业一周年时，宗庆后拿出了一份漂亮成绩单，华商韬略（微信公众号：hstl8888）查阅的数据显示：全年销售总额436万元，上缴利润22.2万元，净资产800万元，旗下公司3家，员工130人。

宗庆后超额兑现了自己的承诺，而且有了更上一层楼的资本。

规模扩大之后，问题也跟着来了，要养活一个130人的企业需要有足够的利润，可是代加工业务并没有那么高的利润。

此外，当时还有一件麻烦事：媒体盛传花粉含有激素，会刺激学生早熟。宗庆后担心，一旦这种传言被证实，他的整个代工厂都将倒闭。起初，他要求中国保灵赶快开发新产品，不料被拒绝了。无奈之下，他只好决定开发自己的保健品。

要做新产品，生产和技术都没有问题，就是缺一个配方。而要开发配方，首先要搞清楚目标消费者是谁。

宗庆后委托某机构做了一番市场调查，发现市面上共有38种营养液，目标消费者主要是成人，还没有一款产品是专门针对儿童的。并且根据他们对3006名小学生的调查，44.4%的学生都有营养不良问题，不同程度地缺钙、锌、铁等微量元素。宗庆后的女儿宗馥莉甚至也轻度厌食。宗庆后觉得这是一片大市场，便决定专门开发儿童口服液。

配方研发人是朱寿民，此人是浙江医科大学医学营养系的教授，专门研究儿童偏食、挑食、厌食和营养不良问题，是该领域的权威。

起初朱教授不愿意来，因为宗庆后的企业又小又土，看上去不像能成大事的样子。这时候，宗庆后发扬起“三顾茅庐”的精神，一次又一次地登门拜访，并承诺提供5万元开发经费，最终，他感动了朱教授。

朱教授结合中医学及现代营养学理论，应用桂圆、红枣、山楂、莲子、胡桃、米仁和鸡肝等原料，开发出一款极佳配方。宗庆后采纳了这个配方，不过，他没有用朱教授的理论描述该配方，而是采用了当时最流行的“微量元素”理论，标明其中钙、锌、铁的含量各是多少。

配方有了，接下来就是生产，最懂生产的人是从中国保灵“借”来的孙建荣。

生产中最关键的一环是营养物质的提取，而这一环又分三个步骤：煎煮—沉淀—过滤。过滤环节要求所有成分都能溶于水，孙建荣一开始想用乙醇做提取液，但这个想法遭到了朱教授反对，反对理由是“乙醇残留可能会对儿童成长不利”。对于宗庆后而言，如果选择孙建荣的办法，则省时省力省成本，如果不采用，则要继续研究，而宗庆后决定继续研究。

后来孙建荣研发出蛋清凝聚法，用加热蛋清的办法吸附不溶于水的原料残渣，整个生产流程终于被搭建了起来。

就在宗庆后研发新产品时，中国保灵却出大麻烦，其花粉口服液因一系列市场流言而滞销。危急关头，中国保灵不是去推出自己的新产品，而是要求宗庆后停止自主开发，这导致双方合作破裂。

这件事断了宗庆后的退路，此后，他只能扯起自己的大旗，硬着头皮往前冲。

为了打响品牌，宗庆后在《杭州日报》上策划了一个“有奖征名”广告，精心展示了新产品卖点，并给出了很丰厚的征名奖金。广告效果很成功，回馈热烈，最后，他们从若干名字中选择了“娃哈哈”。

“娃哈哈”出自一首流行儿歌，歌中唱道：我们的祖国是花园，花园里花朵真鲜艳，和暖的阳光照耀着我们，每个人脸上都笑开颜，娃哈哈娃哈哈，每个人脸上都笑开颜……

有了品牌后，宗庆后带领团队在市场上奔跑起来。

第一个市场当然是杭州。依靠之前建立的校园网络，再加上“有奖征名”搞起的火热气氛，娃哈哈在产品还没出来时就已未销先火，产品一出厂更是被抢购一空。

为了给市场再添一把火，宗庆后决定到受众更广的电视上打广告。当时广告费是21万元，而娃哈哈的流动资金只有10万元，一番权衡之后，宗庆后决定投，他定的广告语是：“喝了娃哈哈，吃饭就是香！”

