文 | 李禾子

李大龙无法忘记十年前在日本的一次演出。那是在一家位于东京涩谷的Livehouse，他当时所在的水晶蝶乐队刚彩排完毕，一个穿着牛仔裤、身材微胖的女性工作人员便上来询问，“正式演出的时候你们需要灯光开频闪吗？”“不要。”得到否定回答的女孩在一张道具单的“灯光要求”一栏后画了个叉。“那舞台喷烟呢？”“需要。”女孩于是又在“喷烟”一栏后打了个勾，“喷烟（换算成人民币）要加10块。”

这时，整个Livehouse一共只有三个人在忙活，除了女孩，就只有老板和一个调音师。大家各司其职，老板在门口收钱，调音师在调试设备，女孩移动着道具、不怕脏地趴在地上接线。因为日本人力贵，这家Livehouse没有设置吧台，酒水全部由店内的自动售货机供应。

让大龙印象深刻的正是这家Livehouse的秩序感。当时国内的Livehouse深受江湖文化的影响，普遍存在运作不规范、乐迷体验差等等问题。大龙觉得，“做音乐，情怀是入口，但入门后是需要职业化的，各个岗位严谨的工作才能造就一场成功的演出；场地对于乐队的服务是给他们真正需要的东西，协助他们完成最棒的演出，同时也应该确保场地能为此付出得到回报，而不是简单的兄弟加啤酒，没有严谨哪来的这些高水准演出？”

直到2009年，他在家乡上海参与创建了MAO Livehouse，终于迈出了计划的第一步。

“社会主义”式乐队

大龙在学校期间主修室内设计， 但那时，似乎摇滚乐更能让他热血沸腾。

那是90年代初，摇滚乐刚刚开始浸淫上海。资讯匮乏的年代，陪伴大龙的是一台索尼Walkman随身听，和无数摇滚乐磁带和打口带，“手里有一盒Bon Jovi的磁带别人就觉得你很牛了。”

电台和杂志也成了他接受这种“先进文化”的重要来源。因为还只是在小范围内流行，摇滚乐电台节目往往被排到夜晚，每天晚上大龙都会守在收音机前，把节目从头到尾翻录下来。那时他还会经常买一本叫做《音像世界》的上海本土杂志，虽然这本杂志以介绍流行乐为主，但在每期的最后几页总能找到不少关于摇滚乐的内容。通过这些渠道，大龙知道了魔岩三杰、Pink Floyd和Dire Straits等等一批摇滚乐队和音乐人。

“那个时候不像现在这么开放，资讯很不发达，但不发达的时候对一些东西就会更加珍惜，”他说，“这样一来，大家对身边的人和物，只要是同类也都会更加注意。”他口中的“同类”就包括早期还在上学时，和他一起玩乐队的朋友。当时他们经常在上海一些老外“出没”的酒吧驻场演出，歌曲大都是翻唱Greenday和Oasis等等乐队的作品。

1994年，大龙从学校毕业。他的第一份正式工作是在上海一家设计事务所上班，承接百货商场的一些区域设计。画图纸、跟商家沟通、和施工队对接几乎构成了大龙每天的生活。“当时有种身在曹营心在汉的感觉，”他形容起自己上班时候的感受，“最后发现自己还是喜欢在乐队的那种日子，每天可以睡到自然醒，特别自由，既能做自己喜欢的事还能赚钱。”

工作一年之后，大龙辞去了设计事务所的工作，回到了玩音乐的哥们文伟、陈松身边，做起了全职乐队，这便是水晶蝶乐队的雏形。那时上海的全职乐队并不多，一是因为没有条件，二是因为上海多为本土乐队，无法像当时北京的一批摇滚乐队那样“死磕”，“因为你总有退路，总有一个家等着你，总还有一口饭吃。”

但大龙想挣脱这份“安逸”，他努力将音乐作为自己谋生的唯一支点。

幸运的是，大龙和他的乐队在上海滩生存了下来。他们在酒吧驻唱，每周演出两次，获得的收入已经足够养活整支乐队。“可能是因为我们选择了一种 ‘社会主义’生活方式。”他回想起那段时光，流露出骄傲的神态。就像在大学宿舍，乐队成员一起租房，吃、住都生活在一起；每个成员除了每周各自分得的100元零花钱，所有的开销都是均摊，开销中的大头被用来添置乐器和各种设备。如此一来，乐队的财政积累飞快。

