文｜硅谷101

运动鞋服行业正在上演一场引人注目的新老更替。来自美国的HOKA、瑞士的On昂跑等新锐品牌正以超过30%的增速快速崛起，而一些传统巨头在中国市场则遭遇增长瓶颈。

从最新财报数据可见这种鲜明反差：HOKA品牌在2025财年第二季度营收同比增涨34.7%，达到5.71亿美元；On昂跑第三季度净销售额同比增长32.3%，创下上市以来新高，其亚太地区更实现了79.3%的惊人增长；萨洛蒙在中国市场快速扩张，三季度末已拥有165家门店，年底有望达到200家。

中国品牌也在这轮变革中展现出新的活力：安踏集团上半年鞋类收入大涨18%至146亿元，特步跑步品类销售同比增长25%。相比之下，传统巨头耐克在2025财年第一季度表现低迷，营收116亿美元，同比下降10%，净利润10.51亿美元，同比下降28%，其大中华区营收同比减少3%。

然而，在市场繁荣的表象之下，代工厂的生存状况却不容乐观。很多工厂不得不零利润接单，老板不计盈亏，只求能给工人发工资维持工厂运转。在中国，运动鞋代工厂的生存空间正在不断被压缩——一双售价500元的运动鞋，工厂的利润可能只有10元。这种断层式的利润分配，折射出整个产业链的结构性问题。

在这期《硅谷101》中，我们邀请了一位在广州深耕鞋类供应链的顾问 Justin Liang（梁文忻）。他从零售采购跨入鞋业，亲历了运动鞋从“运动属性”到“日常穿搭”的风潮演变，辗转于大品牌、独立厂牌和代工厂之间。他从工厂一线视角揭示了三个重要现象：

利润微薄，甚至“零利润接单”：Justin透露，许多工厂超过90%的订单来自单一品牌，一旦库存积压或销售下滑，工厂的打击立竿见影。而现在，原材料和人工成本不断上涨，许多工厂已经被迫零利润运转，只为维持工人薪水与厂房开支。

创新陷入停滞：耐克的Air气垫诞生于1978年，阿迪达斯的Boost中底技术推出于2015年，而近十年来，运动鞋技术创新依旧是渐进式的换材料、换配色，突破性的产品极度稀缺。Justin更以自己参与的一款耗资百万的“拉链鞋”为例，探讨创新为何屡屡在市场碰壁。

消费需求“去运动化”，市场趋于多元：居家办公和舒适风潮改变了消费者选择，越来越多人从运动鞋转向拖鞋、居家鞋，运动鞋市场正在经历“去中心化”的分流，再加上“内卷”的国潮品牌不断压低价格，行业正陷入恶性竞争的循环。

Justin的观察颠覆了我们从财报与市场数据中得来的直观印象：运动鞋看似风光，制造业已在悬崖边缘。

以下是部分访谈精选

01 繁荣背后的生存困局：500元的运动鞋，工厂只赚10元

杜秀：从你的角度看，你觉得最近这个行业有什么比较大的变化或者趋势吗？

Justin：最大的变化就是街头风潮和由此延伸的运动鞋风潮。无论是疫情前还是疫情后，市场的核心趋势都和街头风潮密切相关。早在2012年之前，市面上主导的鞋类主要是时装鞋、女装鞋或者男装皮鞋，这些相对正式的鞋子。当时，运动鞋的应用场景基本上局限于运动，而不是日常穿着。

但从2012年开始，随着街头文化的兴起，运动鞋和板鞋开始流行起来，逐渐成为主力鞋款。这个潮流已经无法逆转，很少有人再把时装鞋或者皮鞋作为日常主力的穿搭选择。

杜秀：你们专业人士在评价一款鞋子的创新时，主要关注哪些标准？

Justin：从行业的技术角度来看，我们认为一款鞋子的产品力，首先体现在它的功能上，而功能通常通过材料创新来实现。比如很早之前Ortholite泡棉，当时最大的卖点是抗菌和耐踩。这种泡棉材料现在已经普及，但在当年绝对是非常创新的技术，现在中国台湾的工厂已经能把这种材料做得既便宜又好，但当初它确实是一次突破。

所以，我们评价创新时，首先会看材料。比如，一个鞋底如果能设计出四种不同的密度，这就是材料上的突破。其次是结构上的创新，比如从普通的胶水粘合升级到插拔或者模块化组合设计，这都是结构上的亮点。但如果只是在配色上做文章，那就不能算是真正的创新了。

杜秀：那现在主流的运动鞋结构有哪些模式？

Justin：目前主流的运动鞋结构分为两大类：

第一类是板鞋，也叫硫化鞋。这种鞋子技术含量不高，工艺是用生橡胶将鞋包裹起来，再放进高温高压的硫化炉里“煮熟”，让橡胶变硬。匡威的鞋就是典型的硫化鞋。硫化鞋虽然历史悠久，但没什么技术上的革新。

第二类是冷粘鞋，也就是目前主流的运动鞋结构，包括篮球鞋、跑鞋等，比如耐克、阿迪达斯、安踏、李宁这些品牌。它的制作工艺是用胶水将大底、中底和鞋面粘在一起，占据了运动鞋市场90%的份额。