这个方案成了，市场反响非常强烈，销量当月突破15万盒，一个月后则更突破20万盒。

这之后，宗庆后又推出了“实证广告”，在报纸上大幅刊登由营养学专家撰写的科普文章，阐述娃哈哈口服液不会造成“性早熟”。所请专家甚至包括营养学领域的权威、陈云的夫人于若木女士，于女士称赞娃哈哈是“九十年代第一春，首都儿童收到的珍贵礼物”。

此番营销攻势之下，娃哈哈短短几个月就获得了488万元销售额，上缴了210万元利税。

拿下杭州后，宗庆后又在浙江省其他地区进行布局，效果同样明显。具体流程是这样的：先在当地的报纸、电台和电视台上轰炸广告，与此同时，将当地糖酒公司变成代理商，之后做一番造势活动，最后全线铺货。拿下一个地区通常只需要两个月，两个月后则转战新市场。

浙江之后，宗庆后又瞄上了上海市场，他选定的媒体是上海电视台、《解放日报》、《文汇报》和《新民晚报》。岂料，对方要了一个天价投放费，几乎等于娃哈哈的全部家当。尽管如此，宗庆后还是决定投！

他赌赢了，仅一个月时间，娃哈哈在上海就销了超过20万盒，实现营业收入100万元。

在华东站稳脚跟后，宗庆后又带队挺进华北，发起“平津战役”。在进攻策略上，他选择先拿下天津，然后携势入主北京。

在天津市场，娃哈哈的营销力度比之前更猛，投放媒体又增加了车站站牌。这种立体式的闪电战把天津人“轰”晕了，人们几乎在一夕之间就知道了“娃哈哈”，但不了解更多细节。这时，宗庆后又以“新闻当事人”的身份召开记者会，向媒体大爆猛料。只要是媒体想知道的，他一般都会讲，而且，他懂得如何把自己塑造成一个公众喜爱的“大将军”。

这之后，宗庆后又以同样的手法攻克了北京市场，不过这一次的媒体中多了一个国家级媒体——中央电视台。

“平津战役”发生于1990年，娃哈哈当年营收超过9800万元。

前面几场战役，宗庆后都是采取“高举高打”策略，但进军广州时，他却选择了“偷袭”。之所以如此，是因为那里有一个巨无霸一样的对手——太阳神。

太阳神是一家广州本土企业，1990年的年营收为2.4亿元，也生产儿童口服液。要挑战这样一个对手，硬碰硬地冲上去是不明智的，最好的办法是悄悄进军，然后一战定乾坤。

大战的第一步是储备人才。1991年春天，宗庆后密集招聘营销人才，尤其喜欢招广东人。他亲自担任面试主考，还经常问应聘者：你有什么办法让我们在广东市场上打败太阳神？

一位广东小伙子告诉宗庆后，广东人很特殊，非常迷信“中药成分”、“原汁原味”等概念，所以，做广东市场一定要入乡随俗，重新包装娃哈哈的产品，而且要请广东专家来做广告。

宗庆后采纳了这个意见，快到6月时，他带着几名新招的“特种兵”南下广州。临行前，他对众人说：你们的考核就是——拿下广州！

到了广州后，他们邀请中华医学会广东分会、广东优生优育协会、广东省中医学研究所、广东省药物研究所等四家机构的专家召开座谈会，同时请来主流媒体做报道。随后几天，他们将娃哈哈的广告以及上述专家的正面文章，发布到《南方日报》、《羊城晚报》、《广州日报》、广东电台和广东电视台等媒体。不久，则又邀请消费者做用户见面会。

这之前，宗庆后已调派下属悄悄运货到广州，并存放于秘密仓库。这样，产品在广告播出后可被立刻投放市场。销售结果令人振奋，当月销量超过70万盒，第二个月更超过100万盒。