这种生活一直持续了将近三年。

从乐队主唱到自办厂牌

1998年6月，“水晶蝶”乐队正式成立，从此结束了翻唱，开始了原创之路，并创作了大量作品。

1999年夏天，大龙在北京结识了眼镜蛇乐队主唱肖楠。当时的肖楠同样供职于北京独立厂牌“新蜂音乐”制作部，于是大龙通过她将水晶蝶录制的demo转交给了新蜂音乐的老板付翀，随后获得付翀赏识。2000年11月，水晶蝶正式签约新蜂音乐。

当时的唱片业尚未土崩瓦解，签约唱片公司几乎是一个乐队的必然选择；当时的北京同样也是无数“滚青”梦想的朝圣之地。签约新蜂音乐后，水晶蝶集体搬到了北京，并一直生活到2005年。从那时起，水晶蝶的工作重心也逐渐转移至北京，开始在北京的各个摇滚酒吧和club演出，同时他们也在为首张专辑的推出做准备。

不过，事情发展似乎并不那么顺遂。2003年，非典疫情突如其来，这使得专辑的后期工作无法正常进行，乐队因而开始了为期近一年的休假。然而直至“非典”结束，乐队专辑却又因唱片公司的计划而不得不延期发行。这多少使得大龙和其他乐队成员感到些许失落。尽管随后5年里，水晶蝶出版了颇受乐迷好评的《神秘旅行》和《梦幻森林》两张专辑。

那时中国的音乐产业系统还处于一种极不完善的状态，许多事物都是从无到有，包括对于摇滚乐听众的培养，还处于一个渐进的过程之中。面对整个音乐环境，大龙形容那种感觉“特别孤独”。从成立起，水晶蝶始终都没有找到一个非常合适的经纪人，所有管理工作几乎都由大龙在负责。“包括PR、联系记者、演出对接等等的事都得做，有时候特别累，前一秒还在后台跟经纪人扯，五分钟以后就上台做主唱了，”他描述道，“我知道这个是非常不正规的，但是有什么办法呢，就这么过来了。”

大龙也坦陈道，早年的乐队生涯的确为自己今后角色的转变埋下了伏笔。“这些经验也让我非常清楚，一支乐队在演出现场需要什么，他们需要怎样的服务，在哪方面又是我们一定不能忽略的。”

2005年，大龙回到上海和伙伴创办了独立厂牌“索玛文化”。期间，他也经常去上海著名的地下乐队演出酒吧育音堂，在那里，一批摇滚的新生力量让他兴奋不已，于是签下了一批乐队。自此，大龙完成了由音乐人向管理者角色的转变。“你更喜欢哪种角色呢？”面对记者的提问，大龙笑着回答道，“我是双子座，角色的转换特别快。台上台下的我完全就是两个人，不存在特别喜欢哪个，可能自己对于这种转变也乐在其中。”

做专业的Livehouse

大龙从小在店里长大，父亲原先是一名公务员，后辞职开了一家餐馆，是“社会主义第一批个体户”。大龙觉得“自己对店是有情结的”，受到父亲的耳濡目染，他几乎从很小就明白了应该如何去管理一家店。父亲“怎么对付那种贼的人，怎么去对付那种老实人，老实人干坏事怎么办，这坏事不是他故意的又该怎么办……”种种细节都被他看在眼里，他明白规则的重要性。

2009年，索玛文化联合日本音乐厂牌Bad News以及日本设备演出制作公司MSI共同合作创办了上海MAO Livehouse。此前，Bad News的老板千叶和利2007年在北京创办的MAO Livehouse，曾被不少人认为是推动中国Livehouse发展重要一步。

“音乐酒吧和Livehouse是区别很大的，在酒吧里面安一个舞台，和舞台演出场所里面安个吧台这是两码事。”大龙说，“Livehouse原先是日本出来的一个英文词组，在日文片假名里真正的中文叫法应该是展演空间，它并不只是摇滚音乐演出场所，它更应该是一个展览演出的空间，任何艺术形式都可以在这里展现。”

“专业”是大龙经常挂在嘴边的一个词，在经营MAO Livehouse的过程之中，他也常常这样要求自己和员工。如今，步入第八年的上海MAO Livehouse已经建立起了自己的一套专业服务体系和标准。大龙也坦承，标准的建立，离不开MAO各位工作人员的努力，“比如技术方面，最初是由MSI承建的标准；管理体系则是经过两代店长和员工，一起逐步加强的。”