对，从七十年代开始，运动鞋的结构技术基本已经固化了。虽然后来有一些新的设计，比如不需要胶水就能把鞋面和鞋底结合的结构，但这些技术一直没能大规模应用。原因在于，它们的先天缺陷很多，比如使用寿命短、穿着舒适度不足、设计自由度不高等。相比之下，冷粘型工艺既成熟又灵活，可以满足各种复杂设计，所以一直是行业的主流选择。

杜秀：比如一双普通的运动鞋，各部分成本占比如何？

Justin：一般来说，面料的成本占比在30%-40%，模具和配饰部分，比如中底、后跟的支撑件等，也占30%左右。这两个部分的比例有时候会互换，具体取决于设计需求和材料选用。比如，有些设计中，模具成本会特别高，超过面料，但也有一些鞋型因为选用了高端材料，面料成本反而高于模具。

剩下的部分就是辅料和生产环节的人工成本，还有运营费用，这些加起来大约占30%。运营费用包含了工厂的基础管理开支，比如水电、房租等，还包括生产环节的管理成本，比如采购、排产等。最后就是代工厂的利润，这个比例一般只有5%-10%。但在实际中，现在很多工厂为了拿单，利润甚至被压缩到接近于零。

杜秀：代工厂的利润可以提前算出来吗？比如在生产前，能确定具体赚多少吗？

Justin：是的。在报价阶段，品牌方通常会要求代工厂提交一份详细的成本核算表，这里面包括人工成本、管理费用以及利润率，也就是我们行业里说的LOP（Labor、Overhead、Profit）。这些成本必须分项列得非常清楚，比如你雇了多少工人，每个工人每小时的工时成本是多少，工厂的运营费用，包括水电、房租，甚至管理层的薪资，这些都要核算进去。最后，还要把你的利润率明确标出来。

不过，这只是理论上的利润。实际上，由于市场竞争太激烈，很多代工厂为了抢单，已经把利润压缩到了接近于零的水平。换句话说，品牌方的核算表里可能会写着“利润率5%-10%”，但在实际生产中，很多时候这部分利润几乎是名义上的。现在的工厂基本上都在靠薄利多销勉强维持，能熬下来的也都是希望订单量能稳定或者进一步增长。

杜秀：假设一双零售价500元的鞋，品牌方的成本大概是多少？

Justin：一般来说，一双零售价500元的鞋，品牌方的出厂成本大概是在100元左右。也就是说，这双鞋从我们代工厂拿货的价格是100元。而我们作为代工厂，可能只赚10块钱的利润。

这500元的售价里，至少有300元是被中间环节吃掉了。这些中间环节包括渠道费用，比如商场、经销商要抽成；还有广告费用，比如明星代言费、电视广告费等；再加上品牌自身的人工和运营成本，像设计师团队的薪资、市场营销费用，这些都是一笔不小的开销。换句话说，消费者买这双鞋所花的500元里，真正花在“鞋”本身材料和制造上的，其实只占很小一部分。

杜秀：相比国内市场，转移到海外会不会更有机会？国外消费者的购买力是不是高一些？

Justin：海外市场确实有一定的优势，特别是汇率上的差异。比如，500元人民币在欧美市场大概只相当于70美元。而在欧美市场，最低时薪差不多是20美元，一个人干3个小时就能买一双鞋。从购买力的角度来看，确实相对宽松，花70美元买双鞋对他们来说并不是很大的负担。

但国内市场的问题是消费者的价格敏感度太高了。现在国内的年轻消费者对于鞋子的心理价位非常明确，300元是一个重要的“心理线”。一旦价格超过300元，他们会觉得不值，转而去买耐克、阿迪的打折款。这个问题对我们做代工的影响很大，因为如果品牌方想在国内市场竞争，他们就必须压低售价。而售价压低的结果就是对代工厂的出厂价要求也会更苛刻，工厂的利润空间进一步被压缩。

杜秀：所以现在的情况是不是有点像“死亡螺旋”？行业内竞争非常激烈，大家卷得很厉害，最后整个行业都受到了影响。

Justin：可以说每个人都在拼命压低价格抢市场。

杜秀：但疫情之后，运动鞋和运动服饰的需求不是大幅上涨了吗？整个市场在增长，按理说应该大家都能分到更多蛋糕才对。为什么你们行业的感受还是这么差？

Justin：没错，疫情之后，全球范围内居家办公的兴起确实推动了运动鞋的需求增长。大家不用再穿那些“束缚人性”的衣服，比如牛仔裤或者正装。这种环境下，运动鞋一度成为首选，市场整体需求上涨得很明显。尤其是疫情初期，“运动奢华”（Sport Chic）风潮流行起来，消费者更愿意买那些既有运动功能又显得时尚的高端运动鞋，市场看起来很繁荣。

但是，这种趋势并没有持续太久。随着时间推移，消费者的需求逐渐转向更加松弛、更居家的鞋款，比如拖鞋、半跟鞋，甚至一些木屐式鞋款。这些鞋子因为舒适性和随意性更高，开始取代传统运动鞋的市场份额。消费者开始觉得运动鞋“太紧了”、“太正式了”，不够轻松自在。所以从我的体感来看，现在传统运动鞋的市场实际上是在逐步恶化。