为了防止太阳神反攻，宗庆后事先还将那一时期广州各大媒体的黄金版面和时段包圆儿了，花了80多万元广告费，一举奠定了娃哈哈在广州的地位。

后来，娃哈哈在广州市场因流言遭遇了一些波折，但大局再未改变。

不过，宗庆后这时却生出了新的麻烦，由于销量太猛，娃哈哈的产能不够了。当时，娃哈哈总部门外排满了前来提货的车队，有时甚至需要警察来维持秩序，有一些人还倒卖起了提货的批条。市场很饥渴，如果不能予以快速满足，那么以前打下的江山将得而复失。

对于宗庆后而言，临时自建厂房不是一个可行之策，因为光是审批项目就会旷日持久。最好的办法是去兼并一家经营不善的同类大厂，然后对其进行“娃哈哈式”改造。

这个思路不错，但却需要市政府的支持。当时市政府非常看重娃哈哈：这是一个纳税大户，而且非常阳光。为了支持娃哈哈，市里专门派市委秘书长和市委办公厅主任等到娃哈哈总部考察，并与宗庆后商量对策。一番商量之下，大家觉得让娃哈哈兼并杭州罐头厂是一个比较可行的方案。

杭州罐头厂（杭罐）是一家拥有2200名员工的大国企，曾经是“全国十大罐头厂”之一，业务以外销为主。1989年之后，由于西方制裁中国，杭罐失去了订单，导致产品大量积压，负债则快速攀升。到1991年年初，其积压产品已达1700万元，总负债更超过6700万元。

市政府急于脱手杭罐，娃哈哈则急于兼并杭罐，双方一拍即合。

市政府给出的并购条件是：娃哈哈以现金8411万元整体并购杭罐资产，同时接收原企业的500名合同工。

“不用只是500名，原来的2200名员工我都要了！此外，我承诺在半年内扭亏为盈，绝不拖欠贷款银行。”继承包经销部之后，宗庆后再一次让市领导大跌眼镜。

宗庆后的这个决定做的其实挺艰难的，因为娃哈哈人大都不同意——那么大一家亏损企业，几千万的债务，咱辛辛苦苦创下这份家业，干嘛便宜他们呀！

然而，更感到委屈的是杭罐的员工，他们觉得娃哈哈是校办企业经销部出身，没有资格兼并杭罐。在市政府发布消息的当天，杭罐人甚至闹起来了，在会场上交头接耳，一边哭一边骂。

不久，他们又发起了更大规模的抵制行动：有人在厂房的围墙上刷满了“誓与企业共存亡”的标语；有人将揭露“黑幕”的大字报，张贴得到处都是；还有人组织“护厂队”和“生产自救委员会”。总之，杭罐人看上去要和宗庆后这位“入侵者”拼了。

危局之下，市政府也拿不出办法，怎么劝都不听，最后只好安排宗庆后出席全体员工大会，希望借助直接沟通化解杭罐员工的怨气。

“我今天来这里，不是来救你们的！”这是宗庆后发言后的第一句话，一句话就把全体员工震住了。

随后他补充道：“没有人能够救杭罐厂，除了你们自己，2000多名杭罐人。命运掌握在你们自己手中，请做对你们最好的一个选择。”

三句话之后，杭罐人开始静静倾听这位新老板的发言，并希望从中看到脱困之道。

宗庆后向全体员工分析了杭罐的问题、娃哈哈的发展，以及娃哈哈亟需扩充产能的现实，并让那些有能力并愿意好好干的人从中发现机会。

最后，他承诺先给全体员工发三个月的奖金，同时不撤换现有的干部，但三个月后全凭业绩说话。

一场大会，千人归心。

这之后，宗庆后带领“杭罐人”用28天拉起了娃哈哈口服液生产线，三个月后，“杭罐厂”就扭亏为盈。

后来宗庆后又拿掉了持续亏损的罐头生产线，另外开除了41名不合格的干部以及60名主动请辞的员工。此后，全厂的工作气氛焕然一新，“杭罐厂”彻底融入了娃哈哈。

儿童口服液是娃哈哈的第一个产品，后来它又开发了果奶、八宝粥、银耳燕窝、纯净水、可乐等产品。这些新产品的不断涌现，对物流能力提出了巨大挑战，如果不改变仅由杭州一地生产的局面，娃哈哈和杭州市都将面临难以承受的物流压力，而成本也将高的吓人。

