文｜小食代 何丹琳

继宣布拆分冰淇淋业务后，联合利华会继续剥离旗下的食品营养业务吗？联合利华首席执行官司马翰（Hein Schumacher）最新给出了答案。

“在联合利华的版图里，我们肯定要将食品营养业务（Nutrition）纳入其中。”日前，这位联合利华CEO在出席在巴黎举行的BNPP Exane首席执行官会议2024炉边谈话时明确说道。

根据现时架构，联合利华旗下的食品营养业务包括家乐、好乐门、植卓肉匠等众多品牌，2023全年营收达132亿欧元（约合人民币1007.82亿元）。

在陆续剥离了涂抹酱、茶、冰淇淋等诸多食品相关业务后，联合利华决定对这一规模庞大的食品营养业务派发一张“安全”牌，尽管这未必能符合部分投资者的预期。

在上述会议上，司马翰又谈到了对食品营养业务进行调整的最新想法，拆分冰淇淋业务的进展，以及对联合利华如何提升竞争力的洞察等。下面，小食代就带大家一起来关注下。

“更精简、更清晰”

“拆分冰淇淋之后，在剩下的美容与健康、个人护理、家庭护理和营养这四大业务中，营养业务作为较独立的食品业务，是否在联合利华的产品组合中也显得有些‘格格不入’？”小食代留意到，会议主持人试探性地问起了该公司对于剥离食品营养业务的看法。

“是的，我被问到很多次了。在今年头几个月里，我们非常彻底地审视了公司业务，所以我们认为现在可以将整个公司视作一个整体（，而不是很多不同的碎片）。”司马翰回应道。

他表示，联合利华已讨论过冰淇淋截然不同的商业模式和财务算法，“但如果你再看下食品业务，它（的处境）是非常不一样的。”

“首先，我们的很多酱料和调味品品牌的（零售C端）表现非常不错，其中2/3的营业额来自好乐门。食品业务的‘另一条腿’则是（餐饮B端的）饮食策划，其中家乐占营业额的2/3以上。”司马翰表示，实际上，这两块业务均拉动了联合利华的利润率和增长水平。

司马翰又提到，食品营养业务不太容易受到自有品牌的冲击，“它也不太容易受到新型减肥药物的影响——我在这个问题上也被问到了很多次。”另外，他指出，非常重要的一点是，食品营养业务是联合利华在新兴市场拓展的重要载体。

但这不意味着，司马翰认为食品业务无需做出改变。

简单来说，这基本上与联合利华此前提出的集团“增长行动计划”一致，核心思路就是“更少事项，做得更好，影响更大”。“我认为我们有机会精简它，并让每个人都非常清楚食品业务的全部内容。”他说。

“在我们营收占比65%的新兴市场中，有35%的营业额来自一般贸易，即夫妻店。而且，食品品牌几乎都需要达到一定规模，才能够在大型新兴市场（如巴西、越南）站得住脚。”他说。

“我认为，所有这些原因加在一起，都要求联合利华对食品业务进行更精简（more streamlined），更清晰（clearer）的整合，但在联合利华的版图里，肯定要将食品业务纳入其中。”司马翰表示。

“不关闭大门”

今年3月，联合利华宣布了食品板块的一个极为重大的调整——剥离拥有和路雪、梦龙、可爱多、Ben &Jerry's等品牌的冰淇淋业务。该业务2023年营收达79亿欧元（约合人民币603亿元）。

“实际上，我们拆分冰淇淋业务，并不是因为我觉得这是一项糟糕的业务。事实上，这是一项非常好的业务。如果你去看全球前五大冰淇淋品牌，其中可能有四个是我们的。”司马翰在会上说道。

他重申，联合利华这一决定，是基于冰淇淋业务拥有独特的、不同的运营模式，比公司的其他业务更具季节性。“因此，它需要更敏捷、更自由、更灵活的成本结构；它的资产回报率确实低得多，它需要几乎两倍的资本支出。”

“冰淇淋业务也更容易被剥离——考虑到它更侧重户外销售的特质，冷链储藏和分销的特点，冰淇淋与集团其他业务部门的协同相对较少。”司马翰说。

因此，司马翰认为，脱离联合利华，将赋予冰淇淋业务更多的灵活性，能够让这一业务真正“起飞”。“这是我们进行的战略评估的结果，我非常有信心它会的。”

