文｜执牛耳传媒

一进一退间，DTC模式蒙上了一层神秘色彩。

8月13日，利郎公布2024年中期业绩，上半年营收16亿元，净利润2.8亿元。在营收和利润双增长的背后，利郎在上半年的一个动作引发关注：在东北地区推行DTC模式（集团直营店与二级分销商店混合营运），加强对品牌的控制。

“加大DTC模式的比重，不仅是应对市场变化的重要举措，更是实现品牌可持续发展的关键步骤。”‌利郎集团表示。

时间往前拨四个月，耐克CEO John Donahoe在接受外媒采访时称，耐克之前过度重视DTC，排斥批发商的做法“太过分了”。之后耐克将“回归批发”作为改善公司业绩的重要举措之一。

同样是DTC，有人在举旗入场，有人在痛思追悔。

「执牛耳」旗下「营销商业研究院」认为，与其说这是对DTC模式的认知割裂，不如说是企业在面对市场环境演变与消费者需求日益多样化下，结合自身实际情况作出的决策。

我们不禁要问：DTC战略到底是伪命题，还是品牌增长的灵丹妙药？

DTC（Direct-to-Consumer，直接面向消费者）模式，即品牌绕过中间商，直接与消费者建立联系并销售产品。

2009年，DTC模式在美国兴起。2017年，NIKE宣布开启DTC战略。2020年，安踏跟进。2021年，Warby Parker、Torrid、Allbirds等海外DTC明星品牌相继上市。阿迪达斯、Under Armour、Timberland等品牌也纷纷将DTC作为发展战略的重中之重。

然而近两年，市场风向和品牌战略有了新变化。Warby Parker、Torrid等股价不断下探。Nike对DTC战略投入数十亿美金后，态度大转变，于2023年宣布调整策略，并恢复与批发渠道的合作。

DTC模式能否为品牌带来持续性增长？品牌在采用此模式后应谨慎掉入哪些“陷阱”？「营销商业研究院」将结合实际案例进行解析。

凭借DTC，SHEIN、Lululemon造就业内“神话”

SHEIN，这个以DTC模式为核心竞争力的快时尚品牌，造就了一个出海神话。

2008年，SHEIN的前身Sheinside在南京创立，是一家面向海外的婚纱零售品牌。2012年公司开始采取DTC战略。2015年更名为SHEIN，并着手构建和优化供应链体系。

从2017年至2020年，SHEIN的收入复合年增长率达到了180%。2023年年净收入200亿美元，其移动购物应用在iOS和Android上的下载量超越了亚马逊。2024年，SHEIN的利润高达7亿美元。

在一系列增长数据的背后，凸显了DTC模式的魅力。

DTC战略使SHEIN能够有效地收集和分析客户数据，优化营销策略和产品供应。

SHEIN打了一套“引流+运营”组合拳。站外，它运用社媒账号矩阵、‌广告投放等展示品牌形象，为SHEIN App引入流量。站内，在积分系统、‌内容社区等阵地，进行精细化运营，以提高购买转化率和复购率。

SHEIN绕过中间商，推出“小单快反”模式——以数据驱动设计、快速生产、反馈、调整，迅速捕捉并满足消费者的多样化需求，同时把控产品质量和用户体验。在这套流程下，SHEIN可以做到每天上新约2000个SKU。SHEIN以高性价比的产品迅速占领了市场。

在提高品牌知名度和影响力上，SHEIN大力开展影响者营销和跨界合作。比如与迪士尼、超人、猫和老鼠等全球超220个著名IP展开合作，邀请多位知名娱乐明星和意见领袖为品牌发声，借此实现品牌传播和销售的双重目标。

可以说，SHEIN采用DTC模式成功地掌控了营销信息、客户体验和品牌形象。Roy Morgan的研究报告揭示了一个有趣的现象：

在其追踪的一年期间，SHEIN平台上有近80%的顾客至少完成了两笔购买，有42%的顾客至少四次选择在SHEIN购物。这一数据反映出SHEIN通过DTC模式有效地增强了顾客的品牌忠诚度，并成功地促进了销售业绩。

Lululemon，在运动服饰领域创造了另一个“神话”。

自1998年成立以来，lululemon从一个瑜伽服饰品牌成长为全球知名的运动休闲服饰品牌。自2010年起，lululemon开始实施DTC战略。2019年，DTC营收占比29%。2020年，这一数据提升至52%。2024财年第一季度，全球业务净营收达到22亿美元，同比增长10%。

再看二级市场的表现。Lululemon在2023年底股价冲破511美元/股。2024年8月14日，股价收盘在241美元/股，总市值300亿美元。虽股价相比几个月前有所回调，但与2007年上市时相比，仍累计上涨近2000%。