严峻的形势推动着宗庆后必须去其他地区建厂，而一位专家也告诉他每500公里建一座工厂最合适。

第一座外地工厂设在了重庆。之所以选在重庆，是因为宗庆后对重庆有一种特殊的感情——他的曾祖父曾在重庆做过二品武官，他的祖母则是重庆万县人。1994年，当国家启动三峡水利工程，要淹没重庆部分地区时，宗庆后就决心要为重庆人做点什么。

8月底，宗庆后随浙江代表团访问对口支援地区——重庆涪陵，并很快做出了建厂方案。该方案仍效仿兼并杭罐厂的模式，不过在股权比例上，安排当地政府和娃哈哈集团各占50%，其中，当地政府以“移民经费”向合资公司注资，娃哈哈则主要出设备和流动资金。

应该说，这个方案比兼并杭罐厂的方案要稳妥，风险不太大。可是，它仍遭到了娃哈哈中级管理者的一致反对。这些反对者分属质量、采购、能源、销售等部门，共22人，本来是宗庆后请来支持项目的。他们反对的理由涵盖方方面面，包括地理、气候、交通、原料，以及待兼并工厂的种种问题。

在22：1的对决中，宗庆后动用了自己的“终审权”，他说，“涪陵，我是一定要来的。”

10月下旬，娃哈哈涪陵分公司正式成立，宗庆后向当地政府立下“军令状”，4年内将净利润做到7560万元，净资产做到1.56亿元，否则，娃哈哈集团补偿“不足部分”的70%。

12月底，宗庆后带着十几名干将再赴重庆，准备把涪陵分公司做成对外拓展的标杆，他们很快就达到了目标。华商韬略（微信公众号：hstl8888）查阅的数据显示：第二年，涪陵分公司的年营收达到5678万元，其中净利润403万元，跻身“重庆50强”。

涪陵之后，宗庆后又带领团队在四川广元、湖北宜昌、湖南长沙、河南新乡、河北高碑店、甘肃天水、辽宁沈阳、吉林靖宇、江西南昌、安徽巢湖、广西桂林和广东深圳等地建立起分公司，将娃哈哈做成了一家真正的全国性企业。

如果说“销地产”解决的是物流问题，那么“联销体”解决的就是资金流问题。

1994年以前，娃哈哈通过传统的“赊销”模式发展经销商，先发货后付款。这种模式下，娃哈哈对于经销商没有什么控制力，还要天天求爷爷告奶奶地讨债，尤其是对于一些大户。

彼时，讨债已经成了娃哈哈团队的日常工作，而且越来越棘手。宗庆后调集市场部、财务部和办公室成立了一个特别小组，天天统计回款，今天是多少，明天是多少，哪些经销商回款较好，哪些又是拖欠大户。遇到情况严重的，他就抄起电话打给相关负责人，大喊：“资金为什么回不来？到底怎么回事？”

华商韬略（微信公众号：hstl8888）查阅的资料显示，当时每个月的应收账款超过3000万元，最严重时，被拖欠的货款超过1亿元。有的时候，一个经销商明明已经赊欠了100万元，却还要娃哈哈再发100万的新货。

除了赊账之外，经销商的很多行为也侵害了娃哈哈的整体利益，有的经销商在自己授权区域之外出货，有的随意调整价格——好卖时就抬价，不好卖时就降价，有的还经销娃哈哈竞争对手的产品……

到1993年年底，宗庆后觉得不能再这样下去了，他需要一个稳定的现金流来支撑娃哈哈的扩张，更需要一个守规矩的经销体系来维护娃哈哈的品牌。所以，他决定对现有经销商体系进行彻底改革。

改革方案是这样的：特约一级经销商要提前向娃哈哈支付“保证金”，一律先结账后发货，保证金和返利将于销售结束时一并给付，而在此期间，保证金是有利息的，且高于银行存款。

