文|强调商评

“行业里谈ARR哪里少了？是飞书太注重DAU了吧？”。

一位TOB从业者在看到飞书裁员消息和相关报道后，对于飞书CEO谢欣的认知和SaaS行业之间的脱节程度有点匪夷所思。

3月26日，谢欣发布全员信，宣布飞书正式裁员。据媒体报道裁员比例大概在20%，涉及人数达上千人。两天之后，网易宣布原网易智企和原网易数帆业务整合为网易数智。事实上，飞书大规模裁员和网易的调整早就在行业的预期之中，SaaS行业的寒冬从2022年就开始蔓延，飞书和网易不是第一家，也不会是最后一家。

比如飞书的竞争对手之一，某HR SaaS公司在过去两年经历了三次大规模的裁员，公司人数从接近千人规模直接缩减到了500人左右，裁员比例达到50%，该公司位于北京海淀区的办公室也从两层直接缩减为一层。另据该公司前员工透露，公司在2023年初设定2.3亿的收入目标在年中下调为2亿，但最终2亿目标也没有完成，员工的年终奖也未能正常发放。

国内SaaS行业在2020年疫情推动下经历了一段过山车式发展。突然激增的企业在线办公需求让资本闻风涌入SaaS行业，2021年SaaS创业公司融资额度一路从数千万美元推高到过亿美元，有明星创业公司的P/S（估值/营收）甚至达到60倍以上，大量创业公司和飞书一样在资本的推动下加速泡沫化、无序扩张。

但仅一年后就情况急转直下，2022年下半年开始资本迅速退潮，快速扩张带的团队并没有带来与之匹配的营收，高昂的成本一下拖垮了许多SaaS企业，裁员、倒闭、欠薪成为这个行业的高频关键词。

裁员并不足以解决这些企业所面临的根本性问题。潮水褪去，究竟谁在裸泳成为这个行业当下最真实的写照。

相比游戏、Pico这些TOC业务，纵使在降本增效的高压之下，字节依然不舍得放弃飞书和火山引擎两大TOB业务。

但这两个业务上，字节也许还有很多弯路要走。

谢欣在公开信中提到裁员的出发点是：适当精简规模。其实，规模问题只是表象，背后有许多更深层次问题。

据媒体报道，飞书团队目前的规模在6000人左右，而钉钉、企业微信的团队规模在一两千人，一般SaaS企业员工数也就500至千人左右。飞书团队庞大一直被同行认为是“财大气粗，以及不懂TOB行业”的表现。

作为字节旗下的业务，飞书从诞生第一天开始就不缺预算。但是互联网大厂跨入一个全新的业务领域，缺的从来不是“钱和人”这些可见的资源，而是对行业的理解和预判。

2023 年，谢欣公开说：中国企业服务市场谈 DAU 太多，谈 ARR (年度订阅收入)太少。但真实情况并非如此，真正SaaS行业的老炮们言必称ARR，反倒是很少把用户量挂在嘴边。如果他听到ARR太少，那只有一种可能，那就是他跟真正SaaS行业的企业和客户交流还是太少，以及真的一点都不缺钱。

字节被称为App工厂，深谙C端“先烧钱发展用户规模，后谈商业模式”之道。但TOB行业是相反的：商业模式先行，客户付费是王道，用户规模最多是个结果之一。

据媒体报道，飞书在发布的第二年，即2020年就把200万用户规模作为核心业务目标，也因此导致了一系列错误的导向。比如，飞书团队总是在一些产品的细节上花太多时间纠结、发展海外用户等。这并非说打磨产品不好，中国SaaS软件确实普遍存在难用的问题，好的产品体验最终带来的是企业效率的提升。但这终归不是创业阶段最重要的，也不是最能打动企业CEO的。

飞书总结了很多字节的成功经验，这些经验也许适用一些互联网行业客户，但是这两年的互联网企业生意都不好做，大家都没有增量。而在体量更大的非互联网市场，字节的成功经验其实效果有限。

飞书组织臃肿的另一个深层次原因是大客户战略以及 All in One的产品策略。

与钉钉、微信不同的是，飞书上来就瞄准了大客户。过去几年，飞书花大力气拿下了理想、小米、元气森林等头部客户作为标杆案例，希望通过这些标杆案例影响其同行其他中小企业。这是一个看起来正确，但其实很互联网的打法。

在TOC市场，KOL和一二线城市对大众和下沉市场会有明显的带头效应，因为大多数TOC产品都没有多少使用成本，但是TOB产品是一个复杂的决策过程。

大客户体量越大，往往个性化需求越多。为了拿下大客户，飞书不得不投入大量研发团队做大客户的二次开发。据媒体报道，一个头部大客户的二次开发团队规模甚至达到数百人。这种量级在中国同行以及国外的SaaS企业中都是罕见的，也因此飞书拿下了一些特殊的客户。大客户费尽千辛万苦上线之后，飞书还需要花不少市场预算为该客户案例进行推广。不论从哪个角度计算，这个帐都很难打平。

