传统的科级型组织是“章鱼”型的。

其各个和外界直接接触的部门就像章鱼的触角，将收集的信息、资源请求和决策请求向大脑（也就是组织的决策部门）传递。大脑接收到这些请求之后，对信息进行处理，完成必要的决策，并将指令下传给各个触角，触角再根据指令来完成动作。

这样的一个处理方式有两个明显的缺陷。

1、上传下达往往会占用资源和时间，因此效率低下。

2、大脑并不完全了解触角面临的实际问题和环境，因此不一定可以有效决策。

扁平化的组织可以弥补这两个缺陷。相对于等级森严的科级型组织来说，扁平化组织有一些明显的优势，比如说人才更容易冒尖。扁平化组织最大的优势是沟通效率高，并可以对外部的变化做出快速反应。扁平了以后，信息在上下级之间流动的路径变短了，效率就因而提高了。同时，扁平了以后，管理层就不再高高在上，更接近真实的外部环境也因而可以更科学地决策。

由于组织所面临的外部环境变化的节奏在加快，组织必须要有更快的响应能力，因此组织都视“扁平化”为解决问题的选项。扁平化是去中心化的一种组织结构，决策中心的地位在扁平化组织中已经消退，决策权力会更多地下放。扁平化组织的前线单元因而会有更多的主观能动性，也可以更快地响应外部的变化。

这样的讨论让人联想了一种看上去不怎么性感的物质——石墨烯。

石墨烯（Graphene）一种由碳原子构成的单层蜂窝状原子层，是一种只有一个原子层厚度的准二维材料，所以又叫做单原子层石墨。很早之前就有物理学家在理论上预言，石墨烯在室温环境下会迅速分解或者蜷曲，所以其不能单独存在。 直到2004年，英国曼彻斯特大学物理学家安德烈·盖姆和康斯坦丁·诺沃肖洛夫，用微机械剥离法成功从石墨中分离出石墨烯，证实它可以单独存在，对于石墨烯的研究才开始活跃起来，两人也因此共同获得2010年诺贝尔物理学奖。

最扁的物质能给组织什么启示？

石墨烯可以说是最扁（扁得只有一个原子层）的物质，它的一些特点可以给力图实现扁平化的组织一些启示。

首先，石墨烯的导电性非常强，与之对应的就是扁平化组织的效率会提升。

其次，石墨烯的原子之间很强的化学键，使得横向有高抗拉强度，石墨烯中的每个原子都自成一体，又贡献到整体的强度中。

去中心化的扁平化组织也要求每个单元都能够实现自身的功能，又牢牢地和组织总体的目标绑定，形成组织的张力。

“章鱼型”组织的大脑已经习惯了发号施令，而其触角也已经习惯了被大脑指挥。如果这些触角没有办法改变角色，形成自主的渴望和能力，那么强行的扁平化会给组织带来灾难性的后果。去中心化并非没有中心，而是中心已经分布到各个单元当中，这些单元已经有能力来主宰自己的命运。

日本经营之神稻盛和夫所推崇的阿米巴是扁平化组织的一个实例，他认为阿米巴要有能力完成自身的业务，同时实现组织的总体战略并恪守总体的价值观。

组织也不是“越扁越好”

扁平化组织要回答的两个核心问题：

1、多扁才算扁？

2、如何实现扁平？

就这两个有相关性的问题，石墨烯的制备过程可以给我们一些启示。由于石墨烯是单层或若干层碳原子，有很强的横向张力，要保证石墨烯在制备过程中不卷曲和不团簇是非常困难的。要将组织扁平化，也会面临类似的挑战：组织中的任何一个节点都有可能会去吸收和获得更多的资源，让自己长大，从而实现组织的“团簇”，破坏了扁平。

再者，石墨烯的制造方法多种多样，有一种是通过有机大分子脱去-OH、-CH3和-NH2这样的基团来实现。如果这些基团脱去得不够彻底，附在碳原子的表面，会对石墨烯的性能产生比较大的影响。

