文｜花朵财经 铎子

2024年，随着娃哈哈创始人宗庆后逝世，农夫山泉创始人钟睒睒成为众矢之的。原因在于，在包装饮用水领域，农夫山泉与哇哈哈曾进行了激烈的角逐。

暂不论农夫山泉与娃哈哈之间的恩怨曲直，一手开创中国包装饮用水先河的，其实不是娃哈哈，也不是农夫山泉，而是“老前辈”怡宝。

从1990年推出国内第一款包装饮用水，成为中国包装饮用水行业的“鼻祖”，怡宝一直以来都是农夫山泉最大的竞争对手。

行业“祖师爷”

怡宝的强势，是有目共睹的。若论市场份额占比，它是第三、第四名的两倍多。

2022年，怡宝占据中国包装饮用水市场份额为20.9%，远高于排在其后的百岁山、康师傅、冰露，分别占比9.6%、9.3%、8.8%。

绝对实力面前，怡宝却始终被农夫山泉压一头。2022年，农夫山泉占据中国包装饮用水市场份额为26.4%，稳居行业第一，而怡宝只能屈居第二。

论资排辈，怡宝却才是“大哥”。

当怡宝建立内地首条包装饮用水生产线时，娃哈哈还在做儿童口服液，农夫山泉甚至都还没成立。

从某种意义上讲，怡宝是中国内地包装饮用水的“鼻祖”，行业的“祖师爷”。

1990年，深圳龙环公司总经理周敬良深受欧美及中国香港街头人群对包装纯净水青睐有加启发，决定抓住机遇，注册了“怡宝”商标。

他采取对自来水进行过滤蒸馏净化工艺，引入香港地区流行的蒸馏水作为主营产品，率先在内地推出了第一瓶纯净水，以此开创了内地包装饮用水的先河。

身为行业开拓者，怡宝备受关注。

看中怡宝市场潜力的万科，次年就迫不及待敲响了深圳龙环公司大门，通过收购深圳龙环公司51%股份，将怡宝收入囊中。

完成收购后，为了全力拓展包装饮用水市场，万科还对企业内部进行了变革，挥刀砍掉深圳龙环公司此前的饮料业务，只留下包装饮用水作为主营业务。

集中力量，专注于包装饮用水发展的怡宝，很快在华南地区站稳脚跟，一度拿下广州本土市场50%以上的市场份额。

不过，在万科完成收购的第二年，对怡宝起着推动作用的周敬良就匆匆离开了怡宝，并自立门户，成立了深圳景田实业有限公司，且推出“百岁山”品牌，成为了怡宝有力的竞争对手。

当怡宝和景田在南方市场高歌猛进逐鹿时，嗅到包装饮用水市场商机的宗庆后、钟睒睒也开始陆续挤进这个圈子，并实现后来者居上。

1995年，娃哈哈初步尝试做包装饮用水，同步推出纯净水和矿泉水。

结果仅用时一年，凭借强大的营销渠道，娃哈哈纯净水销售额就达到了1亿元，跻身包装饮用水第一位。

曾经的娃哈哈代理商钟睒睒，也动心了。他在这一年成立了农夫山泉的前身千岛湖养生堂饮用水公司，并在2000年前后，发起“世纪水战”。

通过强调天然水概念，鼓吹天然矿泉水比纯净水更健康，将娃哈哈挤下“王座”，一跃成为市场“新王”，并长期霸占中国包装饮用水行业第一。

随着一个个强有力的竞争对手不断杀出，中国包装饮用水市场竞争日趋激烈，奔波于房地产与包装饮用水市场的万科，疲于激战房地产，无过多精力发展怡宝，怡宝的市场竞争力随之不断衰退。