杜秀：也就是说，虽然整个鞋类市场在变大，但并没有真正帮到传统运动鞋这个品类实现增长？

Justin：对，现在市场的趋势是走向更多元化。以前，在2012年之前，所谓的“多元化”其实只是局限在一个类别里面，比如时装鞋这个大类会分出女装正装、男装休闲这样的细分品类，但整体上皮鞋仍然占据主导地位。那时候的“多元化”更多指的是同一个类目里，不同品牌通过设计区分风格，而不是类目的本质多样化。

但到了2012年之后，市场突然发生了很生硬的转变，时装鞋被迅速抛弃，运动鞋成为主流。现在，这种趋势又在发生变化，消费者逐渐向更舒适、更居家的鞋类转变。我认为我们正处在一个转型期，一个过渡阶段。未来市场的重心很可能会逐步转向松弛和居家风格的鞋款。

杜秀：这确实和我们从数据或财报上看到的情况有很大不同。因为从整体来看，市场是在增长的。而且，像一些小众鞋类品牌的财报表现也非常不错，比如露露乐蒙（Lululemon）也开始做鞋，还有昂跑这样的。基于这些信息，我们会觉得市场状态很好。但你们从业者的感受却完全不一样。

Justin：是的，我们从业者的体感非常差。鞋类行业现在或许还算不上完全的夕阳行业，但鞋厂本身绝对是一个夕阳行业。

整个运动鞋市场现在都不好过。无论是硫化鞋、板鞋、篮球鞋、足球鞋、跑鞋，几乎所有品牌都在挣扎。唯一还能看到一些笑容的，可能只有那两家新锐品牌。但谁知道他们能红多久，能火多久呢？毕竟，潮流往往都是短暂的，很快就会被遗忘。但我认为，不管是从创新还是从热度来看，如果你放弃了创新，只是满足于赚些换皮的利润，那这家公司离衰退就不远了。

02 "只能在物料上创新"——一个古老行业的瓶颈

杜秀：从你们的角度来说，制鞋这个行业内部有没有“鄙视链”？金字塔的顶端是什么样的呢？

Justin：肯定是手工皮鞋，毫无疑问。

手工皮鞋就是手工开皮、手工裁剪、手工缝制，所有的工序都是靠一双手来完成的。英国的Northampton（北安普顿）鞋匠就是这类手工皮鞋工艺的代表。手工皮鞋无论从历史地位还是技术含量上来说，绝对是行业金字塔的顶端。

再往下，就是一些女装高跟鞋品牌，比如Jimmy Choo，这类品牌可以算是站在金字塔顶端的另一个分支，和手工皮鞋几乎在同一水平线上。不过，手工皮鞋可能还是会“往下看”它一点。而Jimmy Choo则能鄙视那些像Steve Madden、Sam Edelman或者Neutralizer这类完全流水线生产的品牌。

如果只从技术含量的角度来看，再往下就是运动鞋了。其实运动鞋的技术水平并不低，尤其是像耐克这类品牌，工艺上甚至不比高跟鞋差。不过，运动鞋再往下就是板鞋，比如匡威这类，技术含量就相对很低了。基本上只要把鞋子做出来就行了。所以说，我这算是高开低走了。

杜秀：在你的从业生涯中，有没有哪一双鞋或者某个项目让你觉得特别骄傲？甚至是能够触发一些创新机会的？

Justin：当年我们做过一个意大利品牌叫ACBC的鞋子，它是一个非常特别的项目。

它当时真的是颠覆性的设计，一直到现在我都觉得它非常具有革命性。它最大的特点就是把鞋面和鞋底分开了。刚才我们聊到，传统鞋子是通过胶水和中底将鞋面和鞋底结合起来的。而这个品牌直接取消了中底，把粘合媒介从胶水变成了拉链。

也就是说，一双鞋的鞋底是固定的，但鞋面是可以随意更换的。只要有一双鞋底，你可以随时把鞋面拆下来，再装上新的鞋面，这样鞋子就变成了另一双。

杜秀：听起来有点像乐高那种拼插的设计方式。

Justin：对，类似的。不过在美国其实早有类似的尝试，但做得很丑。当时他们用的是那种大块的塑料拉链，齿很大，非常显眼。他们还给这种鞋子起了个外号叫“鲨鱼”，因为鞋子的拉链就像张开嘴的鲨鱼一样，牙齿特别明显，很形象，但是真的不好看。

而我们做的版本用了非常细的尼龙拉链，整体更加隐形，视觉效果要好很多。而且我们还在拉链上加了一层防泼水的衬布和涂层，虽然不能完全防水，但泼上一杯水，鞋子里面是不会湿的。

而且这款鞋不仅在外观上更美观，功能性也更有突破。美观本身就是一种革命性的创新，因为拉链越小，对它的性能要求就越高。要实现这个技术，需要在设计和工艺上达到非常高的标准。所以，当初我接到这个项目时，真的觉得非常有挑战性。

