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拆分冰淇淋业务后,联合利华下一步会做什么?

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拆分冰淇淋业务后,联合利华下一步会做什么?

在提高了增长目标后,联合利华如何“补短板”也备受关注。

文|小食代 何丹琳

继宣布拆分冰淇淋业务后,联合利华会继续剥离旗下的食品营养业务吗?联合利华首席执行官司马翰(Hein Schumacher)最新给出了答案。

“在联合利华的版图里,我们肯定要将食品营养业务(Nutrition)纳入其中。”日前,这位联合利华CEO在出席在巴黎举行的BNPP Exane首席执行官会议2024炉边谈话时明确说道。

根据现时架构,联合利华旗下的食品营养业务包括家乐、好乐门、植卓肉匠等众多品牌,2023全年营收达132亿欧元(约合人民币1007.82亿元)。

在陆续剥离了涂抹酱、茶、冰淇淋等诸多食品相关业务后,联合利华决定对这一规模庞大的食品营养业务派发一张“安全”牌,尽管这未必能符合部分投资者的预期。

在上述会议上,司马翰又谈到了对食品营养业务进行调整的最新想法,拆分冰淇淋业务的进展,以及对联合利华如何提升竞争力的洞察等。下面,小食代就带大家一起来关注下。

“更精简、更清晰”

“拆分冰淇淋之后,在剩下的美容与健康、个人护理、家庭护理和营养这四大业务中,营养业务作为较独立的食品业务,是否在联合利华的产品组合中也显得有些‘格格不入’?”小食代留意到,会议主持人试探性地问起了该公司对于剥离食品营养业务的看法。

“是的,我被问到很多次了。在今年头几个月里,我们非常彻底地审视了公司业务,所以我们认为现在可以将整个公司视作一个整体(,而不是很多不同的碎片)。”司马翰回应道。

他表示,联合利华已讨论过冰淇淋截然不同的商业模式和财务算法,“但如果你再看下食品业务,它(的处境)是非常不一样的。”

“首先,我们的很多酱料和调味品品牌的(零售C端)表现非常不错,其中2/3的营业额来自好乐门。食品业务的‘另一条腿’则是(餐饮B端的)饮食策划,其中家乐占营业额的2/3以上。”司马翰表示,实际上,这两块业务均拉动了联合利华的利润率和增长水平。

司马翰又提到,食品营养业务不太容易受到自有品牌的冲击,“它也不太容易受到新型减肥药物的影响——我在这个问题上也被问到了很多次。”另外,他指出,非常重要的一点是,食品营养业务是联合利华在新兴市场拓展的重要载体。

但这不意味着,司马翰认为食品业务无需做出改变。

简单来说,这基本上与联合利华此前提出的集团“增长行动计划”一致,核心思路就是“更少事项,做得更好,影响更大”。“我认为我们有机会精简它,并让每个人都非常清楚食品业务的全部内容。”他说。

“在我们营收占比65%的新兴市场中,有35%的营业额来自一般贸易,即夫妻店。而且,食品品牌几乎都需要达到一定规模,才能够在大型新兴市场(如巴西、越南)站得住脚。”他说。

“我认为,所有这些原因加在一起,都要求联合利华对食品业务进行更精简(more streamlined),更清晰(clearer)的整合,但在联合利华的版图里,肯定要将食品业务纳入其中。”司马翰表示。

“不关闭大门”

今年3月,联合利华宣布了食品板块的一个极为重大的调整——剥离拥有和路雪、梦龙、可爱多、Ben &Jerry's等品牌的冰淇淋业务。该业务2023年营收达79亿欧元(约合人民币603亿元)。

“实际上,我们拆分冰淇淋业务,并不是因为我觉得这是一项糟糕的业务。事实上,这是一项非常好的业务。如果你去看全球前五大冰淇淋品牌,其中可能有四个是我们的。”司马翰在会上说道。

他重申,联合利华这一决定,是基于冰淇淋业务拥有独特的、不同的运营模式,比公司的其他业务更具季节性。“因此,它需要更敏捷、更自由、更灵活的成本结构;它的资产回报率确实低得多,它需要几乎两倍的资本支出。”

“冰淇淋业务也更容易被剥离——考虑到它更侧重户外销售的特质,冷链储藏和分销的特点,冰淇淋与集团其他业务部门的协同相对较少。”司马翰说。

因此,司马翰认为,脱离联合利华,将赋予冰淇淋业务更多的灵活性,能够让这一业务真正“起飞”。“这是我们进行的战略评估的结果,我非常有信心它会的。”

