E企咖作者：小丸子

“早在十年前，我们就明显感觉到工厂严冬的到来。直到现在，这股寒流未见退去。外贸订单从2008年的大量缩水到现在一直不温不火，实则无奈，国内大品牌打起了保卫战，开始清库存。而另一方，网络淘品牌订单虽然活跃，但由于量少很多工厂没有成功转型，又不敢去接触这种小量订单。这就是我们国内服装制业目前的状况，也是我们国内众多服装工厂老板面临的一个大问题。”某服装纺织企业高层抱怨道。

上下游产业链就业人口高达1.7亿，曾经占据中国出口半壁江山的大型纺织服装企业频频倒闭，触动着国人焦灼的神经。

当大部分工厂在节流开源以自保时，建于1995年的红领集团（以下称“红领”）决定逆势而行，投资3亿，开始踏上大规模服装定制的转型变革之路。如今，其获得复兴国际旗下公司30亿元战略投资；海尔集团首席执行官张瑞敏先后派海尔高层9次去红领取经。

革新前夜

张代理的服装事业起步于改革开放初期。最初他只是山东即墨服装批发市场寂寂无闻的小摊主，折腾几年下来积累了不少资本，便于1986年创立莱西佳丽服装厂，靠翻版港台成衣生产夹克。由于质量好、讲信誉，张代理的服装厂很快做大。9年后，像大多数服装厂商一样，他走上了贴牌代工之路，并成立了红领。

起初几年日子还算好过，但不久红领就面临两头受气。一头是原材料、劳动力等成本越来越高，本就微小的利润快被挤没。另一头的经销商把卖不出去的货不断退回，库存越来越多，现金流越来越紧。最终算算，自己忙来忙去，等于白忙活。

但那时张代理的境遇并不是个例，而是中国整个服装贴牌代工产业的真实写照。

让服装企业更雪上加霜的是，由于从设计到供应链整合的相对滞后，服装厂产品从设计到生产、物流、销售的过程也需要耗费很长时间。前导周期长，通常企业就需6-9个月的前导囤货期，但这样就导致难以跟上快速变化的市场，企业大多需要拍板赌爆款。

同时，为了应对可能存在的需求，企业需要提前下大订单。但这些产品一旦积压，就成了庞大的负担。就如一位业内人士说：“即便中国所有的服装企业现在都停产，中国人也不用担心没有衣服穿，因为各企业所有的库存加起来都够在市面上卖两年的。”

2008年新劳动法出台后，中国的人工成本在短短五年内翻了一倍多。由于纺织服装业是典型的劳动密集型企业，人工成本上涨又给企业经营带来了无法想象的压力。

以上种种原因，让红领及大部分服装工厂面临着骑虎难下的僵局。

“可做企业就一定要有利润，不赚钱怎么可能持续发展？”张代理开始认真琢磨起“持续发展”之道。

结合国内服装行业现状，张代理追根溯源，想到了需求与供给的问题：企业的利润来自于为消费者创造的价值，要创造出价值，就必须满足消费者的个性化需求，能将这一点做到极致的最好办法就是——定制。而且，先卖再做，连库存也没了。

或许基于这种回归式的认知，红领开始布局“互联网+工业”的解决方案。

从“打移动靶”到“打飞碟”

服装业最大的困扰，就是很难预测市场上究竟什么衣服好卖，什么不好卖。尤其是考虑到流行趋势的变化、天气的变化，很难把握究竟供应什么款式的衣服、供应多少才适合。如果工厂担心缺货，就得备足库存；如果工厂担心库存，就得忍受缺货。服饰款式太多了，又很难确定每一款服饰的销售前景，致使服装制造商始终徘徊在供货不足和库存过剩的困扰中。

面对这种情况，张代理表示，传统企业必须要从过去的“打固定靶”向“打移动靶”乃至“打飞碟”的方向转变。不管你是不是互联网化的企业，互联网改变的不是需求碎片化、个性化的趋势本身，而是互联网使这种趋势得以集中爆发。如果说海尔是在“打移动靶”的话，红领集团就是在“打飞碟”。

而“打飞碟”的方式就是量身定制。为此，红领分别建立了服装版型数据库系统和设计库。前者是通过对人体数据进行采集和整理，把量体标准化，创造出“三点一线”的量体方法，快速有效地解决了量体问题；后者是让消费者可以像设计师一样设计自己的衣服后，直接对接红领的工厂。

2015年，红领在中国市场又推出了基于C2M与O2O模式相结合的魔幻工厂。无论是男装、女装还是童装，在红领魔幻工厂的APP上，都有上千个潮流款式、近万种高档面料供消费者自主选择。在7个工作日后，消费者可以自主参与设计的产品就能制作完成并发货。