杜秀：你们花了多久时间去完成这双鞋的设计和生产？

Justin：我和另外一个同事一起花了一年的时间才完成它。可以说，对我们来说，这双鞋就像自己的亲生孩子一样，我们都很骄傲。但遗憾的是，这款鞋后来卖得不好。

杜秀：为什么？是因为消费者对这个品牌或者产品概念不了解，还是他们对这个设计本身不认可？

Justin：其实消费者对这个概念是很感兴趣的。刚开始的时候，大家对这种可以更换鞋面的设计都非常好奇。而且运营方定的价格在当时（2017年）也算合理，并不是高不可攀的“天价”。在我们上海店开张的时候，确实吸引了很多人排队试穿，场面一度很热闹。但是，这次试穿直接毁掉了这双鞋的市场前景，因为它的设计有一个致命的缺陷——鞋楦非常窄，不适合亚洲人的脚型。

杜秀：那为什么在设计的时候没有解决这个问题呢？

Justin：其实我们早就发现这个问题了，也向设计师提出过意见。我们说，这双鞋的楦型太窄了，亚洲人会穿不进去，必须改宽一点。但设计师直接拒绝了，他说如果把鞋楦改宽了，这双鞋就不好看了。

杜秀：设计师是哪国人？

Justin：意大利人。

杜秀：所以意大利人和亚洲人的脚型本来就是完全不一样的？

Justin：对，完全不同。亚洲人的脚型特点是前掌宽、脚背高，而欧洲人、特别是意大利人的脚型偏瘦长，脚背也比较低。设计师当时完全没有考虑过亚洲消费者的需求。我们作为开发团队其实已经提出了修改建议，但设计师坚持不改。这就是一个典型的案例——设计师的“自负”战胜了专业意见。归根结底，产品失败的原因并不是运营方或开发团队的问题，而是设计本身从一开始就存在缺陷，注定会失败。

如果它的试穿脚感好，能够适配大多数人的脚型，我觉得这双鞋完全有机会成为爆款。当时一千多块钱的价格可以买三双鞋，相当于两套大底和三组鞋面。对于消费者来说，光是这个新鲜感就足够吸引人了。但现实是，消费者买回去之后发现根本穿不进去，那这个产品还有什么意义呢？它的“第一枪”没有打响，后面自然也就没有任何机会了。

杜秀：如果现在有机会让你重新启动这个项目，你觉得它还有可能成功吗？

Justin：已经没有机会了。中国消费者尤其健忘，因为他们的选择太多了。每天在淘宝、天猫上都有所谓的“国潮品牌”涌入，价格也不高。其实，当时我们这款鞋的定价并不贵。到了2020年，他们还尝试过挣扎了一下，换了一家新的运营方来接手，但最后还是失败了。

那次尝试完全没激起任何水花。我后来看到他们已经重新设计了产品，甚至换用了新的大底。但试错的成本实在太高了，光是模具、工厂费用、打样费用、生产费用和人工费用，加起来就几百万人民币。

这个预算在大公司内部一个事业部里是很大的开销。你想，花这么多钱和时间去做一款产品，如果还没推出就失败了，那谁还敢再尝试呢？如果我是负责这个项目的老大，搞不好整个团队都得解散，大家都没饭吃。所以很多领导最后只能选择“得过且过”，不敢轻易冒险。

杜秀：我觉得你讲的这个例子非常生动，能说明一款鞋从创新到市场化有多难。

Justin：对，别说爆款了，能自负盈亏就已经算成功。当时上海那边的运营方也是这么想的，他们的目标并不是靠它赚大钱，只要不亏就行。但问题是，它一推出就开始亏。我听说第一批大货居然卖了两年都没卖完。

第一批大货我记得是6万双左右，大概包括两万套大底和三万多件鞋面。结果鞋面好像卖出去不到十分之一，完全卖不动。因为一旦鞋子的楦型做错了，再怎么推销都没有用，消费者根本穿不进去。衣服大了还能改小，但鞋小了完全没办法改。如果鞋码再大一号，宽度够了，长度又太长了。

鞋子是立体的结构，调整起来特别难。这也是为什么制鞋行业一直站在时尚行业鄙视链的顶端。做鞋的工艺复杂得多，鞋厂看不起那些做衣服和袜子的。

杜秀：就连那些高定时装屋，也不一定有制鞋的技术含量？

Justin：裁缝和鞋匠比，鞋匠当然是可以傲视裁缝的。因为鞋子的部件比衣服复杂得多，而且它需要研究足部结构，涉及的问题也比衣服精细得多。衣服可能就是几个关节部位的问题，但鞋子必须考虑楦型如何完全符合足部的生理结构，比如血液循环，这特别难。更不要说现在的制鞋工艺已经发展成一个多学科协作的现代化流程了。

做鞋不仅需要手工缝制和剪裁的精细，还需要懂材料学、模具工艺，甚至物理和化学知识。就拿那双拉链鞋来说，它最关键的部分不是鞋底，也不是鞋面，而是它的拉链。这个拉链对我们来说完全是新的领域，简直像在学一门外语。以前我从来没有想过做鞋需要研究拉链。

它跟衣服上的拉链要求完全不一样。衣服的拉链只需要完成闭合的功能，但这双鞋的拉链还要承受行走时的冲击力。在普通鞋子里，这种冲击力会分散到多个部件上，但在这双鞋上完全依赖拉链。我们必须计算拉链的抗冲击能力和物理参数，而这些测试是没有行业标准的。我们只能自己摸索。

