文 | 壹览商业 蒙嘉怡

编辑 | 薛向

大润发已经找到了更多努力的方向。

11月12日，大润发母公司高鑫零售发布了2025财年的半年报，财报显示，2025财年上半年，高鑫零售营收347.08亿元人民币，税后溢利1.86亿元，同比增加5.64亿元，扭亏为盈。其中的亮点是，同店销售录得同比增长0.3%。

宣布重回健康增长的高鑫零售，在这份财报中强调，大润发Super是其第二增长曲线，也将成为未来高鑫零售在全国开店的主力，目前，大润发Super在全国已经开出31家门店。

就在半年报发布的前几天，大润发在昆山开出了一家大润发Super，该店营业面积3000平方米，约有7000个SKU，这家门店被内部视为这个业态的最新概念店，也是将来推广调改的“模板店”，开业首日业绩突破百万。

在研究这一业态后，壹览商业发现，与大卖场“家庭一站式购齐”的传统定位不同，大润发Super的定位更多是社区配套业态，面向全客群，不过增加了很多吸引年轻人的“小巧思”，年轻客群占比较大卖场有所提高。因此，在选址上，大润发Super更倾向于入驻商场，靠近写字楼等年轻人聚集区域。据壹览商业观察，大润发Super呈现出宽类窄品、面积紧凑且动线灵活、模块化设计以及易于复制等特点。

SKU减少至四分之一

随着电商、即时零售等业态的发展，消费者能够拿到的商品更丰富，商超的消费体验价值也就开始回归功能刚需价值，即“更方便地买到更好、更实惠的商品”。大润发Super以此为出发点，提供更加精简、符合社区消费者需求的商品，实现从“无限货架”到“最优货架”的转变，这就要求企业调整商品结构，在保证品类完整性的基础上，提升选品的精准性。

于是我们看到，大润发Super采用了“宽类窄品”策略，SKU数从传统大卖场的2万-3万缩减至5000-8000，缩水近四分之三，主要根据消费者需求和偏好进行选品组货，以确保每个品类都能与顾客产生共鸣。

具体来看，其选品逻辑主要包括以下四个方面：

第一，设置低价引流品，共计超过1000个SKU。这些商品中，一半来自“大润发必买”“加量不加价”“天天便宜”以及自有品牌“超省”系列，形成长期低价商品矩阵，长期低价意味着稳定，消费者可以清楚什么商品在大润发Super购买才是最实惠的，形成一种品牌形象。

另一半来自与厂商谈下的降价促销商品，形成限时低价。此外，大润发Super还会选择接近400款价格敏感品进行降价，如可乐、矿泉水，大润发Super能够保证消费者在门店购买的价格比线上购买的价格更低，这些商品都在帮助大润发Super打造低价的用户心智，减少消费者的比价行为，让消费者更果断地购买大润发Super的商品。

第二，按结构选品。根据测试过后的品类结构，挑选更好的商品进行填充。大润发Super如此设置，令很多之前“淹没”在大卖场中的商品更容易被消费者发现，整体的动销率会更高。在精的同时，还选择性地将一些商品做深。如奶酪这一品类，从奶酪棒到奶酪片，再到奶酪杯，几乎涵盖了市面上见到的所有奶酪产品。

值得一提的是，大润发Super还通过商品文描来突出商品的功能信息。如大润发Super选择了很多具备特殊功能的洗衣液，并在显眼处树立标识，告诉消费者这些洗衣液各自具备怎样的功能，应该用在哪种衣服上。

当消费者的目的性购买需求被线上平台和即时零售等渠道满足时，大润发Super通过卖场商品提案来挖掘消费者的潜在需求，从而带动购买。

第三，选择差异化商品。随着消费渠道愈发多样，大流通品同质化也变得愈发严重，商超企业想吸引消费者进店，差异化能力尤为重要，这种差异化，主要表现为“人无我有，人有我优”。