他又重申,拆分可能性最高的路径为“分立”(demerger,注:指公司拆分旗下业务以独立运营)。小食代曾介绍,这一方式令联合利华对拆分工作拥有绝对控制权。在这一框架下,冰淇淋业务有可能被剥离成一家独立的上市公司。

“这是最有可能的路径,因为我们是根据我们所做的战略评估做出这一决定的,我们没有与各方接触,也没有与所谓的买家等进行对话。我们与董事会讨论了这件事,然后就对外宣布了。”司马翰说。

今年3月,司马翰曾表示,联合利华冰淇淋业务将迁往荷兰阿姆斯特丹,会有自己单独的总部。目前,联合利华在荷兰鹿特丹总管旗下的冰淇淋和食品业务(注:后者指家乐、好乐门等品牌所属的营养部门),并在伦敦总管公司的其余业务。

但值得注意的是,迄今为止,联合利华冰淇淋业务的未来命运仍没有尘埃落定。

因为对于其他的可能性,包括出售给其他买家等,司马翰也没有“一口回绝”。“与此同时,我不想关闭任何其他选择的大门。如果他们来到谈判桌前(开出价码),我们将以价值创造为指导原则。”他说。

在冰淇淋业务分拆后,联合利华的中期增长目标提高为“中个位数增长”(即4%-6%,此前为3%-5%),利润率得到适度的改善。这也引发了投资人的关注。

“我们确实在朝着中个位数的中期增长目标前进。提供这一中期增长目标的背后,有很多因素在起作用。”司马翰指出,这并不完全与冰淇淋业务的拆分相关。

首先,联合利华计划在2025年底前完成冰淇淋业务的拆分,“这本身将给我们带来一些收入上的变化,虽然不是太多。”第二,他指出,随着冰淇淋业务的拆分,该公司投资组合中对新兴市场和发展中市场的敞口将从58%上升到65%。

第三,联合利华去年在品牌营销方面的投资大幅增加。“我认为我们仍然有机会切实地持续投资于我们的品牌。我相信我们过去在这方面可能没有做这么多。”他说。

最后,司马翰表示,联合利华去年10月宣布了增长行动计划(Growth Action Plan,简称GAP),在落地执行18到20个月之后,该计划将产生能够发挥其所有积极影响。

“所以,综合这四方面来看,我们认为中个位数的中期增长目标是可行的。”他说。

竞争力

在提高了增长目标后,联合利华如何“补短板”也备受关注。

“您曾直言不讳地表示,您对联合利华的整体竞争力水平不满意。能否详细说明主要是哪些方面拖累了竞争力,有什么计划来应对?”主持人在会上问到。

值得注意的是,联合利华对不同市场的优先级有所调整。“我认为,竞争力(落后的原因)有三方面,权重分别是40%、40%、20%。第一,我们在欧洲的竞争力不够,这占了40%的原因。”司马翰表示。

他认为,在联合利华之前的战略中,欧洲业务的优先级稍微降低了。“当时重点是北美、中国和印度。这是我实际上非常希望改变的一点。”

“因此,我们确实已经发生了转变。从最近的季度业绩可以看到,通过重新聚焦欧洲市场和加大投资,我们已经收获了一些容易摘取的胜利果实。我认为这是积极的。”司马翰说。

第二,他指出,联合利华在北美的一些品类中错失了高端化,例如洗面奶或除臭剂。“这有点棘手,所以我们需要一些时间才能进入那些更高价位的细分市场。”

“在北美,我们拥有奢华(prestige)美容品牌,它们的销量增长非常好,然后我们有高端业务,比如多芬、凡士林等品牌。但我认为,介于两者之间的定位吸引了越来越多的消费者,而我们之前错失了,我们正在关注这一点。”他说。

第三则是印度尼西亚市场。“在过去5到6年左右的时间里,我们的竞争力一直落后,但去年11月,由于地缘政治紧张局势引发消费者抵制,情况进一步恶化。”司马翰表示。

谈到联合利华的整体战略转向,司马翰认为,“增长行动计划(GAP)”是行动指南。“总的来说,我们以往的努力和注意力有点分散,做了很多事情,我称之为‘一英里宽、一英寸深’,我倾向于纵深发力,做到‘一英寸宽、一英里深’。”

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

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拆分冰淇淋业务后,联合利华下一步会做什么?

