3.15晚会开播在即，此刻最坐立难安、茶饭不思、磨刀霍霍打算随时奔赴战场的那群人——你们准备好了吗？

去年315之际，饿了么内部人士在社交网络上发出“忘记给央视续费”的言论，瞬间成为危机公关的反面教材。在此之前，全球最大公关公司爱德曼（Edelman）EMEA前总裁罗伯特·菲利普（Robert Phillips），通过200多个企业案例的研究，刚刚在其著作《Trust Me, PR is Dead》中提出： “公关的盛宴时代已经结束了”。

一、新危机时代：没有真相，只有万相

在加拿大莱桥大学管理学院副教授、复旦大学管理学院EMBA特聘教授鲍勇剑看来，单枪匹马的危机公关之所以无法应付当前的挑战，是因为在新的商业环境里，“真相只有一个”的事实已经不复存在，危机正呈现出“多版本真相”的新特征。

人们往往认为三星的危机公关能力很差，事实上，美国消费者对于三星在Note7事件中的表现，普遍给予积极评价。它在第一时间道歉并启动召回程序，《Forbes》杂志评价说“虽然计划并非十全十美，但已考虑得非常周全”。根据《Bloomberg BusinessWeek》对这一事件的复盘，因美国特有的监管文化，三星在第一时间研究了丰田“刹车门”和其他美国企业的处理方案，为避免如丰田一样在危机初期陷入传媒的围剿，三星对北美市场采取了积极的应对措施，但是延展到美国以外的其它市场时，事实却大相径庭。

面对不同的市场环境和背后的复杂状况，企业仅靠公关举措再也难以一招制胜。

“其实，如今的乐视、摩拜单车在遭遇危机时，也在面临多个版本的真相。”不同领域的社交媒体，都在抓取自己眼前的一面“真相”，制造敏感的话题线头。每个线头被扯出后，就会带出相关的数据事实和追随的意见群体，构造出一个个符合个体逻辑想象、却彼此间大相径庭的事实。

面临资金链告急危机的乐视，同时被“造车工厂停产”、“供应商上门讨债”、“员工排队办理离职”、“乐视模式就是庞氏骗局”等多个版本“真相”所包围。摩拜单车的押金政策，一直遭到押金缴纳费用较高、退还遇阻的质疑，从而引发了“摩拜资金链断裂”、“圈押金引发信任危机”、“不可告人的营收模式”等多种猜疑。

即便乐视每天都走在辟谣的道路上，摩拜单车也在官方微博及时发表了解释声明，但是澄清的步伐总是赶不上“多重真相”的发展速度，第一时间没有得到具有说服力答案的人们，依然相信符合自己想象逻辑的那一“事实”。当消费者“只知其然，不知其所以然”的时候，再完美的声明，也难抵人们的想象力。

而对于企业来说，危机全局就变成了拥有众多线头、乱成一团的毛球，一旦企业对全局的把控能力不足，公关反应不及时或不谨慎，往往将自身陷入捉襟见肘的窘境。而最短的那根线，很有可能就将企业绊倒，让其深陷危机的泥潭。

二、丑闻曝光的那一刻，企业该做什么？

“凡是能够在教科书上找到解决方案的事件，都算不上真正的危机。”鲍勇剑认为，危机一旦发生，企业无法找到可以套用的金科玉律。这是因为，不同于常态管理，危机处理是一种“变态管理”。

而如今，控制权和影响力正在从政府流向个人、从雇主流向雇员、从企业流向消费者，舆论的引导和把控越来越不易。从惠普的“蟑螂门”到华尔街的信任危机，公关帮助企业重建信任信誉的作用已经日渐式微。

鲍勇剑强调，企业只有从战略高度出发，建设出自己危机决策的习惯和能力，让危机决策指导危机公关，才能从根源上解决 “多版本真相”。但根据他的调研，大多数企业都在本末倒置。一旦危机来袭，它们仍把公关视为唯一的救命稻草。

为此，他向界面新闻记者详细讲解了构建“危机决策”能力的相关步骤：

1.多活一天，就有新的机会

生存是首要目的。

越是千钧一发的时刻，管理者越需要明确企业必须保护的生存资源是什么。在危机来袭时，在“消费者、员工、供应商、政府部门、媒体”中确定最关键的利益相关者、抓住与其的深层联系，才能在嘈杂的事实中分辨出噪音和弱信号，寻找到可以为己所用的转折机会。

从表面上看，一些品牌手机充电过程中发生爆炸等事件是由问题零件或工艺故障造成。但其实，太多的新功能、太短的除错时间、太大的市场压力、太新的决策团队、缺乏对复杂系统脆弱性的认知能力……这一系列的小问题纠缠在一起，才是企业面临危机时最大的问题。

