文 | C2CC新传媒

超市闭店潮来势汹汹，一直是近年来KA渠道的常态。

据壹览商业不完全统计，2024年，国内至少有超过782家商超宣布关闭，其中不乏有大润发、沃尔玛、永辉超市、物美超市等大型渠道门店。

国家统计局数据显示，1-2月份，按零售业态分，限额以上零售业单位中便利店、专业店、超市、百货店零售额同比分别增长9.8%、5.4%、4.0%、0.4%，品牌专卖店零售额下降0.8%。虽然超市零售额的增幅位列第三，但今年3月的第二、三周，又有16家超市关闭，分别为永辉超市、沃尔玛、blt超市、华联超市、利群超市、易买得超市。其中，永辉超市关店数量最多，共关闭了10家门店。

曾经“生鲜第一股”的永辉超市（601933），中国本土规模最大的超市企业，如今却陷入连续数年亏损、闭店频发的艰难境地。近4年间，深陷亏损泥潭，累计亏损额超50亿元，仅2024年单年净亏损便高达14亿元。门店经营状况同样不容乐观，日均销售额较峰值时期大幅下滑40%

2024年，名创优品投资62.7亿元拿下永辉超市29.40%股权，成为公司第一大股东。今年3月，永辉超市召开第一次临时股东大会，在宣布完成董事会换届的同时，正式成立了永辉改革领导小组。

值得注意的是，名创优品创始人、董事会主席兼首席执行官叶国富出任该小组组长。表示喊停“科技永辉”战略，转而推行433战略规划。

回溯半年前，叶国富还曾明确表示不会参与永辉的管理，然而如今他却亲自下场主导改革，这一转变不禁引人深思：究竟是永辉内部矛盾暗流涌动，还是企业已到了非改不可的关键时刻？永辉超市能否凭借此次改革突破困境、实现逆袭？这一改革举措又将对整个零售行业产生怎样的示范效应和借鉴意义？

永辉超市的困境，犹如一面镜子，清晰折射出整个传统零售行业在时代变革中转型的迫切性。

01 名创入驻永辉，大刀阔斧持续“胖”化

叶国富能“出圈改革”，是因为永辉持续的“恶化”，同时也是因为他拿到了好的结果。

其2013年创立的名创优品（09896），做的是创意百货，已经成为了中国主流家庭的消费市场。目前在全球已有7400家店，计划每年要新开900-1100家店，未来剑指15000家。

尤其在当下经济下行的周期下，名创优品的出现，犹如90年代日本经济泡沫破裂进入“失去的20年”成立的优衣库，凭借物美价廉、简单边界快速崛起。

名创优品的产品虽然也是物美价廉，但2023年以来，立足于产品创新，与全球超过100个知名IP的合作，成功推出了众多联名产品。并整合超过1100家国内优质供应商，用超级符号、超级品类、超级IP、超级门店、超级用户“五个超级”，打造“超级品牌”。

与此同时，名创优品还注重产品的本地化创新，根据不同国家和地区的消费者需求和喜好，开发适合当地市场的限定产品。

在渠道创新方面，名创优品构建了线上线下融合的全渠道零售体系。线上平台为消费者提供了便捷的购物体验，而线下门店则作为体验中心和服务站，为消费者提供个性化的服务和体验。这种全渠道零售模式也成为了新零售渠道范本。

凭借名创优品在零售领域的成功经验，2024年9月，叶国富斥资62.7亿元抄底永辉超市，成为其最大股东。他表示：继续看好中国，投资中国，零售行业只要持续创新就总有大机会！

此次股东大会，叶国富指出，2025-2026年将是关键期，将优化和关闭所有老店，同时调改出高质量的新永辉门店。按照计划，永辉超市在2025年年底调改门店数量将达到200家左右，并关闭250-350家门店，计划将于2026年完成全部存量门店调改。此外，针对供应链优化、商品结构调整、服务升级等多方面改革，他提出了在持续学习胖东来模式基础上的“433规划”。

此次改革能否成功，不仅关系到永辉超市的未来命运，也将对整个零售行业的发展产生深远影响。

02 从数字化改革到“433规划”，刀刃向内的供给侧革命

2019-2024年，永辉的数字化改革聚焦于技术工具迭代：上线智慧中台、部署AI补货系统、试点无人收银等举措，虽使数字化渗透率达68%，却未能扭转连续四年亏损的颓势。

究其根源，数字化仅是效率工具，无法解决商品同质化、组织僵化、供应链冗长等结构性矛盾。

而新官上任的叶国富，提出的“433规划”直指问题本质——零售企业的核心竞争力在于供给侧的系统性能力。其战略转向包含三重逻辑：

1. 从“流量思维”转向“商品思维”：数字化时代过度关注用户触达效率，忽视商品力建设。永辉自有品牌占比不足5%，远低于Costco的25%，导致差异化竞争力缺失。