张代理曾解释说，C2M商业生态与传统的成衣模式有两个区别，第一，传统的成衣一般是先生产再卖，红领是先卖再生产，避免了库存问题；第二，没有服装款式研发问题，每一件产品是真正的个性化。

“工业化”与“定制”结合

在传统概念中，定制与工业化经常是相冲突的，尤其是定制西服更为突出。因为定制西服往往就意味着手工，手工量体，手工打版，然后用廉价衣料手工制作毛坯，客人试穿后再次修改，如果效果不好，毛坯的制作和修改可能会再来一次，如此反复之后，至少三个月已经过去了。所以一件西服定制在国外一般都需要三到六个月。而在国内，一般的小型定制生产线，一天产量仅仅是五套。

而红领如今能声名鹊起的原因实际就在于解决了这一问题——用自己研发出的男士正装定制领域的大型供应商平台RCMTM，来满足了个性化需求。并且依托RCMTM，红领每天能生产1200套西服，一套西服的制作只需7个工作日，且都是一次制作完成。

RCMTM平台关键是用大数据系统替代手工打版。在红领的生产车间里，流程的第一个环节即是这套系统，其被称为CAD（Computer Aided Design）的部门。

车间的电脑系统中，一个工人可以在一秒时间内处理20多个订单，每个订单中有着多达50多个技术细节。输入顾客身体测量数据和细节要求后，CAD会自动匹配最适合体型的版型。而CAD打版过程中，根据测算1个数据的变化会引起9666个数据的同步变化，比如肩宽一公分，相应身体其他部位都会发生变化，有很强的衔接关系，也正如此才能保证衣服贴身合体。

经过CAD部门的大数据制版后，信息会传输到布料准备部门，其按照订单要求准备布料，裁剪部门会按照要求进行裁剪。裁剪后的大小不一、色彩各异的布片按照一套西服的要求挂在一个吊挂上，同时会配戴一个射频识别电子标签。在接下来的几个流程中，每个工人面前都有一个识别终端，以识别射频电子标签，按照标签中顾客详细的要求进行生产，诸如里衬、扣子、袖边等技术数据。

全部数据化是红领的核心竞争力。张代理也承认，目前红领实现的是“在线”工作，而不是“在岗”工作，每个员工都是在互联网终端上工作。

砍掉80%中层

数据驱动要求工厂里取消层级，深谙企业运营的张代理大道至简：由此创造“源点论”作为红领向工业定制转型的理论、实践补充。

张代理用三句话解释了源点论：源点只有一个，就是消费者需求；没有利润，不能满足消费者需求，项目、部门、职能都没有存在必要；点对点，端对端，去掉中心环节，直击消费者需求，把效率做到最高。

为了推行这个改革，红领砍掉了80%的中层管理者。在红领，管理者是做例外管理。当企业出现突发事件时，相关负责人会组织流程管控中心，发起相关专业人士对此问题展开讨论，运用组织的力量来作出综合判断，给出最合理的解决方案。问题得以解决后，管理者就负责将这个流程固化下来。

革新后的下一步

最近有消息称，红领集团在创立20多年后，突然申请注销。注销后公司的新名字叫青岛酷特智能股份有限公司。今后“红领”将只作为酷特个性化定制平台旗下的其中一个产品品牌出现。

张代理对外解释更名的原因是：红领是一个非常传统的服装企业，它的基因里充满了传统企业色彩。十多年前我们认识到，红领与千千万万的传统制造企业一样，如不能从根本上改变，跟上这个时代，就不会有美好的未来。

他特别强调的是，这绝不是简单的名称变化，而是彻底的基因组改变——它颠覆了传统的组织模式、流程模式、盈利模式，由一家传统服装企业变成了平台生态的网络科技企业，它们需要更快地为客户提供柔性化和个性化定制的改造。

从红领到酷特，几个字变化的背后，是一场持续14年的嬗变。

如今，打开红领集团的招聘网站，前三条的招聘对象分别是网络建设与网络安全研究员、大数据系统工程师和云计算工程师,学历要求都是博士。

从智能化改造这一角度来看，红领的后生酷特有望撬动一块更大的蛋糕。但这并不意味着其在前进的路上可以高枕无忧。在信息化、智能化快速迭代升级的背景下，酷特会不会出现竞争对手?虽然中国个性化定制市场空间巨大，但用什么方式才能撬动这个金矿?怎样进一步提高用户体验?还能否让现有的智能工厂再升级？

这些，都是红领后生酷特下一步需要考虑的问题。