日新月异的技术进步、日趋多元的商业模式进化，都让企业的经营活动面临愈加复杂与混沌的状态。

而越来越多的传统管理概念，正在失去原有的魅力。

以甘特图（Gantt Chart，即生产进度表、项目进度表）为例，这种力求预先描绘出所有管理细节的管理工具，如今时常会因落后于实际经营进度而失去准确性，致使企业效率低下。

为了规避这些理论缺陷，顺应新的形势，杰夫·萨瑟兰（Jeff Sutherland）发明了一种新型管理模式——Scrum。

其实，Scrum模式诞生早期是萨瑟兰与朋友共同创立的一种软件开发体系。

1993年，萨瑟兰读到了两位日本管理教授关于制造业新的产品开发方法Rugby（橄榄球）的文章，这种方法的特点是整个流程从头到尾都由一个高效率、跨职能的团队执行。萨瑟兰根据这种方法创立了Scrum（来源于橄榄球术语）模式。与此同时，萨瑟兰在一个IBM项目合作中遇到一位精于此道的朋友，他们共同对Scrum做了更详尽的研究和改进，并于1995年正式宣布Scrum诞生。

狭义的Scrum，原本只是指迭代速度更快的软件开发管理方式。而如今，广义的Scrum，则是把这套软件开发体系运用于企业的经营与决策，这种管理模式常常与敏捷化革新一词同时出现。

与自上而下的命令式管理不同，这是一套旨在让组织具有不断进化与自我修正能力的管理模式。

目前，Scrum模式正在软件开发领域逐步成为不少IT企业的主流项目管理方式。包括谷歌、亚马逊、Twitter、Salesforce.com等在内的公司，都已开始用这套体系来加速自己的软件开发进度。而咨询公司Gartner也表示，如果企业的竞争对手采用了Scrum模式，那么那些因循守旧的企业将注定失败，因为两种开发方法之间的效率差距太过明显。

如何正确运用Scrum模式来大幅提高企业的管理效率？萨瑟兰归纳了五个要点。

1、聚焦团队，而非个人

似乎人人都明白团队的贡献比个人的贡献更重要。但事实上，即便良好业绩是集体努力的结果，在很多时候却仍是某些个体获得了过多的关注、奖金与晋升机会。把目光聚焦于整个团队而非某些个人的贡献，才是Scrum模式真正提倡的。

位于美国加州佛蒙特市的新联合汽车制造公司，就是聚焦团队的典型案例。

这家由通用汽车与丰田汽车合资组建的汽车厂商，曾被通用汽车方面关闭过，但是丰田后来重开了这家公司。通用汽车方面则告诉丰田，该厂商的工人素质普遍低下，但管理人员很优秀，丰田可以多多聘用后者。而丰田却未聘用其管理人员，反而保留了其大部分工人。通过给这些人工灌输全新的管理理念，以及选拔其中的佼佼者赴日学习，不久后，该公司产品的精密度和瑕疵率很快有了大幅改善。新联合汽车制造公司的重振旗鼓，正是整个团队集体努力的结果。

2、以周期性的视角看待时间

在Scrum模式中，任何业务或项目的完成，都要有清晰的时间观念。企业应以周期性的视角，通过“每日Scrum”等管理方式，加速任务的推进，从而达到使企业完成敏捷革命的目的。萨瑟兰曾为之提供过Scrum模式咨询的宝蓝软件公司（Borland Software），就非常善于在日常管理中高效利用时间。

宝蓝位于美国加州，是微软的合作开发商。在萨瑟兰的提议下，宝蓝对内取消了所有员工的头衔，以消除科层制可能带来的管理流程臃肿。宝蓝还把团队内部的沟通情况全部记录下来，包括谁和谁沟通、信息流向哪里等。这样一来，团队成员的沟通瓶颈得到突破，沟通效率的改善也能带来团队行动速度的大幅提升。此外，宝蓝还充分运用了每日Scrum的管理模式。每日Scrum，又称“每日立会”，指团队所有成员每天都要聚在一起，站立开会探讨工作进展。这种以天为周期的会议，通常不超过15分钟，会议的议程往往直击重点。这些管理措施的启用，让宝蓝的企业运作效率得到明显提升。