他继续补充，“MAO的每一批工作人员都为MAO的经营留下了贡献，让整个运营流程更加明确清晰。比如现任店长陆金曾在日本留学，学的是录音专业，回过之后也把很多服务理念加入到了MAO的管理当中；现在上海店的PR李草木，也建立了她的宣传流程体系……”每年，大龙和他的团队都会修改MAO的相关合同和岗位手册，“这种修改也是通过各种案例逐步完成的。”

他也明白初创阶段亲自管店的必要性，“我必须落实到每个细节，然后我才能放手给店长，再去做上游的一些品牌相关的事。因为这样的话，一旦有风吹草动，我才能知道是哪个环节出了事，否则不就成了两眼摸黑瞎指挥么？这个都是要靠实践的，你必须得自己从基层干起。”

大龙喜欢将MAO Livehouse比作一个“培养专业基础人才的学校”。“这个行业太需要人才了，”他说，“那些热爱音乐的年轻人会投入到这份事业里，MAO要做的就是给他们一个平台，一个专业的理念，让他们都有一份结结实实的工作手册，然后在相互学习之中不断完善彼此，进而对整个产业产生积极影响。”现在，那些即便已经从MAO Livehouse离职的员工，依然在音乐产业贡献着光和热，比如第一代店长了子古古，目前在上海创办了自己的音乐厂牌“竹露荷风”，经营得非常不错，而且“舞台主管小伙子们出去以后也都是各个公司的骨干。”

“我见到他们在行业内干的好，心里还是非常开心的。”大龙感到欣慰，“当然，这些专业性的东西也都是未来连锁化经营所必须获取的。”

为了实现MAO Livehouse的规模化运作，在2015年和世纪乐梦（北京）文化传媒有限公司完成了并购工作，“这个更多的是出于产业考虑。”大龙说，他希望将MAO Livehouse的职业化运作扩散到越来越多的城市，现在，昆明、重庆、杭州MAO Livehouse也已经通过全资和合资的模式相继开业。

之所以这样做，正是因为大龙始终相信，“一个好的商业运营，他最终肯定是会推动艺术、文化发展的。”

全国运营总监的主要工作内容包括哪些？

大龙：主要是负责前期的场地建设和组织架构建设的工作，开业以后主要是协调工作。上海店杭州店由我直接管理。

MAO Livehouse在选择演出乐队的时候有什么样的标准？

大龙：很多时候，我们和乐队之间是相互选择的。有时候我们选择乐队，有时候我们则是被选择的。乐队在选择一家Livehouse的时候，他们关注的重点其实是这个场地的综合情况，比如技术服务，宣传能力和场地容量。Livehouse其实是一个开放型平台，只要一支乐队觉得场地满足他们的要求，可以为其提供服务，在档期允许的情况下我们都会接单，然后安排工作。

如果是MAO选择乐队，可以非常实际地说，我们通常只看票房，不能有个人色彩。什么是标准？票房就是标准。我也很明白，好票房不一定是好音乐，好音乐不一定有好票房，但是在店的经营上，这是挺冷血的一件事，这个也是职责所在。同时，每家店周五、六、日三天，必须要有演出，这是硬指标，因为你必须要让乐迷养成一个习惯，周末MAO有现场演出，这种情况下我是可以接受局部单场有一些亏本的。

我们其实很少和艺人直接发生关系，而是大量跟主办方发生关系。因为我们第一培育的是主办方、经纪人，艺人那边是另外一个环节的东西。我们培育的其实是所谓的市场，市场是谁在做？不是艺人在做，艺人只要认真做完自己的音乐就行了，他们需要的是被服务，是主办方、经纪公司、经纪人、网络公司在做市场。市场的成熟和不成熟是看这些团队的成熟和不成熟。

现在上海MAO Livehouse的演出频率如何？

大龙：上海MAO每年差不多都围绕在两百场左右，少点的话190多场，多点的话就是超过200场，2011年以后基本上是这些量。2016年我们做了216场。有些周末，下午和晚上都会有演出活动，最极限的是一天三场演出，员工都不用回家，直接对面住酒店，非常辛苦的。

你觉得MAO Livehouse区别于其他Livehouse的地方在哪里？

大龙：我觉得一定是服务标准。一个乐队，从我们前期沟通开始就是标准化的。其他的Livehouse不能说不专业，专业的还是有很多的，但我们是公司化管理，不是个体户了，不再是以音乐为爱好去奋斗，而是靠这个意识形态去做事。比如杭州店的建设中，我首先一定要保障MAO的核心，就是舞台技术服务标准，所以和杭州最棒的艺人演出服务公司Space Circle Music合作，确保每组到杭州MAO来演出的团队都享受到国际标准的服务。