为了搞定这个拉链，我几乎每天跑去拉链厂，跟老板沟通，要求他们调整生产工艺。比如涂层怎么处理、材料如何加固、拉链的抗拉力必须达到多少。整个过程特别烧脑。之前从来没想过做鞋子需要去研究这么“细枝末节”的东西。

杜秀：我觉得这是一个很好的创新故事。即使最后失败了，你仍然能感觉到自己在做一些全新的东西，是别人没有尝试过的。

Justin：对，毕竟花的不是我的钱。站着说话不腰疼嘛。

杜秀：但每个大公司如果想做产品创新，都必须承担这种失败的风险。因为一旦成功，收益是巨大的。

Justin：理论上是这样没错。但在当下这个经济形势下，市场的不确定性太大了，谁还敢这么说呢？

英雄不常有。当年上海那位老板试了这个项目，最后失败了，他自己也很受打击。我听说他后来开了很多次问责会，因为那批库存压在那里，虽然从财务上看这点损失对他来说不算什么，但心理上的打击是巨大的。

杜秀：之前耐克的创始人菲尔·奈特在《鞋狗》一书中也提到过，他最初并不是自己研发运动鞋，而是创立了蓝带体育公司，代理日本的鬼冢虎鞋。然而，由于双方经营理念不合，且鬼冢要求收购蓝带公司51%的股权，否则将收回代理权，这迫使菲尔·奈特只能自己重新打造一个品牌，也就是后来成为耐克的品牌，并开始研发自己的运动鞋，否则他就会面临倒闭的风险。现在看来，很多品牌并没有陷入如此的困境，许多品牌依然能够依靠过去的积累继续生存。

Justin：是的，这个故事非常经典，大家都知道。即便在业内外，它也是流传甚久的传奇。很多时候，创新是被逼出来的。

杜秀：要么是因为对鞋子的极致热爱，真的想做出一双大家喜爱的鞋子。

Justin：老一辈的耐克人真的是这样，他们的楦头师傅真的是两耳不闻窗外事，一心只做楦头。他们专注于研究怎样做楦头才能让鞋子更加舒适。比如我遇到过一位耐克的元老级人物，工号大概是前十位或前几十位的那种，属于非常资深的存在。

他曾经说过：“我这一辈子都在楦头房里，就只改楦头。”耐克的楦头大约有一千多、几百个都是他亲自设计的。我刚入行时，我都觉得自己能跟这样的大佬同桌吃饭，简直是莫大的荣幸，能吹一辈子。老一辈的耐克人就是这样。

不过后来我发现情况发生了变化，我接触到其他品牌，甚至是耐克内部的团队，大家开始讨论的都不再是如何提升鞋子的舒适度，而是满口行业黑话，比如KPI、ROI、鞋款销售的费用 breakdown。很少有人再谈论如何设计出一双能让顾客穿上更舒适的鞋子。这些讨论几乎只在工厂内部听到，甚至在公司内部也不再提了。

杜秀：产品创新与销售、以及最终客户体验之间，似乎完全脱节了。

Justin：对，这些公司里的开发团队，我更倾向于认为他们像是质检员或者中转设计师。美国那边将设计方案交过来，工厂的任务仅仅是检查配色是否正确、图案是否准确、车线是否合规、是否有瑕疵。工作流程大致就是这样，确认与草图的一致性，确保没有问题，然后就进入量产阶段。很多时候这种做法会导致路径依赖。

我觉得，如果设计师在这种环境中进行深度创新，对于所有设计师来说都是一种巨大的挑战。能够在这种情况下做出引领行业的创新，像当年的Airpad 或者 Air Jordan 那样的革新，真的很少。大多数设计师只能进行一些小规模的尝试，做些联名款或小部件的改动，这种所谓的创新，通常只是某个部件的小调整。

很多时候，创新的背后并不是真正的突破，而是通过宣传新材料的方式，给这些小变化赋予夸张的“创新”标签，用几句话来描述一个简单的四个字材料，借此吸引眼球。实际上，隐藏在其中的只是行业内部的瓶颈，无论是代工厂还是品牌，都已经陷入了困境。

03 从品牌到电商的阵痛：大厂代工、炒鞋退潮与零售渠道之变

杜秀：像耐克和阿迪达斯这样的全球品牌，他们是怎么挑选和分配代工厂和生产线的呢？

Justin：通常来说，他们会把最精英、最高端的几条生产线集中在一两家工厂做。比如，宝成以前在中山三乡就有两条专门为大品牌服务的生产线，耐克和阿迪等品牌会指定几个协管员来管理这些生产线。宝成在中国台湾的代工厂在行业里算是最大之一。

宝成在中山三乡的工厂已经有很长历史了，我记得至少是90年代的事儿，我们初中和高中时去买球鞋，很多人都会去那附近买，因为那里的尾货最多，主要是单品、质量不合格的鞋子或者不良品，就是所谓的“老鼠货”。那时候大家经常去的地方，就是在工厂对面的那条街上。