为了集中精力发展房地产，怡宝后来还成了万科的一枚“弃子”。

超越农夫山泉

1999年，万科与怡宝的缘分走到了尽头。怡宝被万科以1000万元的价格，转卖给了当时财力雄厚正在四处收购饮料、啤酒业务的华润集团。

作为国有重点骨干企业，90年代中后期，华润集团旗下已坐拥多家企业，包括五丰行、北京华润置地、励致国际等，相继在资本市场上成功挂牌上市。

背靠这样的大金主，且华润集团有着成熟的饮料、啤酒消费品经验，具备绝对的实力让怡宝得到更好的发展，怡宝很快迎来改头换面。

完成怡宝收购后，华润便火速对怡宝进行了品牌形象升级，将包装更换成了至今依旧醒目的“小绿瓶”模样。

为了帮助怡宝走出广东，发展成为全国性的大品牌，华润还拿出了啤酒经营经验，为怡宝制定了专属的“蘑菇战术”。

所谓“蘑菇战术”，是指在不同区域找当地代工厂进行代加工，集中资源在工厂辐射范围内做大市场份额。

由于怡宝纯净水不同于天然水，对天然水源依赖度不高，可依靠当地代工厂轻松代加工生产，怡宝因此得以迅速发展。

2010年，怡宝市场份额冲至6.7%。3年后，怡宝又越过可口可乐旗下的冰露，挤进全国前三，来到了农夫山泉的跟前。

巅峰时期，怡宝在全国拥有43个工厂，其中34个是挂牌生产代工厂；与之相对，农夫山泉工厂仅有10来家。

随着怡宝“蘑菇战术”发挥作用，知名度和销售额不断飙升，农夫山泉与怡宝之间的竞争也愈演愈烈。2015年12月，怡宝以20.4%的市占率，超越农夫山泉的20.1%。

据华润怡宝官网显示，2015年，华润怡宝营业额首次超过百亿元，5年复合增长率达41%。发展速度，无不令人惊讶。

但等农夫山泉缓过神来，怡宝很快再次被“后辈”农夫山泉反超，并在之后与农夫山泉的差距，越拉越大。

过度依赖“一条腿”走路

2017年，怡宝实现营业收入100.35亿元，同比增长8.4%。之后，便逐步放缓甚至出现下滑。

2017-2019年，怡宝实现营业收入分别为100.35亿元、104.35亿元、103.96亿元，利润分别为6.31亿元、7.27亿元、8.63亿元。

对比农夫山泉，同期营业收入分别为174.9亿元、204.8亿元、240.2亿元，净利润分别为33.80亿元、36.06亿元、49.49亿元，怡宝的营收利润规模输得相当彻底。

此后，怡宝不再对外披露相关营收数据，仅公布利润数据。2020-2022年，怡宝实现利润分别为10.37亿元、12.05亿元、13.75亿元。

对比农夫山泉，同期净利润分别为52.77亿元、71.62亿元、84.95亿元。怡宝与农夫山泉之间的差距，又出现了进一步的拉大。

营收结构单一，是怡宝规模远落后于农夫山泉的一大困境。

根据农夫山泉财报显示，2023年水类产品营收占比已降至47.49%，取而代之的是，即饮茶类和饮料类产品成为公司重要的顶梁柱。

东方树叶、尖叫、农夫果园、茶π、维他命水等多元化产品，齐聚发力，已让农夫山泉实现“多条腿”走路。

反观怡宝，据安信证券研究中心数据，怡宝95%的收入仍来自于水类产品，饮料仅占5%。这意味着，怡宝仍极度依赖“一条腿”走路。

这一结果，不是怡宝一直在守旧，固步自封，而是怡宝多年来的多元化布局，始终成效甚微。

华润从接手怡宝开始，就曾改变万科定下的专注发展包装饮用水路线，进行了多元化的产品布局，相续推动怡宝豆奶、Feel果味茶、纯茶等新品。

无奈这些新品始终不温不火，拥有众多产品的怡宝，能打的依然仅有包装饮用水，最后为增强自身实力，怡宝只能在2004年再度回归专注。

怡宝明确提出发展定位：“做全国专业化的饮用水公司，并尽快扩大自身规模。”

随后在2007年，怡宝包装饮用水销量突破百万吨，成为华南市场“一哥”。

而赢下大本营华南市场后，怡宝再次展露多元化野心，开始复活多元化业务，于2010年提出从单品到多品的战略目标。

但专注之外，同时靠“蘑菇战术”赢下市场的怡宝，在多元化发展路上，很难充分利用“蘑菇战术”的资源。

原因在于，“蘑菇战术”下不同区域之间的代工厂虽然拥有做蒸馏水的简单能力，但若要改成生产其他饮料产品，就要升级生产线以及研发技术支持。

对地方代工厂而言，这不仅具备一定难度，且需要投入更多的资金。

因此，在多元化发展路上，华润不得不另寻法子，探索新方法。

2011年，华润决定与日本饮料巨头麒麟联姻，通过分别占比60%、40%的股份制，成立合资公司，将怡宝、麒麟在华饮料企业注入合资公司。

与麒麟合作，华润以较低的成本丰富了怡宝的产品矩阵，由麒麟引入了午后奶茶、火咖、魔力等产品。

但这只是解决了怡宝产品单一的问题，并未解决渠道问题。

在多元化发展路上，难以利用不同区域当地代工厂辐射周边范围做大市场份额的怡宝，只能将产品集中在几个核心厂商生产，并利用覆盖全国的运输网络将其运输至全国各地销售。

这样一番操作下来，不仅让怡宝在成本上不具备优势，同时在核心的渠道能力上也产生了较大的差异化，怡宝的代工厂商渠道优势难以充分发挥。

相较而言，怡宝在全国拥有1500多家经销商，覆盖170万个销售网点，也要明显低于农夫山泉的全国4454 家经销商，覆盖243万终端网点。

2019年，怡宝新品总销售额为2.52亿元。同年，农夫山泉仅子品牌茶π，营收就达到了16亿元。多年以来，怡宝的多元化成效始终不尽人意。

怡宝的IPO之路，也充满变数。

2020年，农夫山泉率先在港交所实现上市，借助资本力量持续扩张。2022年4月及2023年7月两度传出赴港IPO消息的怡宝，却至今未见靴子落地。

传出上市消息前夕，麒麟还在火线退出怡宝，结束了与怡宝长达11年的联姻。

2022年2月，怡宝二股东麒麟以1150亿日元(9.1亿美元)，将怡宝40%股份转让给了Plateau Consumer Ltd。

据估算，怡宝估值约为22.75亿美元，折合约178亿港元，这一估值仅约为农夫山泉市值的4%。

作为行业开拓者，怡宝却总被“后辈”农夫山泉死死压制，怡宝也在积极求变，寻求向上突破。

2023年，怡宝继续加快建厂步伐，投资扩建了六个大厂，涵盖对饮用水、纯净水、饮料等项目的布局。

不过，其他品牌农夫山泉、康师傅、今麦郎、景田等也有类似动作，纷纷投资扩建生产基地。

中国水企们之间的竞争，似乎从未停止。而一旦有人落下，必会立刻有人顶上，因此没人敢放松紧绷的神经。