我一直希望制定一种标准流程化的工作方式，包括前期和艺术家的沟通、和媒体的沟通、还有我们内部的沟通流程，这也正是我们的优势。

MAO的理念就是“一流的乐队能培养一流的观众。 一流的观众能培养一流的乐队。 一流的工作人员也能培养一流的乐队和一流的观众。”这句话是当时千叶先生提出的，在每个阶段都有新的理解，因为在中国，我们每走一步都是新的，是没有借鉴的，乐队和歌迷和我们都需要成长和进步。我们的责任就是培养一流的乐队和一流的观众，而且我们自己也要不断的提高自身服务。

为什么想把MAO Livehouse规模化运作呢？

大龙：之前经常会听到演出主办方抱怨，跑到一个地方演出都没人开门，还得自己拿着扫把扫地。这样的事层出不穷，因为每个地方的服务质量不一样，硬件水平不一样，老板的经营理念也不一样。MAO已经沉淀了这么多年，我们希望一支乐队巡演到每个城市，得到的服务体验是一样的。

而且这也是完全出于产业考虑，说得通俗一点就是做大了，而且是我们愿意做大。我们希望能在一些适合的城市尝试做连锁，这样的话我们还可以以一个新的身份介入（产业），就是说我们也可以自己做主办方，从事内容的运营了。

你会担心做大之后会造成Livehouse商业气息过重、不接地气的情况吗？

大龙：这要看对于商业和文化的界定，我觉得好的商业是能推动文化、甚至是能推动音乐人作品进步的。就像BIGBANG、枪炮与玫瑰，你觉得这是艺术品吗，其实这都是商业运作的结果。一个好的商业运营，最终肯定是会推动艺术、文化发展的。自己是经营者，但同时我也是观众的一分子，我们最怕的其实是滥商业化，滥虽然火，但不酷。如何把握这个度，这辈子都得研究吧。

现在谁在做商业？我们在做，而且遇到的困难一定也是非常多的。我们不做不是没人做，过几年一定还会有人做。这个也是基于我们之前是管理经验，我们是时候可以去做这件事情了。就像我们也没有一开始就做主办方，相反我们是坚决反对自己做主办方的，因为这样的话就会形成一个市场垄断，会扼杀很多独立主办方的成长的。不过现在市场成熟了，我们就可以去干这件事了。

可否展开说一下你理解的市场成熟？

大龙：首先是歌迷受众群的问题。我们在做乐队时，最困难的就是我的音乐能不能让人听到。但这个现在不是问题了，网络推手这么多，电视节目这么多，而且还有选秀。而且，音乐人在平台发唱片也都可以分到钱，版权问题也已经解决了大半。

其次，这些年越来越多国外乐队到中国演出。其中音乐节其实有很大贡献，音乐节有文化传播和技术革新的能力。这很像酒店，五星级酒店才能接待总统，一个好的音乐节、一个好的音乐班子才能接待一流的乐队。

市场的成熟一定依赖技术方面的支持和从业人员素质的提高，因为不是一两个老板想干嘛就能干嘛的。一定是一伙人，在互相竞争互相学习中成长的，现在我们至少说可以干了，但不是说我们现在已经很优秀了。

资本进来之后你感觉MAO的变化明显吗？

大龙：总结起来说就是，它的运营方式出现了多重化学反应，不做连锁是没有这种化学反应出现的。就像我为什么会突然想到做零售概念。不断出现新鲜的事物，它也是不断在改变的，跟一座城市它也有化学反应。当这些点构成线的时候，他会形成新的化学反应，但是我们前面没有任何标志，没有任何样板，只管朝前走。有的时候是市场推我们，有的时候是市场拉我们。

今年MAO Livehouse会有哪些新的改变？

大龙：第一，我们会成立几个厂牌，包括自行主办演出活动的MAO Live，还会有专注电子乐领域的M.E，第二，在店的层面我们会做一些商业上的组合和观众体验上的改良。我干嘛一定要卖啤酒？我的酒水是不是能跟一家公司合作？Livehouse里面能不能做零售？是不是可以把原来的音乐＋啤酒转化为音乐＋零售？连锁以后，我发现真可以这么干，这样事情就开始变得好玩了，观众体验也才会好玩。

MAO Livehouse未来还计划开到哪些城市？

大龙：现在，广州、深圳、成都、厦门四个城市，我们北京总部团队都已经开始在接洽了。