文 | 美觉BeautyNEXT

上周，雅诗兰黛集团在公布2025财年第二季度财报之际，刚刚走马上任的雅诗兰黛集团总裁兼首席执行官司泰峰(Stéphane de La Faverie)分享了全新愿景，以及集团79年历史中最大的组织变革。

最大变革，可能是为了挽救一场最大危机。

近年来，雅诗兰黛的业绩和利润“双降”已经不是个新鲜话题。其销售额从2022年的177亿美元跌至2024年的156亿美元。公司股价在2024年下跌了48.7%，此前在2023年和2022年分别下跌了41%和33%。

在最新二季度财报中，雅诗兰黛集团净销售额下滑6%，亏损5.8亿美元，亚太市场暴跌11%。曾带给集团荣光的中国市场在近几年面临业绩挑战。

集团（尤其是中国市场）不是没有采取自救之策。

自疫情之后，雅诗兰黛在免税渠道积极清库存以“自救”，并对雅诗兰黛、海蓝之谜(LA MER)、倩碧等核心品牌进行重塑或升级，其在2023年6月正式引入中国内地市场的LE LABO也在近几年引领高端小众香氛爆发之势。

但在今天，摆在雅诗兰黛“史上最大变革”之前的，是“史上最复杂的中国市场”。这需要中国的操盘手在面对国内外压力时，保持住强大的战略定力，正如雅诗兰黛夫人一样。雅诗兰黛必须跑在市场变化之前、跑在“前狼后虎”的竞争者之前，重新找到差异化定位，才能重新引领中国市场——从这个角度来讲，留给雅诗兰黛中国的时间并不多了。

01 亏损阴影下的“最大变革”

这场被寄予厚望的大变革，全称为“Beauty Reimagined”（雅诗兰黛中国翻译为“重塑美妆新境”），在执行层面有五大优先事项：

加速优化消费者覆盖

推动实现变革性创新

加大面向消费者的投资举措

大力提升效率，驱动可持续增长

重塑工作模式

这一套全新架构包含了人员和组织架构的调整、区域调整、品牌更新、创新激发等等层面。

■ 裁员、组织架构调整

雅诗兰黛集团总裁兼首席执行官司泰峰(Stéphane de La Faverie)在财报电话会议上宣布将在2026年底前裁员5800至7000人（占其62000名员工的9%至11%）。此举是为了提高组织的灵活度，从而能够更快利用更高的增长机会，更灵敏获取消费者需求。

其次，雅诗兰黛集团已更换了大部分高管。2月，雅诗兰黛任命Michael Bowes为执行副总裁兼首席人才官——他是首位担任这一新头衔的高管；集团还设立执行副总裁兼首席价值链官、执行副总裁兼首席人才官等职位；雅诗兰黛还在努力引进新的外部人才担任高管职务，以使公司能够在技术、数据和分析以及数字营销领域更好地服务全球消费者。

改革后，将有14名执行高管直接向CEO司泰峰汇报。

司泰峰表示，为实现“Beauty Reimagined”愿景，集团必须有效而高效地组织起来，必须改善组织各个层面的沟通、问责制、协作和授权，使其更加果断和迅速采取行动。

■ 区域调整

为了提升各区域的协同效率，并增强业务沟通之间的灵活性，雅诗兰黛将现有的区域组织，整合为四个地理集群，从而能更快、更好地利用消费者趋势和本地创新：

欧洲、中东和非洲、英国及爱尔兰、印度和东南亚；

美洲集群（在原有北美集群之上新增拉美地区）；

中国大陆业务；

不包括中国大陆在内的亚太市场（全球旅游零售业务将直接向该区域老大汇报）。

其中，中国大陆业务由雅诗兰黛集团中国区总裁兼首席执行官樊嘉煜(Joy Fan)继续领导。同时，樊嘉煜加入集团核心管理团队，直接向CEO司泰峰汇报，显示出集团对中国的决策权进一步下放。

可以看出，通过创建一个更扁平、更精简的组织和简化业务运营模式，雅诗兰黛希望变得更精简、高效、灵活，从而引领集团实现恢复可持续销售增长的目标。

■ 品牌架构更新

以往，雅诗兰黛集团旗下品牌大多是“单兵作战”，没有像很多集团那样分高端、大众等部门管理。如今，雅诗兰黛将旗下品牌分为8个部门：

雅诗兰黛和AERIN Beauty；

护肤品部门：包括海蓝之谜(La Mer)、倩碧、悦木之源(Origins)、蒂佳婷(Dr.Jart+)、Darphin和Lab Series；

待命名品牌部（主要以彩妆为主，该部门的负责人尚未任命）：M·A·C、Bobbi Brown、Too Faced、Smashbox和GLAMGLOW；

生活方式香水部门：包括祖玛珑(Jo Malone London)、KILIAN凯利安、馥马尔香水出版社(Editions de Parfums Frédéric Malle)；