宗庆后觉得这个方案非常完美，兼顾了娃哈哈和经销商的利益，谁都不吃亏。然而，当他把方案提出来时，娃哈哈销售团队和各地经销商都炸锅了。

内部人反对的理由是：其他竞争对手没有这么搞的，如果硬来，经销商不听你的怎么办，你不发货了？你不发货市场就没了，工人就得停工，人家又不是没有选择！当然你可以硬挺，但能挺多久呢？

经销商则没有讲那么多道理，他们就仨字——凭什么？

宗庆后的回答是：凭娃哈哈的产品好销，凭保证金的利息更高，凭做生意要看长远、讲信用！

别的话他也不想多讲，他只知道他只要让产品好销，让那些守规矩的经销商赚到钱，其余的反对者就会像当初杭罐厂的那些反对者一样，都是“纸老虎”。

1994年春，宗庆后在一片反对声中推行起了新制度，他将新制度命名为“联销体”。

联销体成功了，其成功逻辑是，娃哈哈获得了稳定的现金流，因而能投入更多资金进行产品开发、市场营销和工厂扩张，从而促进了产品销售，而产品旺销又刺激更多经销商加入联销体，最终织起了一张覆盖全国的终端网络。

后来，当团队反对宗庆后开发“非常可乐”时，他中气十足地说：“我有联销体，怕可口可乐什么！”

如今，依靠“销地产”和“联销体”模式，娃哈哈已经发展为中国最大的饮料生产企业，产量位居世界第五。此外，娃哈哈在银行没有一分钱贷款，相反还存着几十亿元。宗庆后经常自豪地说：银行是存钱的地方，不是借钱的地方。

通过销地产和联销体，娃哈哈飞快成长起来，宗庆后也成了举足轻重的商业英雄。谁也没有想到，这样一位商业英雄会因为与国际巨头的一次联姻，差点败走麦城。

1996年2月，娃哈哈与法国达能、中国香港百富勤成立了一家合资公司，其中，娃哈哈持股49%，达能持股35.7%，其余股份归属百富勤。

彼时，这起合资案被看成是一桩美好的“跨国婚姻”：达能是一家位列“世界500强”的跨国食品巨头，娃哈哈则是一家蒸蒸日上的中国饮料巨头。媒体相信，达能将为合资的娃哈哈带来其所需要的资金、技术和人才，而娃哈哈将为达能提供广阔的市场。

然后，后来的发展却证明，这一切都是国内媒体和宗庆后一厢情愿的幻想。达能的目的不是发展合资公司，而是借由合资公司发展自己。一个明显的例证是，达能不光投资了娃哈哈，还投资了娃哈哈的好几家竞争对手。

2000年～2006年，达能相继收购了乐百氏92%的股权、梅林正广和50%的股权、光明20.1%的股权，以及汇源22.18%的股权。并且，达能的中国区负责人同时在多家公司担任董事。

达能不但玩这种“左右互搏”的游戏，而且在游戏过程中，明显不重视娃哈哈合资公司的发展，比如时常否决宗庆后提出的发展建议，包括建设新的生产线、新的分公司和增加投资。这种阻碍在1998年之后变得越来越严重。

当年1月，受亚洲金融风暴冲击，中国香港百富勤破产，达能则趁机收购百富勤持有的合资公司股份。如此以来，达能对合资公司的持股比例就攀升至51%，实现了绝对控股。而这之后，它就开始不管不顾地大举收购娃哈哈的竞争对手了。

由于缺乏投资，娃哈哈产能不足的问题再次凸显出来，宗庆后要求达能扩大投资，达能则回复：发展代加工厂才是唯一出路，当然，它允许代加工厂使用“娃哈哈”的商标。无奈之下，宗庆后只好发展代加工企业，主要投资来自娃哈哈的职工持股会，而达能默许了这种模式。

尽管与达能合作得极不愉快，但宗庆后始终顾全大局，他不想撕破脸。但到了2005年，他实在忍不下去了——达能派来的新董事长范易谋把他逼得无路可退，不但要求娃哈哈集团将“娃哈哈”商标彻底转让给合资公司，而且要求清理那些非合资的代加工企业。