大润发Super主要从两点来增加差异化。一方面，推出“加量不加价”和自有品牌“超省”系列，前者是由品牌为大润发定制，后者是大润发自行研制生产，都只有在大润发才能买到。

另一方面，商超的选品逻辑实际是由订单驱动，而订单则是由本地消费者决定的。因此，需要更加注重与本地化客群的匹配和满足。大润发Super为每家门店留出了1000个SKU的空间，以供门店根据当地需求进行选品。

第四，为消费者提供情绪价值。尼尔森一项针对2023年的青年消费调研报告指出，在过去一年的消费行为中，有八成以上的消费者认为，产品能够提供的情绪价值会对自己的购物决策产生重要影响。

商超也应该从提供的商品、经营环境、服务中，对消费者的情绪予以支撑，继而推动营业额的提升。大润发Super就推出盲盒、IP联名保温杯、国家地理毛绒玩具等品类，以此来满足消费者的精神需求。

据悉，大润发Super的商品动销率高达90%，说明其选品基本符合消费者需求。为了保持消费者的购物新鲜感，大润发Super还会定期更换商品池中的商品。以联名水杯为例，大润发Super几乎每月都会采购新一批不同样式的水杯进行更换，从而为消费者带来开盲盒般的购物体验。

面积缩小至七分之一

随着SKU数量的精简，大润发Super也得以在更紧凑的空间内运营。相比大卖场动辄10000至20000平方米的面积，大润发Super的面积要小得多，单店面积在1500至3000平方米之间，那么，企业就需要调整卖场布局，将消费者对“面积缩小”的感知降到最低。

具体来看，其面积缩小逻辑主要包括以下几个方面。

首先，依据商品品类的市场需求调整面积分配。扩大生鲜、烘焙这类民生产品的面积占比，受到电商冲击的大家电、服饰等非食品类商品面积则被大幅缩减，甚至直接取消销售，以此提升商品周转率和坪效。以花桥店为例，该店的生鲜面积占比从以往的20%扩大至26%，纺织产品基本被舍弃，面积占比仅为1%左右，大家电则彻底“退场”。

扩大生鲜面积的原因很好理解，针对这类需要眼看手挑的品类，以及在满足消费者的各类即时需求和提供“休闲逛购”的购物氛围方面，实体门店能够为消费者带来天然的亲近感与信任感。

在扩大生鲜面积的同时，大润发Super还注重提升产品品质，如蓝莓规格从普通商超的18mm升级到24mm，并引入霜打菜、菌菇等特色商品，既满足了消费者的基础消费需求，又引领了消费升级，从而拓宽了消费群体。

此外，随着商超烘焙的兴起，大润发Super也捕捉到这一趋势，烘焙品类成为业绩增长的新亮点。例如，润发脆脆蛋挞自今年7月底上市以来，连续数月稳居烘焙品类销量前列，有望成为年销售额破亿的大单品，为卖场带来了显著的订单量和客流量增长，进一步促进了关联性购买和多圈层复购。

其次，由于卖场更小，大润发Super将购物动线设置得更加简单，呈U字形布局，消费者逛起来更轻松。值得一提的是，按照以往大卖场的逻辑，生鲜产品一般作为引流品，主要摆放在动线中端或末端，以此让消费者尽可能停留在卖场。

而大润发Super则做出了调整，要知道，随着社会节奏的加快，消费者希望尽可能快的购买到自己想要的商品，大润发Super的主要客群更是如此。于是，大润发Super按照烘焙、加工熟食、餐饮、果蔬、肉类、水产、冻品、杂货、乳制品、休闲零食进行布线，给顾客以边逛边买的“松弛感”。

也就是说，大润发Super强化了卖场“逛”的属性。比如说，按模块陈列关联度较高的商品。以花桥店为例，大润发Super特意设置了“轻食专区”，蘸料、鸡胸肉、玉米这些此前分散在卖场各个地方的品类集中摆放至冰柜。这种陈列方式，令相应商品更易被精准对标的适宜客群买到，进而增加复购。