2. 从“技术赋能”转向“组织进化”：原有四级管理架构导致决策链条过长，2024年试点区域新品上架周期仍长达45天，远落后于盒马的7天响应速度。

3. 从“规模扩张”转向“价值创造”：2024年财报显示，永辉62%的SKU贡献率不足15%，大量无效商品挤占运营资源。

相较于数字化改革期的“技术至上”，新战略更强调“人货场”要素的协同再造。

一、“四化”建设：重塑零售业底层操作系统

叶国富提出的“国际化、现代化、职业化、专业化”四化战略，实质是构建零售企业的新型基础设施。

1、国际化：以全球品质穿透本土市场。

与盲目出海扩张的旧思路的不同，永辉的国际化聚焦“品质国际化”。这种“站在全球供应链顶端做本土市场”的策略，使其在商品丰富度与品质把控上建立起护城河。正如永辉管理层所言：“消费者不会为‘国际化’标签买单，但会为全球同质的品质买单。”

2、现代化：以高标准、有人性的企业制度，实现高度现代化的企业管理。

现代化的企业要具备现代化的机制。为此，永辉构建起现代化治理体系并实现战略共识化：将“美好永辉”愿景拆解为可量化的三年行动计划，明确2025年自有品牌占比40%、改造200家门店等具体目标，通过构建高标准、有人性的企业制度，实现高度现代化的企业管理。

3、职业化：建立职业化的工作平台和机制，打造优秀的职业经理人氛围。

永辉提出“人人都是职业经理人”的目标，建立职业化的工作平台和机制，同时构建职业技能、职业操守、职业精神三大职业标准。

4、专业化：永辉立身之本。

叶国富表示，专业化，要具有深厚的专业知识、精湛的专业技能，每一个永辉人要不断打磨自己，提升专业能力。唯有职业化和专业化，才能将永辉打造成新的中国超市标杆，才能共同推动永辉的高质量发展。

二、“三力”支撑：锻造变革落地的核心动能

叶国富提出的学习力、执行力、创造力，直击传统企业转型中“战略与执行脱节”的顽疾，通过三力协同构建起战略落地的闭环体系，其中胖东来的理念、标准和服务提供了坚实的支撑与有力的指引。

三、三大变革：从量变到质变的实施路径

在组织、运营、供应链三大变革中，永辉展现出刀刃向内的决心。

1、组织变革：打破科层制的效率革命

永辉大力推动精简高效的组织架构和阳光积极的氛围。在运营层级方面，从“总部-省区-区域-门店”四级压缩为三级，并将全国划分为28个大区。

2、运营变革：从货架思维到价值经营

永辉将继续推动胖东来门店调改经营模式，从卖货架到卖商品，全方位提高终端的运营能力。

3、供应链变革：重构产业价值分配

2025年，永辉大力推动裸价直采和自有品牌，去掉中间商，保留一线品牌和特色产品，提高产品的经营能力。预计3-5年内，自有品牌销售占比将40%，形成差异化护城河。

“433规划”，本质上是通过供给侧的能力重构，实现从“规模零售商”向“品质服务商”的跃迁。当永辉将国际化品质标准、现代化管理机制、职业化人才体系注入零售价值链时，其目标已不仅是扭亏为盈，更是为中国零售业探索出一条高质量发展的新范式。

这场改革若能成功，或将重新定义“中国超市”的内涵——不再是廉价商品的集散地，而是品质生活的解决方案提供商。

03 困在系统里的美妆新零售，如何破局？

与永辉迫于转型处境相同，零售背后所有商业模式的终极竞争力，似乎都取决于能否在用户体验与运营效率之间找到动态平衡点。

对于美妆行业而言，这场变革不仅需要技术工具的升级，更需要从“渠道思维”转向“用户思维”，从“流量收割”转向“价值共生”。

当成分内卷、渠道碎片化、用户忠诚度下降成为行业共性难题，美妆行业传统模式遭遇三重挑战：

一是需求侧断层，成分透明化与需求个性化的双重夹击；

二是渠道效能衰减，线上线下双重失速；

三是技术应用悖论，数字化工具沦为“数据孤岛”。

永辉超市的转型实践，为美妆行业提供了破局启示——通过构建“商品力×服务力×数据力”三角模型，将供应链、用户体验与组织效能深度协同，实现从流量争夺到价值创造的跃迁。

（一）精准选品：门店引流存流的核心策略

在美妆零售竞争白热化背景下，门店选品策略关乎存亡。

不难发现，线下遍地开花的名创优品与KKV在构建门店美妆板块时，流量与留量成为核心关键词。

流量单品如当下热门的网红产品，或者是具有创新性的美妆新品，通过社交媒体、美妆博主等渠道的宣传推广，迅速在网络上走红，成为门店引流法宝。将目标客群精准定位为年轻女性的KKV选择美妆产品时善于捕捉流行元素，快速上架热销新锐品牌，打造组合品牌，以爆品引流的同时，带动门店整体销售额的提升。