高级定制部：TOM FORD、BALMAIN Beauty；

护发部门：艾梵达(AVEDA)、Bumble and bumble；

LE LABO；

DECIEM（包含The Ordinary和NIOD等品牌）。

值得注意的是，LE LABO和DECIEM都是一个品牌即一个部门，两个领导人都是直接对CEO司泰峰汇报，而不是像其他六大品牌集群那样向集团执行副总裁兼首席品牌官Jane Hertzmark Hudis汇报。

可以猜测，雅诗兰黛对小众香氛赛道和科学护肤赛道的加注。

可以看出，雅诗兰黛珍视每个品牌独特的资产，集团目的明确，为了打破孤岛，迅速推向市场且紧跟潮流的创新产品，加快产品上市速度，使得品牌策略更加以消费者为中心。同时将创新覆盖各个细分品类，满足不同产品功效、使用场景的需求，同时涉及具有高增长潜力的价格区间。

就在2025年Q2财报发布前，彭博社曾报道，雅诗兰黛正在与咨询公司Evercore Inc合作开展品牌评估工作，这可能会导致部分品牌被出售。

02 中国市场的危机尚未解除

往往，一个政策的颁布和细则的逐一落地存在时间差，对雅诗兰黛中国来讲，目前还存在内部和外部的双重“夹击”，亟需当前领导层用最大的决心和勇气去面对。

首先看集团和品牌内部。

过去五年，雅诗兰黛中国的最大危机是重仓的旅游零售渠道崩盘（曾占销售额28%），当免税的低价破了传统实体的价格之后，免税价格优势又被直播电商和本土电商平台消解，导致品牌溢价和品牌形象被进一步拉低——这一现象尤以同名品牌雅诗兰黛最为严重。

从外部来看，雅诗兰黛也面临着欧莱雅们和国货的“双重夹击”，她还不得不面临着中国市场急剧变化的经济形势和消费形式。

从消费偏好来看，更多中国的消费者开始青睐本土美妆品牌。从中国品牌到中国成分，从中国文化到中国审美——随着第一个非遗春节的“大爆”，本土美妆的市场份额和认可度正在不断走高。

从消费选择来看，根据国家统计局发布的社会消费品零售数据，2024年全年化妆品类零售额为4357亿元，同比下滑1.1%。不管在中国还是海外，“平价奢侈品”和主打性价比的大众品类迎来爆发。

高性价比国货不断洗刷着市场排名，越来越多的新锐本土功效品牌，正在对雅诗兰黛集团的技术壁垒发出挑战。

而从竞争环境来看，“老对手”欧莱雅们正在火力全开。几乎是在雅诗兰黛Q2财报的同时，欧莱雅集团也发布2024全年业绩财报，并实现了销售额和营业利润的同时增长，跑赢大盘。

欧莱雅在多年以前就构建了自己的“全价格带优势”舰队。不管是高端美妆还是大众化妆品，亦或是专业美发产品和皮肤科学美容，涵盖高中低价位，迎合了各消费群体，让其可以在任何环境下都能调整发力重点。

就在最新财报中，欧莱雅宣布收购近几年大热的设计师品牌Jacquemus少数股权，双方签署美容合作协议。结合欧莱雅曾经收购韩国时尚公司Stylenanda、法国设计师品牌Mugler的时装和香水业务，不难看出欧莱雅的品类触角正在延伸，正在从美妆走向美的集合。

而面对本土美妆的“游击战”策略，雅诗兰黛集团也需要有足够的战略定力。在“平替”风潮中，一大批珀莱雅们，以“大单品+社交媒体爆破”模式崛起，红宝石面霜、双抗精华等产品直接对标雅诗兰黛经典线；而华熙生物、巨子生物则通过医美渠道反向切入护肤品市场，抢占雅诗兰黛“院线专研”的战略腹地。

从更宏愿的视角看，地缘政治带来的影响也不容忽视。就在上周二，中国宣布对美国进口产品征收针对性关税，以回应美国总统特朗普对中国进口产品征收的全面关税。

由于全球地缘政治不确定性以及公司亚洲业务部门面临的挑战等因素，雅诗兰黛拒绝提供全年业绩展望。该公司预计，2025财年第三季度（1月至3月）销售额将下降12%至15%。

