文|新莓daybreak 李欢

编辑|翟文婷

反思已经成为阿里与公众沟通的一个常规主题。

最近一次备受关注的反思是，阿里集团董事会主席蔡崇信在与挪威主权财富基金掌门人尼古拉·坦根（Nicolai Tangen）的一次播客访谈中提到，「我们发现我们落后了，因为我们忘记了我们真正的客户是谁。我们的客户是使用我们应用程序购物的用户，我们没有给他们最好的体验。」

紧接着，「隐居幕后却随时可能出现」的马云发布内部信，在肯定蔡崇信和吴泳铭的勇气之后，提到阿里这一年最核心的变化，不是去追赶KPI，而是认清自己，重回客户价值轨道。

实际上，「客户第一，员工第二，股东第三」曾是阿里引以为傲的价值观「六脉神剑」中核心要义。但是因为阿里最初是B2B起家，所以最初默认为排名第一的客户是商家，而不是用户。

蔡崇信的反思使得阿里「真正的客户是谁」这个问题，重新摆上桌面。而蔡崇信的对话传回国内之后，甚至被解读为，这是对阿里前CEO张勇的否定。

据新莓daybreak所知，实际上早在2021年初，张勇就在内部发起议题，重新确定阿里的客户是谁。他在任期间的几次公开访谈，也提到过阿里要用发展的眼光看用户价值。

作为一家服务超过10亿用户的电商公司，要说完全忽略用户体验，有失偏颇。但因为被拼多多和抖音电商不断蚕食而丢失市场份额，又说明阿里对用户的吸引力的确在下降。

「给用户最好的体验」，应该是所有电商平台永恒的追求。阿里没有给出理想答案，反思的不仅仅是执行动作，可能更多是认知缺位，甚至时代局限。

一、阿里的纠结

阿里仍然是中国零售市场市场份额最大的电商公司，但因为后来者的狂飙突进，阿里的地盘正在被各方蚕食，甚至在订单量等其他维度被反超。

一个直观表现是，阿里的用户增长在三年前就已经放缓。

阿里2022财年的第一个季度，阿里中国零售市场移动月活跃用户环比增长率仅为1.5%；而去年同期增长率也只有2.2%。

即使是在努力求变的2023年，淘宝活跃用户的增长情况也不容乐观。财报数据显示，截止2023年6月30日止单月，淘宝APP日均活跃用户（DAU）同比增长6.5%。

即便是被阿里视为第一的客户，为其贡献的营收也没有出现理想增长。

比如阿里营收核心——中国电商客户管理收入，2022年，这个囊括了广告和佣金的分部收入连续四个季度都处于负增长之中（四个季度同比跌幅分别为：-0.3%、-10.8%、-7.3%、-8.7%）。2023年虽然摆脱了负增长，但同比增幅几乎也维持在个位数，2023年第四个季度，这部分收入之同比增长了0.8%。

可见，不论是用户端还是商家端，阿里都陷入停滞的局面。与之相对比的是，拼多多仅耗费5年时间，就达到阿里经营17年的用户规模，甚至双方市值已经非常接近。

阿里内部反思远离用户的原因是什么？

这要追溯到阿里的价值观。2004年，阿里巴巴提出的「六脉神剑」的价值观和文化中，「客户第一」放在首位。不过，这里的客户并不是今天的购物「用户」，而是B端商家。阿里巴巴自创立之初，坚持的使命就是「让天下没有难做的生意」，从最初带着To B基因的B2B业务做到淘宝，到支付宝，再到阿里云。

阿里是大电商平台里对商家最友好的一家。因为阿里大部分收入来自于淘宝天猫商家的广告费和佣金，其收入占比接近阿里总营收的3~4成，在财报中以「客户管理收入」收录。晚点Latepost曾报道，2022年，阿里广告收入有七成来自天猫品牌商家。

而站在商家的立场，在淘宝天猫的经营历程并不完全尽如人意。2023年之前，淘宝的商家和天猫上的商家各自为阵。前者是个体户，后者是品牌商家。

这两个分开运营的阵营长久以来有着难以调和的重重矛盾。不仅在营销活动上存在割裂，碰上节点大促两个阵营还要相互竞争。在日常经营中，淘宝商家也埋怨淘宝的流量权重会低于天猫店，马太效应不断加剧。

平台制定规则，商户之间彼此博弈竞争，并没有为平台的消费者带来好的体验。

这几年大家普遍的感观是，淘宝APP越来越臃肿，功能变多，对于普通用户来说一定程度上成为负担，也是老年用户望而却步的原因。

此外，诟病最多的还有类似双11节点大促，复杂的满减规则令人望而却步。更有体验感不佳客服沟通体验等等问题为用户所抱怨吐槽。

平台并非完全忽略用户。一位淘宝店主曾被一位消费者恶意退单，小二居中协调时，在明确商家没有过错的情况下，还是要求为用户退货。问题卡在，这位用户要求全额退款，商家只同意退款80%，最后商家猜测，差额是平台补足的。