而且，这种陈列方式能够提高消费者对自有品牌的感知度。如上文所提的“超省”系列，在大润发Super就设置有专区，可以帮助这一自有品牌快速建立消费者心智，在目标品类中以产品力引发购买。在后期运作中，也有利于大润发Super将其培养成独立品牌，进一步推向市场。

此外，尽管面积有所缩小，但大润发Super并未砍掉现制餐饮品类。例如花桥店配置的“润发食堂”，位于卖场入口处附近，日均来客数占全店来客数10%左右，引流及带动关联销售的效果十分显著。

壹览商业了解到，在接下来的2个月，高鑫零售计划再开三家大润发Super，其中两家位于安徽、一家位于海口。而目前，内部在积极规划更多点位，下一财年会按照昆山花桥店这一模型来进行扩张。

已形成可复制的模式

按照大润发规划，大润发Super具备强大的市场适应性和广泛的覆盖面，将以社区配套业态这一定位覆盖多级市场，既能驻扎上海、江苏等一线城市，也能进入吉林、皖北等下沉市场。

究其原因，大润发Super在拓店、运营和管理三个层面已形成快速可复制的经营模式。

在拓店层面，大润发Super采用了模块化设计理念，贯穿了从选址、开店到运营、选品的全流程。例如，根据周边居民人数，大润发Super能够精确计算出卖场的大小、SKU数量以及停车场规模，甚至包括从外部进入卖场的动线设计。

在商品品类上，大润发Super遵循结构比例进行选品，只需根据整体SKU数量计算出该品类的具体数量，再从商品池中根据当地情况选择产品即可。这种模块化经营方式使大润发Super能够迅速扩店，有效提升品牌影响力。

在运营层面，大润发Super一直在推动生鲜产品标品化，卖场内基本没有散称生鲜。从用户感知角度考虑，用户期望购买的生鲜产品既新鲜，品质又稳定。因此，大润发Super将生鲜产品按克数打包，并在价签上标注有效期。

这一举措不仅方便了员工上货、提升了工作效率，还使产品的“新鲜度”更加可控和直观，进一步激发了消费者的购买欲望。据大润发Super相关负责人透露，推行标品化后，生鲜产品基本能够实现日清。

在管理层面，大润发Super会根据经营需求和自身专业度灵活选择自营或联营，从而提升综合表现。例如其加工熟食板块，部分品类为供应商联营，相关工作人员则由供应商自行管理，大润发Super主要负责产品质检，而特色商品无矾油条则坚持自营现制。

同时，大润发Super的供应商合作、入库机制相比以往来看，也更为高效灵活，目的是在保证品质的前提下降低门槛，引入活水。

最后

在消费碎片化、渠道多元化的当下，传统大卖场的商品结构和功能已经很难吸引足够多的顾客到店消费了。以往在商超门店中大受欢迎的休闲食品、粮油冲调、洗化家居等品类，如今在渠道与品牌选择上均呈现出极高的灵活性与多样性，这无疑削弱了大卖场的竞争优势。同时，大卖场追求商品全面性，必然伴随着门店面积的扩大和人力成本的增加。

因此，昔日的商超巨头们开始探索发展方向，打造更精准的产品、挖掘更深的客户价值以及构建强大的供应链能力成为值得尝试的路径。

大润发Super的模式与这一趋势高度契合，其面积做小、商品做精且以自有品牌打造天天低价的策略，展现出了强大的适应性。从实际成效看，大润发Super昆山花桥店的表现颇为亮眼，开店首日营业额破百万。

值得一提的是，“店仓一体”亦是大润发Super重点推进的方向。在每一家大润发Super门店开业前的三个月，线上业务便已率先开启。门店正式开业后，则依托“店仓一体”模式，实现线上线下同步运营。

总体而言，大润发Super在市场需求契合度、差异化竞争以及业绩表现等方面均展现了自己的潜力，高鑫零售将其视为第二增长曲线，也就可以理解了。而随着这一业态的发展，高鑫零售的未来同样值得期待。