杜秀：这些鞋子工厂可以有权利卖吗？如果这些鞋上有品牌的logo，以一个极低的价格流出，品牌方不会管吗？

Justin：鞋业里有个不成文的规矩，就是说，如果一批鞋子里有一部分被标上“QC不合格”的标签，这些鞋品牌方是不会付钱的。鞋厂默认这些鞋还是属于他们的资产，不算品牌方的产品。

能不能卖就看品牌方是否追究了。一般来说，品牌方是默认这种情况的，因为他们不想因200双鞋子跟鞋厂搞坏关系。毕竟你不让鞋厂卖，莆田的鞋厂一样会卖，这样有什么差别呢？当时我们经常去买这些“老鼠货”，甚至能买到刚刚在香港上市的款式。我们能买到的鞋子几乎和香港同步发售。所以，我们看到的那些潮流款式，很多都是在中山生产的。

后来我进入这个行业，我听说，像我刚才说的那样，有两家工厂是他们的主力和精锐部队，专门负责开发和生产那些顶级款式，比如AJ的联名款、NBA实战球鞋等。那些鞋子的生产，技术要求很高，都是在这些工厂里做的。我不确定这是不是事实，但我从业内听说过类似的情况。很多大工厂和集团都有这样的安排。像丰泰、宝成这些工厂，它们在福建和中山的工厂里都有几条专门做高端鞋款的生产线，这些线一般负责小批量、高要求的产品。

杜秀：除此以外就是就是普通大众款。

Justin：对，没错，那就是普通的大货鞋，对于这种鞋款来说，工厂的质量和工艺就没有那么严格，产品质量参差不齐。这些鞋子都有可能出现这样那样的问题。因为它们不是通过机器自动生产出来的，而是人工制作的，难免会出现一些缺陷。

杜秀：另一个值得注意的点是，我发现大家最近炒鞋的现象明显减少，尤其是疫情之后。我觉得疫情前，大家还是会疯狂追捧一些特定款式的鞋子，比如联名款、限量配色之类的。但现在我很少听到有人加价购买鞋子。

Justin：关于炒鞋的事，我记得在16、17年，“毒”APP就开始火起来了吧？现在叫“得物”。

那个时候我在Vans的开发办公室工作。我们公司那时发生了一次泄密事件，涉及Supreme和Vans的联名鞋款，那个样鞋是在我的打板室制作的。那天我正好出差，回来之后，我老板从香港打来电话，疯狂地骂我。我问他为什么骂我，他说你自己去Instagram看看发生了什么。我告诉他我现在在车上，于是他发了截图给我。

结果有一个不知名的人跑进了我们的样品室，而那天恰好样品室的门没有锁。这哥人把正在开发的Supreme联名鞋拍照并发布到Instagram。这个帖子在两小时内点赞超过5万，大家都在疯狂询问这是和哪个品牌的联名款。

杜秀：最终这个事件有结果吗？是谁做的，或者对你们的生产有影响吗？

Justin：没有查出是谁。反正我因此给公司赔了一个月的工资。

杜秀：但这双鞋可能会不会反而因此卖得更好？

Justin：我也不确定，因为它本来就限量发行，全球只有200双。而且这款鞋并没有进入大规模生产，只是在样品线小批量制作。

杜秀：这双鞋的定价是多少？

Justin：官方售价几百美金，但你不可能以这个价格买到，市场价格可能会加个零。

杜秀：我记得那段时间确实有很多类似的新闻，比如耐克和Dior的联名。

Justin：对，那双鞋在Sneakerhead或Kickers上炒到13,000多美金一双。

杜秀：那这些鞋子有成交吗？

Justin：应该是有价无市，可能也是人为抬价的情况。因为很明显，疫情之后或者疫情期间，大家已经不太关注这些潮流了。首先很多人失业了，在家里哪来那么多钱；其次，鞋厂也因为各种限制无法正常生产和交货，这是一个很现实的问题。

杜秀：对，疫情期间曾经有新闻说莆田的鞋厂无法开工，很多地方的鞋子都买不到。

Justin：对，这是真的，不是洋葱新闻。相城区那边一旦核酸检测结果出来，全县封锁，鞋厂发不了货。这种情况真实发生过。我认为，从心理层面来看，疫情过后，很多人开始反思，为什么要为这些虚幻的东西付出那么多。很多人都经历了生活中的变故，改变了他们的人生观。我认为这种心理上的转变，影响了很多人对炒鞋的看法。

杜秀：你有炒过鞋吗？

Justin：因为我自己从事这个行业，所以没有炒过鞋。我了解它的本质。虽然鞋子设计可能更好看，但也仅此而已。我买鞋不仅仅看功能，还会注重外观，要求鞋子符合我的审美，颜色也很重要。有些联名款，我觉得根本不好看，为什么要花那么多钱买一双这么丑的鞋？你喜欢，OK，那随你，但我不会买。而且在这个行业，看过太多花哨的新款，所以我们天生就对这些事物有一定的免疫力。