尽管Lululemon在之前的降价活动中，面临“偏离高品质运动服使命”的指责。但不可否认的是，在瑜伽服饰领域，它依旧保持着一定的市场地位和品牌价值。

这和Lululemon在14年来始终贯彻并执行DTC战略息息相关。

在用户洞察上，lululemon收集第一手的消费者数据，优化库存管理、营销策略和产品供应，提高了品牌控制力和市场响应速度。

Lululemon根据消费者的直接反馈快速对产品进行测试和调整。这种敏捷性使其能够快速响应新兴趋势和消费者需求，保持市场竞争力。

在强化与消费者的直接联系时，Lululemon通过提供免费瑜伽课程，以及社区活动等增强用户粘性和品牌忠诚度。通过自建电商平台和社交媒体营销，与消费者展开双向交流，并提供个性化产品和服务。

社群的精细化运营是Lululemon的一大特色。门店教育家、品牌大使、超级用户构成Lululemon社群的核心。此外，Lululemon运用意见领袖进行有效拉新，同时在社群进行生活理念的传递。

通过DTC模式的运用，Lululemon将深度服务Super girls的感受植入进消费者心智中，大幅提升了用户对品牌的认同感，并带来强留存复购。

在lululemon的增长战略中，其计划到2026年收入翻倍至125亿美元，这显示出公司对DTC战略和增长潜力的信心。

近日，lululemon 2024年“夏日乐挑战”在深圳落幕。作为品牌标志性年度社区盛事，今年的赛事吸引了全国近40座城市、超万人积极报名。这不仅是运动爱好者们的彼此联结，更是lululemon与消费者的再一次深刻联结。

从卖产品、卖体验，到卖理念、卖生活方式，lululemon的DTC战略在其成长历程中不断发挥增长的魅力。

股价下跌，成本增加，Stich Fix、Allbirds、耐克等品牌的DTC之困

DTC模式并非“大力丸”，吃下就能立刻实现增长。它也有面临质疑的时刻。

2021年，初代DTC代表Casper低价卖身，Allbirds、Torrid、FIGS、Warby Parker等DTC品牌股价一路下行，亏损濒临失控。

不止如此，耐克在对DTC战略投入数十亿美金后，也开始“反水”。

2023财年，耐克直营收入占总营收的43.6%。2024财年第二季度营收增长仅为1%，这意味着，直营对整体营收增长的提振有限。2023年，耐克逐步恢复与DSW、梅西百货等批发渠道的合作，并宣布以20亿美元的成本节约计划，应对DTC模式带来的运营复杂性和低效率。

问题出在哪里？DTC战略真的失灵了？

「营销商业研究院」认为，DTC数字化能力的建设是品牌多种能力的组合，需要品牌围绕货品全生命周期和消费者全生命周期进行精细化运营。木桶短板效应在此体现得淋漓尽致。

DTC品牌省去了传统渠道分发和经销商的环节，虽提高了毛利率，但也意味着初始投资与运营成本的骤增。搭建专业化团队、构建和维护电子商务平台、物流与配送、仓储管理等，这些做好DTC背后的隐藏成本或成为企业发展的阻碍。

2015年，耐克公司提出DTC战略，并在2017年将其定为公司战略目标之一。DTC模式的运用，为耐克积累了宝贵的用户数据，带来了显著的用户增长和直营收入增长。但从退货和库存成本增加的角度看，耐克在货品全生命周期，尤其是在供应链管理上的运营能力成为了水桶上的短板。

无独有偶。安踏也遇到了类似的问题。

安踏自2020年起实施DTC模式改革。2020年，品牌营收157.49亿元，毛利率44.67%。2023年，品牌营收增至303.06亿元，毛利率提升至54.93%。然而，存货周转天数在2023年增至123天，这一数据在2019年为87天。高库存和运营成本的增长，为公司带来新的挑战。

「营销商业研究院」研判：DTC战略不是万能，即使是行业领导者也需要不断审视和调整战略，及时补齐短板，以适应不断变化的市场环境。

DTC模式在去掉“中间商”的同时，也意味着品牌市场覆盖范围的缩小。

分销渠道和批发商通常都有内置受众，比如沃尔玛和Target超市的经常性购物者是个不小的数字。同样数量的受众触及，如果采用DTC模式，会是一笔庞大的广告预算。

海外消费者习惯在零售商超采购，国内消费者由于网购和物流便利，很大一部分采购来自电商平台。对于严重依赖分销渠道/批发商的品牌来说，DTC模式意味着品牌放弃了一部分市场覆盖范围。