飞书或许已经意识到这个问题，去年下半年以来，飞书已经有意识地在减少这种标杆客户的数量和量级。

飞书不仅要满足大客户的个性化需求，还希望把产品做成万能的，其底层逻辑也是“大力出奇迹”。2022年，飞书在文档、视频会议、多维表格等模块基础上加入招聘和人事模块飞书People，这个产品的复杂度甚至并不亚于重做一个独立的产品，也因此飞书People的产品功能至今都不太完善。钉钉和企业微信则通过跟第三方合作来提供人力服务，模式更轻，体验也并不比all in one差。

“先进企业先用飞书”也是过去在行业里争议比较多的话题之一。争议的点在于：有从业者认为这带着字节式傲慢，也有客户困惑于什么是先进企业？谁来定义先进？为什么只能先进企业用飞书？不同行业、不同阶段的企业需要解决的问题天差地别。这个问题发生在市场部，反映的是飞书对产品的核心定位的问题，他并没有准确清晰的告诉客户飞书的核心价值。

去年这个时候，飞书曾经遭遇一次舆论危机，当时就有媒体指出飞书的诸多问题。但彼时谢欣和字节都还对飞书充满信心。也许，不到终局，谁也无法断定飞书路线就一定是错误的。

但坚持一年之后，飞书裁员在某种程度上是对此前路线的一定程度纠偏。好在飞书至少还是个“富二代”，还有更多时间和机会试错。

和飞书一样，同样诞生在大厂中的钉钉和企业微信都还在亏损中。不过尽快扭亏为盈已经确定为这两家公司的当务之急。今年1月，企业微信副总裁李致峰表示今年内会实现盈利，而钉钉总裁叶军在2023年表示将在三年内盈亏平衡。飞书披露了去年营收超过2亿美金，但是盈利尚无时间表。

有着20多年历史的老牌企业用友和金蝶最近发布的财报也不乐观，这两家行业头部公司都还在大额亏损中。HR SaaS头部企业北森在去年上市之后，股价从近30元一路下跌到最低3元以下，跌去90%。

大厂不好过，不计其数的SaaS小厂则更是哀鸿遍野。有悲观的从业者认为SaaS根本就不适合国内企业。

客观来说，中国SaaS在过去两年遇到的困难首先跟需求疲软有关。

2022年以来，从互联网大厂到传统企业，降本增效都是核心战略，很多SaaS服务要么减购，要么直接不再续签。

这也加剧了SaaS行业内的内卷。比如，飞书就降维打击，用飞书People直接切走了Moka和北森的不少客户。北森为了切Moka和飞书的HR SaaS客户甚至会给出相当于白送招聘模块的报价方案。这种内卷，其实对于大家都不是好事，但是谁都不想成为先下牌桌的那个。

中国SaaS企业经常拿美国市场做对标，这也是很多SaaS企业CEO经常犯的错误。

美国企业经过长期的市场发展和教育，都比较习惯于用标准化的流程和产品解决问题，而中国企业的很多都是个性化的问题、更注重企业数据安全等。因此，客户抱怨SaaS软件难用，SaaS企业抱怨客户的需求是伪需求，成为了SaaS企业和客户之间的日常矛盾。

归根结底来说，中国SaaS行业发展的时间依然相对较短，而对于行业的理解并不是大力出奇迹的事，阿里、华为取得今天的TOB业务成绩之前都在各个行业里与客户深耕了十多年。

不仅仅是谢欣，很多SaaS企业CEO都是企业服务行业的新人，抑或是互联网等其他行业转型过来，大家对行业的认知尚需时间。只不过有的人还有时间，有的企业则等不到吃透千行百业的那一天。

困难重重之下，一些SaaS企业选择出海作为最后的救命稻草。

机会点在于不同国家对数据安全监管日趋严格，企业需要适应不同国家、地区的数字化产品。但挑战是，不同语言和国家需求的版本的工作量不亚于重新做一个，其背后的人力、物力消耗巨大。有一些小的创业公司铤而走险，在相关合规问题上留下长期隐患。而且这些企业实际拿下的只是少部分出海企业业务，要和当地企业争抢本土化客户的难度还将上一个台阶。所以很多SaaS出海业务与其说是新增长点，不如说是缓解投资人焦虑的新故事。

不过，对SaaS行业最大的挑战可能还来自于AI和大模型，当然也是市场洗牌的机会。

基于大模型的SaaS产品在海外已经日趋成熟，行业的普遍共识是：几乎所有企业级软件将会在大模型上重新改写。这和今天一些SaaS企业套壳应用，或者是简单的叠加AI应用将会是根本的不同。

这也许正是掌握大模型入口优势的大厂们不愿意放弃SaaS的根本原因。钉钉、企业微信、飞书目前所掌握的大模型资源和先发优势是中小SaaS公司无法匹敌的，未来基于大模型的SaaS是否会让大厂向下兼容了他们的服务？这是当下许多中小型SaaS公司的远虑。

“生活就是苦苦挣扎”。

这是硅谷知名企业家本·霍洛维茨在《创业维艰》中重点引用的卡尔马克思的名言，用来形容谢欣和今天的SaaS创业者们或许也再恰当不过。