杜秀：你觉得电商对传统品牌造成了冲击吗？

Justin：其他品牌我不清楚，但Vans绝对是受到了冲击。在中国的疫情期间，Vans自己直接进入电商领域，几乎把经销商搞得快死掉了。所以现在很多经销商不再采购他的产品了，Vans自己在抖音和天猫开设了旗舰店，价格甚至比经销商还便宜。与此同时，Vans还要求经销商按原价进货，但他自己却以更低的价格销售，那些经销商还能愿意承担这个风险吗？

比如耐克现在重新聘回了老CEO，也是因为之前过于依赖电商。电商模式快速更新换代，不需要过多关注设计创新，只需不停地更换颜色即可。

04 三个品牌的不同选择：玛莎的保守、Vans的高淘汰率、斯凯奇的差异化

杜秀：那你自己做鞋的心路历程是怎么样的？从时装鞋做到运动鞋。

Justin：我觉得是审美发生了变化。当然谋生是其中一个原因。第二个原因是因为我在这行待得久了，前几天才跟朋友讨论过，为什么我们一直在这行，尽管工作量大且薪水不高。我们总结了一下，尽管工作过度，钱给得不够，但我们还是在坚持。

我还记得我在玛莎工作时，走到南京西路玛莎百货四楼，是男装部。我走上去对朋友说，这一层所有的男鞋品类都是我开发的，每一双男鞋，无论是皮鞋、运动鞋还是家居拖鞋，都是我负责的。那一刻的成就感无与伦比。

杜秀：是你来决定每一季哪些产品上架，然后组织生产吗？

Justin：基本上是这样的。首先是设计师团队会设计不同的鞋款，然后他们把图交给我，我的任务就是将这些设计转化为实物。但能不能实现设计师的构想，能不能落地，这就是我的职责了。虽然在玛莎没有那么多天马行空的设计，但工作还是挺具有挑战性的。

对，玛莎的特色是突出“经典款”，并且强调稳定。玛莎的CEO曾公开说过：“如果你年轻，或者不满45岁，最好不要进入我们的店，我们不欢迎你。”他在员工大会上公开说的这一句话，震惊了全场。

杜秀：那他的理由是什么呢？

Justin：他的思路就是集中在“退休人群”上，专注于中老年市场。但后来证明，这条路确实走错了，最终证明是死路一条。到最后，玛莎只能靠卖食品维持收入，其他业务几乎全都失败了。鞋类和服装是其中的重灾区。不看未来，只关注过去，这种思维是行不通的。

我在玛莎工作了三年，后来觉得这真的是非常无趣，英文有句话叫“I didn’t sign up for this”（我不是来干这个的）。虽然我在这段时间得到了很大的锻炼，独自管理这么大的部门，涉及这么多的SKU，并且事无巨细，从工厂到供应商都要自己负责，从图纸到鞋子上市，我都得参与。我得到了很大的锻炼，但也很煎熬，工作压力非常大。更重要的是，看到那些没有什么变化、没有新意的鞋子，真的让人觉得快吐了。

杜秀：所以你后来在Vans是什么工作体验？

Justin：我跳槽到了Vans后才发现他们每个月、每一季都有新款。他们不停地尝试新设计、新形状、新材料，并不断进行创新碰撞。这让我感到耳目一新。虽然说到技术，硫化鞋款也没有太多技术可言。

杜秀：那他们的核心竞争力在哪里呢？SKU的翻新速度是怎么样的？

Justin：Vans的更新速度非常快，我做销样的时候，基本上是过去一年开发的总和。人家是用数量来淘汰你，因为开发这么多款不代表能卖出去那么多。举个例子，我一个季度要赶完的销样量，最多的时候大约有1600多双，每一双都是不一样的，1600多个SKU。虽然我在玛莎工作了三年，也不确定自己是否开发了这么多款，但在Vans，我每个月都在赶这种高强度的工作。

他们会把样品拿到经销商大会，让各地的经销商和买手选定。最后，从1600多个SKU中，只有大约200款进入量产，这意味着大约12.5%到13%的存活率。所以，Vans的创新速度和效率是非常高的，也能理解它为何能迅速崛起。而且那时大家都比较有钱。

杜秀：在Vans工作听起来强度也非常大，你的乐趣是什么？

Justin：Vans的工作强度确实很大，但空闲时也有一些闲暇时间，跟玛莎的工作强度是不能比的。玛莎如果是100分的话，Vans最多只能到60。

更新SKU是开发季节的事，日常工作中，我主要负责的是看样和监督生产，生产方面我只需要看一下，确认是否符合要求即可。

在代工厂方面，工作没有那么严格要求。在玛莎，我们没有那种多人的团队，而是依靠“one man army”的模式。我们办公室有11个人，但我们做了1300万双鞋子，而且我并不是最大的负责人。我负责的男鞋一年出货量大约是100多万双，而女鞋则有400多万双，各有一个人负责。

在Vans的话，我只负责开发，所以工作强度相对较低。但每一个人都真心热爱这个行业，他们对新设计有强烈的热情，喜欢在每时每刻的工作中进行设计碰撞和脑力激荡，那时候工作相对更纯粹，没有杂乱无章的事务。