在当前的经济环境中，如何平衡分销渠道/批发商和DTC，对于开展DTC战略的企业来说，需要结合自身情况进行慎重思考。

DTC模式在推进过程中，会遇到来自公司内外部的阻力。

DTC模式的推进，涉及到公司内外部资源的协调和配合。安踏集团IT副总裁陈东海曾向媒体表示，在推进DTC模式时，原有的分销系统需要换掉。在具体过程中，安踏为了让相关各方利益得到平衡，投入了很多精力以化解公司内部换掉分销系统的阻力。

从外部阻力看，在DTC模式下受到冲击的批发商的反应，会给既往合作品牌带来新的挑战。

客户获取与维护成为难题。随着市场竞争加剧，互联网红利消失，线上流量获取难度逐渐加大，这意味着品牌需要加大广告和营销投入，以维护老客户，吸引新客户。

在经济下行期，消费者预算普遍降低。DTC品牌可以尝试与传统零售商合作，或者开设实体店的方式来拓展销售渠道。同时，发挥DTC的价格优势和灵活的营销策略，来抵冲经济压力带来的影响。

如何打好DTC这张牌？

DTC模式在连接品牌与消费者、‌推动品牌增长方面具有独特价值。“剑”是好剑，关键还要看如何用。

不同行业对DTC模式的适应性和需求不同，品牌需要根据自身特点和市场环境，来制定合适的策略。当企业处于不同的发展阶段时，DTC模式的应用也会面临不同的机遇和挑战。

可以确定的是，DTC品牌重视与用户建立直接联系，通过持续不断地深度沟通，将消费者的数据和反馈纳入产品迭代闭环中，满足消费者需求，构建核心用户群。

要想打出一张高效的DTC之“牌”，品牌要做到真正以人为本。

Direct-to-Consumer，品牌要走近人，走近人性，将消费者体验放在重要位置。

Lululemon在小红书发起户外集结计划，邀请越野博主和户外爱好者参与，并分享产品体验。这是重消费者体验。

速溶咖啡品牌三顿半，小杯装的设计满足了快生活节奏下消费者的即时需求。这同样是重消费者体验。

花西子邀请用户成为产品体验官，参与测评产品并进行真实反馈，基于用户反馈，在“慢开发，快迭代”模式下推出产品，并不断迭代优化。这也是重消费者体验。

DTC模式的核心是通过深度互动，实现用户心智的占领。品牌通过和消费者的双向互动，发现消费者真正的需求，并投入技术和创新，在供应端推出具有“心价比”的产品和服务。

具体来说，品牌应将和消费者沟通的主动权发挥到最大效应。通过数字化营销，拓宽触达渠道，深入分析用户需求、购买偏好，然后建立私域和CRM系统，运用“打标签”“用户分层”“社区化”等方式，对用户进行精细化运营，为其提供个性化服务。

当提及某品类时，用户会在第一时间联想到这个品牌。那这个品牌的DTC战略就成功了大半。

在DTC链路的铺设过程中，品牌掌控体验管理和设计很重要。

三顿半的“返航计划”，让用户在指定的开放日，带着三顿半咖啡空罐到返航点兑换返航物资，回收的空罐将再利用制成生活周边产品。在这种体验设计和管理的背后，不仅是一种生活方式的引领，还直指品牌的可持续发展理念。

这一计划勾勒出三顿半塑造的认真生活、热爱探索与体验的品牌形象。当品牌形象清晰，消费者就会更容易理解品牌所提供的独特价值，以及通过品牌故事的传播建立情感连接，从而将第一心智的位置给予品牌。

值得注意的是，在多年发展过程中，由于商业环境、消费习惯的不同，DTC模式也有所进化。

国外的DTC模式，品牌商多通过自营门店和自建网站的方式建立和消费者的沟通。国内的DTC模式，品牌多采用全渠道触点，包括自建网站、自营门店、媒体平台、电商平台等，建立和消费者的联结。

就国内品牌来说，虽然也和电商平台合作，但依旧保持和消费者直接的双向沟通，并掌控了体验管理和设计的全链路，保留了品牌控制权，这样的模式也是DTC。

当品牌在用户心中实现了对“第一心智”的占领，即DTC模式发挥了价值。

显然，这并不容易。只有品牌将用户价值作为圆心，关注用户需求、技术创新、行业动态变化，并及时据此调整策略和方向，同时注入真诚和产品/服务价值，才能发挥出DTC的真正作用。

DTC模式不仅可以带来增长，塑造更好的品牌力，还可以成就品牌与用户之间的价值传递和共生。