对于阿里来说，阿里也许并未刻意的偏袒商家而忽略用户体验。只是最终呈现的结果是二者没有得到妥善的兼顾，或者说平台对双方的话语权和影响力，被不知不觉间削弱了，造成了商家认为平台偏袒用户，用户认为阿里向着商家的矛盾现象。

这些细碎的问题在2022年初戴珊掌管大淘宝之后才开始被重视。比如未发货订单申请退款可以秒退、用户下单可以选择多个地址等等。晚点Latepost报道提到一位淘天的产品经理曾说，这些事情应该早做，但过去增长太快，谁也来不及。

蔡崇信在这次「反思式访谈」中形容「某种程度上我们有点自食其果」。

跟阿里一样的平台公司，也意识到维持天平的重要性。比如美团。早在团购时期，他们也学习阿里将客户放在价值排序的第一位，但是他们强调，消费者和商户都是客户，都同样重要，假如二者有冲突，消费者第一，王兴说，「如果没有消费者，商户是不会用我们的。」

马云交出CEO位置前的2011年-2013年的几次采访中，我们没有找到关于用户和客户的重要性阐述，他聊的更多的关键词是：生态系统；以管理社会的思想去运营一家公司；社会公众服务的提供商。

二、时代际遇和局限

与阿里同步反思远离客户的还有京东，而他们共同的参照对象是拼多多。

因为追求极致低价形成的强用户心智，拼多多的GMV、营收不断攀升，甚至过去一年半还在出海电商掀起浪潮。这让阿里和京东开始审视自我，同时在2023年提出低价战略。

实际上，阿里和京东最初获得用户基础也是凭借的低价，只不过他们实现低价的驱动因素是在商家侧。

阿里「让天下没有难做的生意」是回顾那个时代最好的注脚。在互联网购物早期，国内用户并不信任在网上交易支付的购物模式，也就更不要提有商家愿意在互联网上提供优质丰富的商品供给。

彼时，阿里和京东的对手是线下渠道，比如苏宁和国美。线上对比线下，更是能帮助商家减少经营成本的渠道，消费者也能直观感受到产品的价格优势。

所以，大家都很坚定自己应该做什么，并坚信自己的选择是正确的。阿里贯彻帮助商家做好生意的使命；京东也坚持甘蔗理论，自建物流，向供应链端要效率，信奉的是每减少一次搬动，就减少一次成本，借此将成本压缩到极致。

但拼多多的低价逻辑与阿里、京东全然不同。

拼多多是通过用户端的批量集中需求，形成海量订单，倒逼（或者说诱惑）后端供应链，以「半计划经济」推动实现供给侧的「半市场经济」。也就是说，拼多多帮助商家做的是批发生意。买卖几百件，跟成交几千上万件的价格，自然是不一样的，背后的成本也是不同的。

还有一个不能忽略的重要因素是，早期拼多多获客成本低。因为他们敏感捕捉到智能手机时代、那些从未有过购物经验的新网民。

淘宝在打赢无线战争DAU过亿之后，一度增长停滞。内部得出结论，也许通过手机购物的用户就这么多。这也是新零售战略的缘起，他们还是坚持要从线下要增量。

阿里与京东没有意识到，是因为他们的产品对智能手机新用户而言，不是最佳解决方案。这是他们失去移动增长红利的根本原因。他们的思维还被线上线下所支配，这是他们崛起的成功因素，也是被限制的时代短板。

再比如，2023年抖音、阿里和京东跟进的「仅退款」，被认为是取悦用户的手段。一时间，「仅退款」成了电商标配。实际上，这是拼多多低价驱动的一个重要产品组成部分。

拼多多早期客单价低至二三十元，且大部分是农产品和白牌。生鲜类产品，保质期短、运输难度高，货损率高，假如用户收到，出现质量问题，如果用户申请退货，平台和商户明显将承担相较于仅退款更大的费用损失。早期拼多多就因为出现大量坏果，用户口碑不佳。

仅退款是可以解决双方争执，还可以大大提高用户的消费体验。同时也能倒逼商家提供更优质供给，避免「便宜没好货」的局面。

拼多多低价和仅退款这两个具备群众基础的因素，我们并不认为阿里和京东没有意识到二者背后截然不同的逻辑，但是站在时代巨变的路口，在最高管理层没有更超前认知和更有效的创新之前，跟进策略是最好的选择，也可能是唯一选择。

前几天，刘强东数字分身现身直播间，被网民调侃「开了个会」；退休人士马云在阿里内网一再重申，「会改，会变」。

这也是他们能做出的最好选择了。