当管理层对组织实施变革，削掉过多的层级使之扁平化之时，如果削得不够彻底，会有一些老人、老办法、老习惯、老思想等等附着在扁平化单元上面，使得扁平化组织尾大不掉，组织将最终无法捕获扁平化带来的价值。就如同很难制备高品质的石墨烯，完全彻底的扁平化组织同样难以企及。在现实中，人们用高品质的石墨往往就可以取代传说中的石墨烯。扁平化组织也不是越扁越好，差不多就行了。

1972年，天主教废除了7品神职制度，实行副祭（Deacon）、神父（Priest）和主教（Bishop）组成的3级神职制度；其他低级职位随时选择信徒担任。一般主教、大主教（Archbishop）和枢机主教（Cardinal）都属于3级神职制度的最高一级，他们之间只有行政治理权限的大小高低之分，作为司祭的神权地位是一样的。

除了有精神力量和核心价值观（教义）之外，天主教扁平化的组织形式对其在全球传播的深度和广度也起到了极其重要的作用，使得天主教可以很快适应外部环境的变化，并在不同的环境里找到适合自身发展的最佳模式。全球有超过12亿教徒的天主教（或其衍生教派）是扁平化组织的最佳例子，一般的组织很难做到。

Richard Presion 在其经典著作《American Steel》中讲述一个在衰败的产业中取得成功的钢铁公司Nucor的故事。70年代，Iverson对Nucor进行了扁平化改造，当时的Nucor扁得只有五个层级，从看大门的到CEO只需要晋升四次。到了2015年，Nucor已经有两万多员工，管理层也只有5个层级，总部员工不到80人，绝大多数的决策都发生在部门或以下的层级。对大多数组织来说，Nucor可以是扁平化的一个可以企及的标杆。

无论多扁，都需要一个决策层

扁平化组织也面临一个结构变化之后的难题：微创新的横向扩散。

扁平化意味着前端单元的增多，但无论多么扁的组织，总还是有一个决策层。如果某个前端单元实现了一个巨大的创新，组织完全可以将这个创新先传到决策层，然后再通过决策层向相关的前端单元传递。虽然这“一上多下”的传递会产生很大的成本，但是巨大的创新价值会盖过这些成本。比如说某个分厂对于生产工艺的巨大改进会传到总部，形成新的工艺标准，再向其他的分厂传递。但是对于微创新，走这样一个“一上多下”的路径就会得不偿失，因为传播一个微创新所消耗的组织资源和成本会远远大于其带来的价值。

有效的扁平化组织要为微创新的横向传播找到低成本和及时的做法。互联网和信息技术的普及有助于此，同样重要的是组织要有互助和信任的文化。一方愿意分享，一方愿意学习，下一次角色可能互换，但是双方都乐见其成，这时通过互联网和信息技术将双方联系以来，微创新的横向扩散自然而然就会发生。

有的组织建立了这样的物理联系，但是没有效果，如同修好了高速公路但是上面没车跑，就是因为缺少了共享和信任的文化基础。稻盛和夫强调阿米巴要实现组织的总体目标并恪守组织的价值观，就是为了避免山头主义的形成。因此，要实现扁平化，除了各个单元自身能力够用，组织还要做好充分的文化准备，如果文化还有所欠缺，可以通过机制和激励手段推动共享的行为，只是机制和激励手段要付出管理成本。

不要钱的文化是最经济的，其在组织早期逐渐形成，是组织的遗产，很大程度上是创始人心智的反映。如果创始人做好了组织的文化，就给后人留下了一笔取之不尽用之不竭的财富；而如果创始人没有做好组织的文化建设工作，后人要来填补就会非常困难，这样的一个组织也就很难进化成一个有效的扁平化组织。

（作者杨晓冬为美国杜克大学杜克企业教育高级顾问。）