在提高了增长目标后,联合利华如何“补短板”也备受关注。

文|小食代 何丹琳

继宣布拆分冰淇淋业务后,联合利华会继续剥离旗下的食品营养业务吗?联合利华首席执行官司马翰(Hein Schumacher)最新给出了答案。

“在联合利华的版图里,我们肯定要将食品营养业务(Nutrition)纳入其中。”日前,这位联合利华CEO在出席在巴黎举行的BNPP Exane首席执行官会议2024炉边谈话时明确说道。

根据现时架构,联合利华旗下的食品营养业务包括家乐、好乐门、植卓肉匠等众多品牌,2023全年营收达132亿欧元(约合人民币1007.82亿元)。

在陆续剥离了涂抹酱、茶、冰淇淋等诸多食品相关业务后,联合利华决定对这一规模庞大的食品营养业务派发一张“安全”牌,尽管这未必能符合部分投资者的预期。

在上述会议上,司马翰又谈到了对食品营养业务进行调整的最新想法,拆分冰淇淋业务的进展,以及对联合利华如何提升竞争力的洞察等。下面,小食代就带大家一起来关注下。

“更精简、更清晰”

“拆分冰淇淋之后,在剩下的美容与健康、个人护理、家庭护理和营养这四大业务中,营养业务作为较独立的食品业务,是否在联合利华的产品组合中也显得有些‘格格不入’?”小食代留意到,会议主持人试探性地问起了该公司对于剥离食品营养业务的看法。

“是的,我被问到很多次了。在今年头几个月里,我们非常彻底地审视了公司业务,所以我们认为现在可以将整个公司视作一个整体(,而不是很多不同的碎片)。”司马翰回应道。

他表示,联合利华已讨论过冰淇淋截然不同的商业模式和财务算法,“但如果你再看下食品业务,它(的处境)是非常不一样的。”

“首先,我们的很多酱料和调味品品牌的(零售C端)表现非常不错,其中2/3的营业额来自好乐门。食品业务的‘另一条腿’则是(餐饮B端的)饮食策划,其中家乐占营业额的2/3以上。”司马翰表示,实际上,这两块业务均拉动了联合利华的利润率和增长水平。

司马翰又提到,食品营养业务不太容易受到自有品牌的冲击,“它也不太容易受到新型减肥药物的影响——我在这个问题上也被问到了很多次。”另外,他指出,非常重要的一点是,食品营养业务是联合利华在新兴市场拓展的重要载体。

但这不意味着,司马翰认为食品业务无需做出改变。

简单来说,这基本上与联合利华此前提出的集团“增长行动计划”一致,核心思路就是“更少事项,做得更好,影响更大”。“我认为我们有机会精简它,并让每个人都非常清楚食品业务的全部内容。”他说。

“在我们营收占比65%的新兴市场中,有35%的营业额来自一般贸易,即夫妻店。而且,食品品牌几乎都需要达到一定规模,才能够在大型新兴市场(如巴西、越南)站得住脚。”他说。

“我认为,所有这些原因加在一起,都要求联合利华对食品业务进行更精简(more streamlined),更清晰(clearer)的整合,但在联合利华的版图里,肯定要将食品业务纳入其中。”司马翰表示。

“不关闭大门”

今年3月,联合利华宣布了食品板块的一个极为重大的调整——剥离拥有和路雪、梦龙、可爱多、Ben &Jerry's等品牌的冰淇淋业务。该业务2023年营收达79亿欧元(约合人民币603亿元)。

“实际上,我们拆分冰淇淋业务,并不是因为我觉得这是一项糟糕的业务。事实上,这是一项非常好的业务。如果你去看全球前五大冰淇淋品牌,其中可能有四个是我们的。”司马翰在会上说道。

他重申,联合利华这一决定,是基于冰淇淋业务拥有独特的、不同的运营模式,比公司的其他业务更具季节性。“因此,它需要更敏捷、更自由、更灵活的成本结构;它的资产回报率确实低得多,它需要几乎两倍的资本支出。”

“冰淇淋业务也更容易被剥离——考虑到它更侧重户外销售的特质,冷链储藏和分销的特点,冰淇淋与集团其他业务部门的协同相对较少。”司马翰说。

因此,司马翰认为,脱离联合利华,将赋予冰淇淋业务更多的灵活性,能够让这一业务真正“起飞”。“这是我们进行的战略评估的结果,我非常有信心它会的。”