杜秀：那个时候是不是公司业绩也很好？

Justin：是的，对我们来说，那时正处于上升期。但现在Vans的情况下滑得很厉害，已经连续两年亏损了。

杜秀：行业的变化确实会影响你的感受。你在里面做得舒不舒服，有时候不完全取决于个人能力，很多时候是因为你刚好处在一个风口，你做的每件事都顺利，就会有很强的成就感。

Justin：可以这么说，当时有很多联名，大家都有些飘飘然的感觉。那时我们觉得自己好像站在世界之巅，做的事情也很有虚荣感。大家都会找我们，问有没有联名款的样品，甚至说“不要的给我留一双”。后来我离开时，情况已经发生了变化。我去了另一个品牌，主要是因为公司内部的一些原因，团队换了新管理层，工作氛围不如以前那样愉快，所以我选择离开，去寻求更有挑战性的工作。其实，新的offer和之前差不多，薪资也差不多。

杜秀：假如现在需要你给好朋友或家人推荐鞋子，你会建议什么样的品牌？在不必追求极致个性或运动性能的前提下，你觉得哪个品牌在这方面做得比较平衡？

Justin：如果不考虑审美因素的话，我会推荐斯凯奇。说到这里，我想起一个很重要的品牌就是斯凯奇。它也是动摇耐克市场地位的重要力量之一，将成本和功能结合得非常完美，只是在审美方面稍显不足。

杜秀：确实有点像足力健。不过它的童鞋和健步鞋系列，从市场反应来看，还是很受欢迎的。

Justin：这是因为它确实做到了价格实惠、性价比高、功能出众。基于这些特点，我非常推荐斯凯奇。相同类型的鞋子，耐克的售价要比它高出三分之一。所以说到动摇耐克市场地位的品牌，斯凯奇绝对功不可没。

杜秀：这种市场表现是全球性的吗？

Justin：是的，这是全球性的现象。斯凯奇确实在全球市场上攻城掠地。昂跑、Hoka在竞争1,000元以上的高端市场，而斯凯奇则专注于500-800元的价位段。

杜秀：对，他们的策略就是把店面开在阿迪达斯和耐克的旁边。

Justin：没错，相当于在告诉消费者："觉得耐克太贵的，可以来我们这里看看。如果觉得我们的设计不够好，而且预算充足的话，可以去隔壁。"这样不同品牌反而能够互补，帮助彼此筛选目标客户。比如我丈母娘，我们就给她买斯凯奇，因为老年人在步行时会有一些骨骼问题和足部健康问题。斯凯奇在这方面做得非常出色，而且鞋子很轻便。

杜秀：你认为斯凯奇最大的优势是什么？是轻便性吗？

Justin：说起来，斯凯奇早期的全球开发中心就设在东莞，就在一条小路上。

杜秀：但它是一个美国品牌吧？

Justin：是的，不过当时几乎所有美国品牌都在东莞设有开发中心。可以说，如果没有在东莞设立开发中心，都不能算是真正的全球品牌。斯凯奇在绿洲工业园区占据了相当大的面积，就像当年Vans在广宏园区一样。绿洲的主力工厂将整个园区都划给了斯凯奇，里面都是他们的员工。

我接触过他们的开发团队，他们内部也承认自家的鞋子样式比较传统，但穿着舒适。说到配色，从我入行时就觉得有点刺眼，一直到现在都是这样。不过确实很舒服，我自己也穿过。唯一的缺点是不够耐穿，尤其是鞋底容易磨损。

杜秀：是因为用了发泡材质的鞋底？

Justin：对，这是为了追求轻便性。你要做轻便的鞋子，就只能选择EVA材质。PU材质太重了，所以只能用EVA，最多在外面加一层耐磨的PVC或硬质PU外壳，也就是所谓的外骨骼。但主体材质还是EVA，这种材质确实不耐磨，很快就会磨损。不过正是因为穿着舒适，消费者往往会产生依赖感。等到鞋子磨损之后，自然而然会再买一双，这就形成了一个消费闭环。他们就是用舒适度来吸引消费者。

我们在二三十岁时可能不理解中老年人的选择，甚至会有些质疑，但现在我们也到了这个年龄，终于理解了他们的想法。斯凯奇现在正是瞄准了我们这群年长一些的消费者。

杜秀：而且这个群体的消费能力也不错。这种鞋子的价格已经超出了大学生三四百元的预算，如果不考虑折扣的话，确实要贵不少。

Justin：是的，大约贵一倍。不过我觉得他们的策略很准确，正好针对了我们这些愿意放弃部分审美，更注重功能性的消费者。毕竟到了我们这个年纪，或多或少都会有一些足部问题。

杜秀：我在想这鞋这个东西是个非常古老的一个商品，还能怎么创新？你创新了以后这个市场怎么接受？

Justin：在创新方面还是有一些发展空间的，材料的创新空间是无限的，但在工艺方面，已经很难有大的突破了。现在大多数品牌都显得力不从心，找不到新的突破点。无论是追求流程简化还是精益管理，可优化的空间都很有限。

因为这些现代工业流程属于管理学范畴，已经发展得相当成熟，很难再有革命性的进步。这也解释了为什么现在有那么多鞋厂倒闭——他们已经无法通过降本增效来提升竞争力，只能被动地依赖订单量。一旦订单量下滑，他们既无法继续降低成本，也无法提升效率，最终只能走向倒闭。