文|穆胜咨询

最近，频繁听到某些企业裁员裁到“大动脉”的案例，甚至，还有裁掉“大动脉”后让人家自动复位的。这里，我尝试分析一下原因。说得不对的地方大家见谅，也请不要对号入座，不针对谁，只是谈谈道理。

原因1：非标化运作，导致个人英雄主义盛行，无名英雄被裁撤

业务流程、岗位规范、管理制度等标准能让一个企业的运作脱离对个人的依赖，好处显而易见。但现实是，老板往往更喜欢用能人解决问题，用个人能力弥补标准不足的缺陷，而拒绝建立标准。这样的好处很明显，一是见效快，二是老板也更有权力空间。

我曾见过一个老板，一边向我抱怨门外都是等他签字的人，请我帮他建立标准，摆脱这些烦恼，但随后他又笑盈盈地签批了文件，并接受了下属晚上的宴请。其实，嘴上说什么不要紧，他的心里已经有了选择。

如果真的了解组织运作的规律，就应该很清楚，“能人组织”是很危险的。对于能人的依赖性，导致组织会因为能人的一举一动而出现不稳定。

在用能人解决问题的思路下，有的能人成了有名英雄，风光无限，好处多多；而有的能人则成了无名英雄，默默无闻，沦为老黄牛。有名英雄在功成名就之后位高权重，可能事越做越少，逐渐退化，而无名英雄就背负了所有，成了“大动脉”。

一纸裁员令下来，有名英雄黄马褂加身，自然不用担心被裁撤，而无名英雄就惨了。当做事的无名英雄被赶走，悲剧就发生了。

原因2：员工价值模糊评估，做事的能人被压制，被抢功

大多企业缺乏对于员工价值的公正评价系统。评价员工的价值无非从三个方面出发，一是输入端的“能力评估”，即能力够不够强；二是过程段的“履职行为评估”，即过程辛不辛苦；三是输出端的“绩效评估”，即结果够不够好。

这三个方面，绝大多数企业都是乱糟糟，根本无法识别出对企业有价值的人。于是，大家能力无法识别，似乎都有自己的特长；大家的履职行为无法识别，都耗在公司天天开会对齐、拉通呢，看起来都很努力；大家的绩效更无法识别，基本“都是B”，某项工作做好了是Leader领导有方，做不好是员工自己的问题。

这种混乱的评价系统下，虚有官衔的领导，用能人做出来的业绩去赢得他的上级领导信任，最终稳如泰山。裁员令由领导们去执行，他们更倾向于保护自己的嫡系，而能人多少有点个性，都不太会拍马屁。最后，裁员后团队留下的就只剩“脂肪”而没有“大动脉”了。

原因3：老板对组织设计没有概念，天马行空地压缩组织

绝大多数老板都认为自己对于组织设计很擅长，他们认为，了解生意、了解业务、了解自己的兄弟、了解企业的发展历史，自己就最有资格设计自己的组织。这种钢铁直男的思路相当于，我能打猎，我就是最好的厨师。他们觉得，只要食材好，乱做都是饕餮。你信不信？他们能把大肠做成刺身。

但实际上，这类老板往往并不清楚组织真正的运作状态，更不清楚组织设计的基本规律。不夸张地说，相当一部分老板对于主要业务流程都了解有限，一项业务运转不畅，堵点在哪里，他们很难想象。夸张点说，有的老板连自己企业有多少人都不知道。

所以，你可以想象他们提出的“人效提升30%”“人员减少20%”“人工成本降低15%”这类数字有多不靠谱了。业务一旦发展不畅，严峻形势加上老板的权威，他们抛出的这些数字变得不可撼动。大不大动脉，不存在的，裁了再说！

原因4：人力资源部被动执行愚蠢决策，不能用技术测试出裁员红线

当老板抛出了类似的裁员概数，人力资源部应该分辨组织里哪些是脂肪，哪些是肌肉，哪些是大动脉……绝对不应该一刀切地执行裁员。一刀切当然简单，但会不会太没有技术含量了？如此没有技术含量的事情，会不会捅了篓子？在我的方法里，流程负载和职能负载的测试、部门人效的精算、重点岗位的劳动定额……都应该做呀，不做这些，HR一天到晚在瞎忙什么呢？不要以为帮公司谈了员工离职就是在做正事。正确的逻辑应该是，先科学计划尽量把问题减少，实在出了问题再去解决，而不是先盲目裁员产生问题，再去救火。

我更要提醒的是，不应该给一个数字，让部门负责人自己执行裁员（虽然我知道很多企业就是在这样做的）。道理很简单，不负责任的部门负责人会留下嫡系，赶走能人，这是人性使然。