他又重申,拆分可能性最高的路径为“分立”(demerger,注:指公司拆分旗下业务以独立运营)。小食代曾介绍,这一方式令联合利华对拆分工作拥有绝对控制权。在这一框架下,冰淇淋业务有可能被剥离成一家独立的上市公司。

“这是最有可能的路径,因为我们是根据我们所做的战略评估做出这一决定的,我们没有与各方接触,也没有与所谓的买家等进行对话。我们与董事会讨论了这件事,然后就对外宣布了。”司马翰说。

今年3月,司马翰曾表示,联合利华冰淇淋业务将迁往荷兰阿姆斯特丹,会有自己单独的总部。目前,联合利华在荷兰鹿特丹总管旗下的冰淇淋和食品业务(注:后者指家乐、好乐门等品牌所属的营养部门),并在伦敦总管公司的其余业务。

但值得注意的是,迄今为止,联合利华冰淇淋业务的未来命运仍没有尘埃落定。

因为对于其他的可能性,包括出售给其他买家等,司马翰也没有“一口回绝”。“与此同时,我不想关闭任何其他选择的大门。如果他们来到谈判桌前(开出价码),我们将以价值创造为指导原则。”他说。

在冰淇淋业务分拆后,联合利华的中期增长目标提高为“中个位数增长”(即4%-6%,此前为3%-5%),利润率得到适度的改善。这也引发了投资人的关注。

“我们确实在朝着中个位数的中期增长目标前进。提供这一中期增长目标的背后,有很多因素在起作用。”司马翰指出,这并不完全与冰淇淋业务的拆分相关。

首先,联合利华计划在2025年底前完成冰淇淋业务的拆分,“这本身将给我们带来一些收入上的变化,虽然不是太多。”第二,他指出,随着冰淇淋业务的拆分,该公司投资组合中对新兴市场和发展中市场的敞口将从58%上升到65%。

第三,联合利华去年在品牌营销方面的投资大幅增加。“我认为我们仍然有机会切实地持续投资于我们的品牌。我相信我们过去在这方面可能没有做这么多。”他说。

最后,司马翰表示,联合利华去年10月宣布了增长行动计划(Growth Action Plan,简称GAP),在落地执行18到20个月之后,该计划将产生能够发挥其所有积极影响。

“所以,综合这四方面来看,我们认为中个位数的中期增长目标是可行的。”他说。

竞争力

在提高了增长目标后,联合利华如何“补短板”也备受关注。

“您曾直言不讳地表示,您对联合利华的整体竞争力水平不满意。能否详细说明主要是哪些方面拖累了竞争力,有什么计划来应对?”主持人在会上问到。

值得注意的是,联合利华对不同市场的优先级有所调整。“我认为,竞争力(落后的原因)有三方面,权重分别是40%、40%、20%。第一,我们在欧洲的竞争力不够,这占了40%的原因。”司马翰表示。

他认为,在联合利华之前的战略中,欧洲业务的优先级稍微降低了。“当时重点是北美、中国和印度。这是我实际上非常希望改变的一点。”

“因此,我们确实已经发生了转变。从最近的季度业绩可以看到,通过重新聚焦欧洲市场和加大投资,我们已经收获了一些容易摘取的胜利果实。我认为这是积极的。”司马翰说。

第二,他指出,联合利华在北美的一些品类中错失了高端化,例如洗面奶或除臭剂。“这有点棘手,所以我们需要一些时间才能进入那些更高价位的细分市场。”

“在北美,我们拥有奢华(prestige)美容品牌,它们的销量增长非常好,然后我们有高端业务,比如多芬、凡士林等品牌。但我认为,介于两者之间的定位吸引了越来越多的消费者,而我们之前错失了,我们正在关注这一点。”他说。

第三则是印度尼西亚市场。“在过去5到6年左右的时间里,我们的竞争力一直落后,但去年11月,由于地缘政治紧张局势引发消费者抵制,情况进一步恶化。”司马翰表示。

谈到联合利华的整体战略转向,司马翰认为,“增长行动计划(GAP)”是行动指南。“总的来说,我们以往的努力和注意力有点分散,做了很多事情,我称之为‘一英里宽、一英寸深’,我倾向于纵深发力,做到‘一英寸宽、一英里深’。”

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