高性价比产品是美妆零售门店留住顾客的关键。在价格敏感的美妆市场中，消费者更加注重产品的性价比。高性价比产品不仅能够满足消费者对美妆品质的要求，还能够在价格上给予他们实惠。名创优品的美妆产品就是高性价比的典型代表。名创优品以大众市场为目标，其美妆产品覆盖广泛消费群体，注重性价比，满足大众日常基础美妆需求。此外，通过引入独家品牌、限量版产品等方式，名创优品进一步打造自身差异化优势。

（二）渠道融合：打破线上线下边界，构建全域零售生态

传统渠道与电商相互割裂，由此产生了“线上有流量无体验，线下有体验无效率”的尴尬困境。

借鉴“盒马鲜生”模式，美妆零售也可以打造“线上预约-线下体验-即时生产”链路。作为新零售模式的探索者与引领者，从最初的生鲜电商O2O平台到如今的全渠道零售服务商，盒马鲜生不断在商业模式、技术应用、服务体验等方面进行创新和完善。

线上，通过自主研发的盒马APP，消费者可以轻松选购商品；而线下门店则作为体验中心和服务站，不仅提供商品展示和试用，还融合了超市与餐饮的功能，为消费者提供海鲜吧、茶饮区等多样化的服务。

这种线上线下一体化的模式，正在重塑零售格局。在配送服务方面，盒马鲜生同样走在了行业前列。通过智能履约集单算法、门店智能调度以及配送智能调度等手段，盒马生鲜承诺在门店周边一定范围内提供快速配送服务，通常半小时内即可送达。

目前美妆零售也已启用这一模式，例如，丝芙兰在门店部署“智能肤质检测仪”，用户扫码即可获取肤质报告，并直接下单定制护肤品，48小时内工厂直发；屈臣氏通过“扫码购+30分钟闪送”服务，将线上订单占比从18%提升至35%，客单价增长22%。

此外，“店仓一体化”重构库存逻辑，将传统门店转型为“前置仓+体验中心”，实现“线上下单、门店发货”。例如，林清轩在上海新天地旗舰店设置“云仓”，覆盖周边3公里即时配送，库存周转率提升40%。

（三）体验升级：从“货架陈列”到“场景化解决方案”

传统渠道以单纯“卖货”为导向，缺乏与消费者的情感纽带，且BA专业度参差不齐，导致服务同质化严重。为实现体验升级，可从以下方面发力：

1、“BA+AI”双轮驱动服务专业化：建立BA分级认证体系。

玛丽黛佳推出“120项技能认证”，将BA分为“肌肤顾问”“成分专家”“彩妆大师”三类，匹配不同用户需求。同时，部署AI肤质检测仪，结合大数据生成个性化方案：相宜本草门店通过“检测-推荐-追踪”服务，将转化率提升至28%，复购率增长35%。

2、场景化门店创造沉浸式体验：打造“主题场景体验馆”，如“露营美妆站”“职场急救站”等，将产品与使用场景深度绑定。

资生堂在东京银座开设“抗老研究所”，通过VR技术模拟肌肤衰老过程，带动抗老产品销量增长50%。

此外，融合“即时零售+体验服务”，如屈臣氏推出“15分钟美容坊”，提供快速面膜护理、修眉等服务，带动门店客流量回升18%。

（四）数据驱动：从“经验决策”到“算法运营”

传统渠道依赖人工经验选品，会员信息分散，促销资源浪费现象普遍。针对这一痛点，数据驱动的智能运营通过数据中台构建用户资产，并通过智能算法优化运营决策。

1、整合线上线下数据，品牌构建360°用户画像。

例如，珀莱雅通过数据中台分析发现，Z世代用户在小红书搜索“早C晚A”后，72小时内购买精华的概率提升4倍，据此定向推送试用装，转化率提高31%。

2、应用AI预测模型动态调整库存。

如完美日记基于天气数据预测防晒霜需求，将滞销率从12%降至4%。

传统美妆零售渠道的改革，本质是从“渠道思维”到“用户思维”的跃迁。

未来，真正具备竞争力的美妆品牌，将实现两大关键跃迁：

一方面，把传统渠道的物理资产“包袱”，转化为不可替代的体验壁垒——通过场景化门店、专业化服务、沉浸式互动，让实体店成为消费者情感共鸣的“第三空间”；

另一方面，将线上流量的浅层触达，升维为基于数据洞察的深度关系——借助用户画像、智能推荐、全生命周期运营，让每一次交互都精准回应需求、深化信任纽带。

这场变革绝非单纯的技术堆砌，而是以用户价值为原点，对“人货场”底层逻辑的重构：当消费者不再为渠道便利买单，而是为情感认同付费；当品牌不再追逐流量红利，而是深耕用户资产，唯有以用户为中心、让技术服务于人性的品牌，方能在新零售的浪潮中破浪致远。

如果说，2025年叶国富主导永辉超市的全面革新，能成为超市闭店潮下的“低增长下的一股清流”，那么品价比，将成为实体零售穿越周期的“杀手锏”。