他又重申，拆分可能性最高的路径为“分立”（demerger，注：指公司拆分旗下业务以独立运营）。小食代曾介绍，这一方式令联合利华对拆分工作拥有绝对控制权。在这一框架下，冰淇淋业务有可能被剥离成一家独立的上市公司。

“这是最有可能的路径，因为我们是根据我们所做的战略评估做出这一决定的，我们没有与各方接触，也没有与所谓的买家等进行对话。我们与董事会讨论了这件事，然后就对外宣布了。”司马翰说。

今年3月，司马翰曾表示，联合利华冰淇淋业务将迁往荷兰阿姆斯特丹，会有自己单独的总部。目前，联合利华在荷兰鹿特丹总管旗下的冰淇淋和食品业务（注：后者指家乐、好乐门等品牌所属的营养部门），并在伦敦总管公司的其余业务。

但值得注意的是，迄今为止，联合利华冰淇淋业务的未来命运仍没有尘埃落定。

因为对于其他的可能性，包括出售给其他买家等，司马翰也没有“一口回绝”。“与此同时，我不想关闭任何其他选择的大门。如果他们来到谈判桌前（开出价码），我们将以价值创造为指导原则。”他说。

在冰淇淋业务分拆后，联合利华的中期增长目标提高为“中个位数增长”（即4%-6%，此前为3%-5%），利润率得到适度的改善。这也引发了投资人的关注。

“我们确实在朝着中个位数的中期增长目标前进。提供这一中期增长目标的背后，有很多因素在起作用。”司马翰指出，这并不完全与冰淇淋业务的拆分相关。

首先，联合利华计划在2025年底前完成冰淇淋业务的拆分，“这本身将给我们带来一些收入上的变化，虽然不是太多。”第二，他指出，随着冰淇淋业务的拆分，该公司投资组合中对新兴市场和发展中市场的敞口将从58%上升到65%。

第三，联合利华去年在品牌营销方面的投资大幅增加。“我认为我们仍然有机会切实地持续投资于我们的品牌。我相信我们过去在这方面可能没有做这么多。”他说。

最后，司马翰表示，联合利华去年10月宣布了增长行动计划（Growth Action Plan，简称GAP），在落地执行18到20个月之后，该计划将产生能够发挥其所有积极影响。

“所以，综合这四方面来看，我们认为中个位数的中期增长目标是可行的。”他说。

竞争力

在提高了增长目标后，联合利华如何“补短板”也备受关注。

“您曾直言不讳地表示，您对联合利华的整体竞争力水平不满意。能否详细说明主要是哪些方面拖累了竞争力，有什么计划来应对？”主持人在会上问到。

值得注意的是，联合利华对不同市场的优先级有所调整。“我认为，竞争力（落后的原因）有三方面，权重分别是40%、40%、20%。第一，我们在欧洲的竞争力不够，这占了40%的原因。”司马翰表示。

他认为，在联合利华之前的战略中，欧洲业务的优先级稍微降低了。“当时重点是北美、中国和印度。这是我实际上非常希望改变的一点。”

“因此，我们确实已经发生了转变。从最近的季度业绩可以看到，通过重新聚焦欧洲市场和加大投资，我们已经收获了一些容易摘取的胜利果实。我认为这是积极的。”司马翰说。

第二，他指出，联合利华在北美的一些品类中错失了高端化，例如洗面奶或除臭剂。“这有点棘手，所以我们需要一些时间才能进入那些更高价位的细分市场。”

“在北美，我们拥有奢华（prestige）美容品牌，它们的销量增长非常好，然后我们有高端业务，比如多芬、凡士林等品牌。但我认为，介于两者之间的定位吸引了越来越多的消费者，而我们之前错失了，我们正在关注这一点。”他说。

第三则是印度尼西亚市场。“在过去5到6年左右的时间里，我们的竞争力一直落后，但去年11月，由于地缘政治紧张局势引发消费者抵制，情况进一步恶化。”司马翰表示。

谈到联合利华的整体战略转向，司马翰认为，“增长行动计划（GAP）”是行动指南。“总的来说，我们以往的努力和注意力有点分散，做了很多事情，我称之为‘一英里宽、一英寸深’，我倾向于纵深发力，做到‘一英寸宽、一英里深’。”