3、减少浪费

极少有企业不痛恨浪费。但是有一种浪费常被企业所忽视，那就是同时处理多任务所带来的效率低下。

管理学者哈罗德·帕施勒（Harold Pashler）曾系统研究过任务转换造成的损失，并把这一现象取名为“双重任务冲突”。这样的浪费，使得企业“每年都会浪费数百万、数千万甚至数亿美元，而产品却越来越糟”。所以，减少同时处理多任务导致的浪费，也是Scrum模式的重要原则。

日本的汽车厂商，如丰田、本田、日产等公司，制造一辆豪车的平均时间为16.8个小时。然而，欧洲的汽车厂商则完全是另一番景致，奔驰、宝马和奥迪制造一辆豪车的平均时长，多达57个小时。

是什么造成双方的差异？萨瑟兰在研究中发现，日资车企的生产线上出现问题时，每一位员工都有能力停止整个生产线，随后，大家聚焦于问题迅速找出纠正的方案，这种方式必然能在防范出现产品问题的同时大大提高生产效率。但在欧资车企，一旦生产线某一处出现问题，他们常常会把所有零部件、车门、发动机等组件都核查一遍。尽管这种方式更为严谨，但其结果是效率因此受到极大影响、而最终的结果也未必好过日资车企。

4、务实规划，拒绝空想

在这个易变性、不确定性、复杂性与模糊性兼具的全新时代，计划常常滞后于变化。管理者耗时耗力制定出的战略，很可能在短时间内，就丧失了立足的事实根基。此时，在管理任务的执行过程中，企业根据事实及时调整和改进战略，就变得尤为重要。

2006年，美国最大药品生产与销售商之一的美可公司陷入了困境。这家世界500强企业当时制定了一个过于雄心勃勃的“治疗资源中心”计划，要在全美多个地区设立专业化药店，并把重资产的医疗服务引入这些药店。但是，在这一计划启动后，美可公司才发现摊子铺得太大，项目很可能要重度延期。

美可公司请来萨瑟兰为公司做战略咨询诊断。萨瑟兰带领团队梳理了美可新计划的全流程后，删减掉了“治疗资源中心”计划中大量不切实际的目标，并把剩余的合理流程一一分解。此后，通过在美可贯彻每日Scrum等管理手段，美可公司自上而下开展了一场基于务实目标的敏捷革命，并最终在预计时限内完成了改良后的计划。

5、把快乐转化为更高的绩效

真正的卓越，根植于组织内成员的快乐之中。员工们的快乐带来的绩效优化，是Scrum模式能够引发敏捷革命的关键因素。

萨瑟兰认为，美捷步公司（Zappos）正是带给员工快乐方面的典型企业。美捷步的高管团队曾表示，他们的研究发现人与人之间的关系越密切，就越快乐，也就越有效率和创新能力。由此，快乐也就被美捷步视为其企业文化的核心元素。

美捷步在企业内部建立多种沟通渠道，沟通范围涵盖了不同团队、不同部门、不同级别，这使得整个公司内部之间的联系更加紧密。新员工入职时，都会参加美捷步组织的“新兵营”。为期四周的新兵营不仅每天早上7点就要报道，期间还有各类测试与测验。但这恰恰加强了团队成员间的协作，这期间建立的患难友谊，将使得他们日后的合作空间大为拓宽。此外，美捷步还努力为员工创造学习与成长的机遇，增加员工轮岗的机会，让员工在工作满意度提升的同时也能激发自己的潜能。

从2000年到2008年的8年间，美捷步的销售额由160万美元增长至超过10亿美元。并于2009年7月被亚马逊以12亿美元的价格收购，至今仍在亚马逊的商业版图中扮演着不可或缺的角色。直到2015年3月，Zappos首席执行官谢家华（Tony Hsieh）宣布全面实施合弄制（Holacracy）管理，这家公司的离职比例从14%上升到了18%。虽然合弄制实验也带来了新的管理思维方式，但毕竟，因不快乐而选择离职的员工越来越多。

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书名：《敏捷革命：改变未来的新型管理方式》

作者：（美）杰夫·萨瑟兰（Jeff Sutherland）

译者：蒋宗强

出版：中信出版集团

出版时间：2017年3月