2.尽其所能准备好应对方案

鲍勇剑强调，准备危机预案的目的不是控制危机的形状和势头，而是完成任何事先能够准备的资源、应对无法预料的状况。

2011年4月，亚马逊第三代Kindle在预定发布时间的几小时前，产品信息被提前泄漏。但是不到一个小时的时间里，特供版Kindle就以优惠价格发布，危机得到了圆满解决。这要归功于亚马逊一早就成立了特种作战小队，他们为作战室的每一个人都设定了清晰角色，并为每一项可能发生的突发事件做好准备。最终，37分钟之内，亚马逊处理了这起产品发布危机。

当天产品发布会的总负责人是曾任Kindle高级经理、现任Twitter项目工程与管理部主管的易卜拉欣•巴希尔（Ibrahim bashir），6年之后他回顾了那一天发生在37分钟内的故事，并分享了从中总结出的12条经验，希望能帮助创业公司在产品发布日应对考验或麻烦。

3.在最多27个字的声明里传播核心信号

大多数企业第一轮危机声明都是不合格的。他们或像犯错的小学生一样，进行苍白的辩解与反驳，或者把危机当作一场没有来由的混乱，通过回避和“不作为”来躲避灾害。

鲍勇剑认为企业的首次发声应该遵循生动、精致、准确的“Covello 原则”——声明内所传达的信号数量不超过3个，每个信号要在9秒内表达清楚，此外，声明一共不超过27个字。

2010年，iphone4遭遇“天线门”，即便苹果公司认为iphone4的设计缺陷被竞争对手有意渲染，但乔布斯依然选择在新闻发布会上回应： “我们不完美，手机不完美，我们都知道这一点，但是我们想要让用户满意。”并推出退货或者免费获得胶套的解决政策。

这四个简短的陈述句，被评价为 “向人们展示了乔布斯的坚定、正义及无辜”、“巧妙地回避了问题，将火引到了其他智能手机厂商身上”。结果，iPhone4的退货率只有1.7%，还不到iPhone3GS和大多数其他手机退货率的1/3。

4.避免东施效颦

每一场危机都是一场完全不同的生存游戏，企业要避免照抄照搬，否则容易事与愿违。一些跨国企业往往会忽视了多个市场的差异性；而乔布斯决意重新改写危机公关的章法，才让“iPhone4天线门”成为了危机应对的新标杆。

三、危中藏机，混乱是企业创新转型的最好契机

虽然“多版本真相”令人目不暇接，但是危机并不是一片空穴来风的混沌。它们往往拥有共同的导火源——企业组织文化的失调。

品牌危机之所以让公众动怒，是因为危机正在检测，企业对消费者所宣称的理念是否做到了知行合一。很多经理人一发现危机就立马实施管控，最后只能火上浇油。“他们太习惯于对管理工具实施控制，但其实，过往管控系统中已存在的缺陷，正是造成危机的根源之一。”

危机将这些被长期隐藏的问题推到幕前。因此，经济学家弗里德曼（Milton Friedman）表示：“准备好理论，等待危机发生”。鲍勇剑则进一步指出： “危机既然发生了就是好事”。它作为系统失控的信号，有大量尚未被挖掘出来的价值。麦肯锡的危机管理报告，就揭露了度过危机时，企业内部最为重要的两种领导行为——展示鼓舞人心的远景，以及制定明确的企业目标。

在没有危机时，常态系统的变革和创新往往频频受阻、花费高昂。但是危机的突然来袭，会使组织内部固执的意愿方向发生逆转。企业上下为了解决危机达到了目标上的空前统一， 这就为变革和创新准备了巨大资源，正是企业打破“成见”、插播“定见”的良好时机。

2009年8月，丰田汽车爆发“刹车门”，引发汽车市场的轩然大波。丰田社长丰田章男表示，丰田在追求快速成长的期间迷失了方向。召回和停售使丰田付出约10亿美元的代价，它还成立了全球品质特别委员会，各地区增设CQO（首席品质官），并退出全球汽车第一宝座的争夺之战。

这场危机，却重新树立了丰田重塑质量管理的新形象。在短短2年间被大众超越后，丰田再次重回汽车行业销量和利润的巅峰。

危机是一项尚未被开采出价值的、全新的创新契机。鲍勇剑建议，目前共享单车领域的乱象丛生，摩拜单车其实可以寻找到新的路径来实现转型。它最需要改造的不是单车，而是应该汇聚政府管理部门和地方群众的意愿，促进管理部门设置有序的公共政策，让自己成为共享单车的棋手，在坐拥政策垄断门槛的同时，成为社会疏导的工具。

“最好的危机公关，永远是管理的提升。”华为的危机管理则的步伐则迈得更为深远，它一手策划的诺亚方舟计划，就是思考现有的业务完全被摧毁后，华为将如何生存下去。

一旦危机思维成为企业常态化的反省和训练，“多版本真相”来袭之时，只要因势利导，就能带来变革和创新，而非仅有伤害。

今晚遭遇品牌危机的企业，在着急灭火的同时不妨仔细审视自身的管理制度和组织文化，培养出真正的危机思维，这样才能在混沌中重焕新生。