“娃哈哈”商标的所有权一直属于娃哈哈集团，只不过允许合资公司使用；非合资的代加工企业则是娃哈哈人的共同财产。范易谋所谋夺的是全体娃哈哈人的利益，而这把娃哈哈人彻底激怒了。

不久，达能将宗庆后告上法庭，而且是在全球各地，理由是宗庆后曾在一份有关非合资公司的意向书（没有法律效力）上签字，事后又反悔了。达能不但告了宗庆后，还告了他的妻子和女儿。范易谋甚至扬言，“我要让他（宗庆后）在诉讼中度过余生！”

那一年宗庆后61岁，此前从未遭受如此折辱。他决定跟达能“拼了”，就是打到破产，也要把官司打下去。

这之后，宗庆后开始自学法律，并组织了庞大的应诉团，与达能在全球各地仲裁庭和国内各大媒体上博弈。他坚信自己不管走到哪里都是有道理的。2008年7月，他在瑞典斯德哥尔摩商会仲裁庭取得了一次重要胜利——仲裁庭驳回了达能试图清理非合资企业的请求。

大约两年半时间，宗庆后在全球各地参与了七八十场这样的诉讼，并最终取得胜利。不过，他也为此付出了代价，光是诉讼费，他就花去了超过1亿元人民币。

2009年9月30日，疲累不堪的达能决定与娃哈哈“和解”，将所持合资公司股份悉数出售给娃哈哈集团，“达娃之争”宣告结束。

与达能“离婚”之后，娃哈哈再次走上高速增长道路，如今更已稳坐“中国最大饮料巨头”宝座，其经销网络已渗透到全国各个地区，包括本文开篇所提到的西藏那曲县——在那里，地上除了牛粪就是娃哈哈的瓶子。

宗庆后何以能取得如此成就？他自己的回答是，因为“能走”。

在宗庆后的办公室，摆放着一堆布鞋、几个拉杆箱和一张简易床。一年之中，他有200多天处于出差状态，随时准备换上布鞋、提起拉杆箱上路，回来后就在简易床上休息。这些年来，这种高频度的出差节奏从未改变，他靠走遍神州建立了一个企业王国。

每到一地，宗庆后通常先去拜访当地政府官员，然后召开分公司或经销商会议，之后则跑街串巷，与普通民众聊天。聊天时，他能得到很多有用信息，比如哪家的饮料卖得好，人们会在什么情况下去买，对于价格感受如何。有时候，他还能问出一些意想不到的资讯，比如，一位老大妈曾告诉他，“你们这饮料好是好，就是瓶子太小了，在我们这儿不方便。”

可以说，宗庆后是娃哈哈的第一“侦察兵”。通过这种零距离的沟通，他能在第一时间了解市场需求，以及竞争对手动态。

宗庆后不但在国内走读市场，到了国外也一样。他创业早期就出过国，在2010年被福布斯评为“中国首富”后，就更是频频受邀出访。每到一座城市，他不是先去看那些名胜古迹，而是到处逛超市、买饮料，然后把这些饮料打包运回国内。

有人开玩笑说，宗庆后应该是中国喝过饮料种类最多的人。

因为了解消费者和竞争对手，所以娃哈哈的新产品都是有的放矢，也就没有犯过战略错误。对于一家大企业而言，这非常关键。

走读市场的另一个收获是，它让宗庆后了解底层心声，也就能够处理好与娃哈哈普通员工的关系。在他看来，普通员工对企业的需求无外乎三个：一、要有钱赚；二、要有人情味儿；三、要有凝聚力。

第一点自不必说，娃哈哈的生意蒸蒸日上，员工的待遇自然水涨船高。此外，他还会给员工提供一些额外福利，包括整体性的，比如建立了“廉租房”，还包括针对个体的，比如帮助某高管解决了其女儿的入学问题。

宗庆后坚持在娃哈哈建立“家文化”，他的名言是：凝聚小家，发展大家，报效国家。他认为这三个“家”在利益是统一的，大家应该守望相助，共创大业。

在管理问题上，宗庆后则表现得非常独裁，集团董事长是他，总经理还是他，一切大事都是他说了算，连个“副总”也不设，全公司唯一能跟他叫叫板的只有他的女儿宗馥莉。不过，他认为这样挺好的，公司历次重大正确决策都是他独裁的结果，他说中国干得好的企业都是一把手独裁，当然独裁而开明。有报道称，在娃哈哈，但凡有关钱的事情都得找宗庆后签字。宗庆后承认这一点，但补充说：不签字的老板不是一个好老板。