03 “中国药方”放权、快跑与本土化

前狼后虎，时机紧迫，雅诗兰黛在中国，必须下“猛药”。

在之前的报道《雅诗兰黛亟需“重启”》中，我们曾指出雅诗兰黛在中国市场亟需提升的关键点：

“本土化”深度不够；

集团锚定高端美妆的定位，在品类、品牌储备上略显被动，在经济下行时期会面临挑战；

虽然已有知情人表示，雅诗兰黛中国早已开始向全球CEO独立汇报，但是中国市场的决策依旧极大程度受制于全球流程，落后于本土品牌的“小步快跑”

今天的雅诗兰黛“中国药方”，依旧离不开组织放权，更深入、更高效、更灵活的本土化和渠道重构。

■ 组织放权：从“汇报链”到“决策权”

当前，中国区总裁樊嘉煜虽直接向CEO汇报，但需突破全球KPI考核体系，建立独立预算与快速响应机制。尤其是要建立成熟的“内部创业”模式，让中国团队更多参与主导产品的开发。

雅诗兰黛于2022年在上海设立中国创新研发中心，就是雅诗兰黛中国开始夺回决策权和自主权的表现之一，未来将有更多本土创新研发中心的产品，针对本土市场的需求而诞生。

例如，在中国大陆，面对高端护肤品行业的下行，海蓝之谜凭借其新推出的“奇迹晚霜”，仍实现了线下零售额增长。

在未来，雅诗兰黛的“新品爆发力”（例如在6个月或是更短时间内推出至少一款现象级本土大单品）是其检验本土化的关键一役。

从汇报到决策，再到反向要资源、要支援。甚至可以大胆猜测，此次全球裁员节省的8-10亿美元成本，能有多大比例反哺中国市场研发与营销？

■ 产品本土化：从“全球经典”到“中国特供”

中国实在是一个特殊的大市场，例如，很多海外企业和品牌都对中国市场的变化有滞后性。很多擅长讲故事、卖氛围、玩转传统渠道的品牌在中国都会“水土不服”，他们要不是没有了解中国消费者对成分和配方的“吹毛求疵”，就是没有跟上医美等升维求美方式的热度。

就在两个月前，倩碧针对中国市场推出全新医美术后护理系列产品“倩碧CX|院线专研”，该产品从概念到推出耗时不到12个月，去年11月在中国医师协会皮肤科医师年会亮相，并获得二类医疗器械认证——这不仅意味着倩碧将回归自己的品牌初心，也体现出雅诗兰黛对当前中国市场趋势的及时呼应。

同时，雅诗兰黛还透露，研度公式(The Ordinary)将在本月亮相中国大陆市场。作为全球最知名的“平价原料桶”品牌，雅诗兰黛中国需绕过不少外企踩过的“高价策略”和“营销水土不服”的坑。

■ 渠道和信任重构：线上线下两手抓

免税渠道和大贸渠道的“双轨之争”逐渐步入正轨。在未来，雅诗兰黛中国的押注点在于如何重新建立高端美妆的信任感与向往感，破除“打折品牌”标签，打赢“高端心智保卫战”。

在这场战役中，目前可以看到LE LABO香水、海蓝之谜黑科技新品等等产品带来了不俗成绩——在高端及沙龙香水品牌的有力带动下，雅诗兰黛香水品类有机净销售额实现了2%的增长。

就在1月，雅诗兰黛品牌“空降”全球护肤代言人舒淇，同步重推雅诗兰黛6D黑钻眼霜，这一事件在社交媒体引发轰动，不仅让集团引以为傲的长寿科学出圈，还被盛赞“高级感拉满”。

而在线上，雅诗兰黛也放弃依赖头部主播“全网最低价”，转向品牌自播+私域流量运营，通过线下体验反哺线上转化。数据显示，在节假日的关键购物节点，集团多个品牌在Tiktok商店、抖音、京东、天猫等高增长渠道排名靠前。

似乎，雅诗兰黛押注渠道革新的信心不会变。

回归到中国市场，可以看出，集团首次公开表示中国团队将直接向CEO司泰峰汇报，显示出中国市场地位的提升。司泰峰也坚信，中国市场持续发挥着重要作用，且发展前景长期向好。

若要在中国市场更细分、更深入的沟壑中遨游——在“品牌溢价”与“本土化速度”之间找到平衡点，或将成为雅诗兰黛们在华生存的新范式。