此外，宗庆后也不像某些企业家一样迷信西方的管理和营销模式。他与达能合作过，他觉得西方人的那一套在中国没有什么特别优势，反尔耽误决策，损失大把商机。比如，1998年，他曾向达能建议“响应国家号召”，“到西部去”，“对口支援当地”，这本来是向外发展的一种模式，但达能一听这些“有中国特色”的词汇，就觉得肯定会亏钱，予以断然拒绝。后来宗庆后想明白了，外国人不懂中国，你怎么能去请教外行呢。

从1987年承包校办企业经销部开始，宗庆后把整个身心都献给了娃哈哈。平时，他不打高尔夫球，不玩游艇、赛马等，除了偶尔看看影视剧外，几乎没有娱乐活动。在一般人看来，这样的日子乏味至极，但宗庆后却乐此不疲。即便过完70岁生日之后，他也依然坚持着超强度的工作，并且说自己还可以干20年。

这么拼命地工作到底为了什么？

对于宗庆后而言，财富已经没有什么意义了。早些年有人统计过，他每年的个人开销大约为5万元，他自己则说1000万元之外的财富其实都是社会的。福布斯曾在2010年、2012年和2013年三次将其评为“中国首富”，但他对这个头衔并不感冒，他表示富豪榜只能反映一个数字，而不能反映数字背后的企业家及其精神。

对于宗庆后而言，这种“精神”首先是一种拒绝平庸，不屈从于天命，并决心肩负家族及企业崛起使命的奋斗精神，而整部娃哈哈传奇就是一场意志的胜利。

宗庆后说，在中国做企业，要有“诗人的想象力，科学家的敏锐，哲学家的头脑，战略家的本领”。

从“小学校园经济的奇迹”，到全球第五大饮料厂，在这套理念的指引下，娃哈哈所向披靡成就非凡，也让宗庆后在天王老子都帮不了忙的大消费行业率先冲上中国首富之位，也一路启示、鼓舞着整个民族消费品牌向上打的道路与信心。

但最近这些年，无论是想象力、敏锐度还是企业战略、人生哲学，娃哈哈都遇到了新问题。面对越来越激烈的竞争，娃哈哈领先的市场份额越来越被蚕食，企业不但陷入成长困境，甚至开始走下坡路。

据浙江省工商联的统计数据，到2019年，娃哈哈的销售额已只有巅峰时期的六成。另据欧睿国际咨询数据，在2019年中国软饮行业市占率排行榜中，娃哈哈的排名已从高峰时的第七位跌至第三位。

尤其2020年8月，农夫山泉在港交所挂牌上市后，娃哈哈的发展就更是承压：钟睒睒曾经只是娃哈哈的一名区域经销商，如今却从水到饮料全面反超娃哈哈。包括元气森林等新一代的横空出世，也让娃哈哈更显保守和滞后。

面对困局，宗庆后直到去世前也依然在求新求变，并且取得了相当的效果：虽然娃哈哈再也没有昔日的市场领导者气势，但娃哈哈依然在激烈竞争中守住了基本盘，最近三年，娃哈哈的营收都保持在了500亿元以上，这已经相当不容易了。

相比短期业务挑战更令人关注的是，娃哈哈的未来传承。宗庆后直到离世都没有对娃哈哈真正交班，他的女儿宗馥莉虽然早就回到集团工作，但她似乎对父亲的老事业兴趣缺缺，而更乐于自己做与众不同的事情。至今也只是娃哈哈集团副董事长兼总经理，更多精力也都用到了更像自己创业的杭州宏胜饮料集团之上。

如今，操劳一生的宗庆后终于可以休息了，但丰功伟绩的强势创始人突然离去，也让本就压力不轻的娃哈哈，如何面向未来更有了挑战性。