文 | 刀法研究所 星志

编者按：

刀法曾在与多个品牌的对谈中提到，当下很多品牌都面临一个问题——品牌形象割裂。

这一问题在汽车行业尤为明显：一面是流量越来越贵，品牌部门提升品牌曝光、树立品牌形象的成本水涨船高；另一面是品牌销量压力越来越大，线下门店“5 年 0 息”等促销信息字号越来越大，对品牌形象造成影响。

问题的根源，在于不同部门的目标不同：品牌部门的目标是维持品牌 DNA，做高品牌势能；销售部门的目标则是提升销量，提升品牌动能，而管理层的目标则是“既要又要”，品牌 DNA 不能丢，销量也不能降。

过去一段时间，蔚来也在一定程度上面临这个问题，为了扭转品牌势能走向，去年底开始，一场品牌、销售部门的改造徐徐展开。

今年一月，一向以温和态度示人的蔚来创始人李斌，罕见地在公司内部一场销售全员会议上，显得有些恼火，原因是一笔过审的预算没能顺利花出去。

去年底，蔚来在销售团队内部推行“FL5000”计划，旨在应对价格战和线下客流减少的挑战，帮助销售（Fellow）从竞品品牌处获客、转化。FL 每人每月有 5000 元预算，可以用于给意向用户购买赠品等，打通获客到转化的最后一公里。

在管理层预想里，FL5000 的预算应该用在老顾客关系维护、引导线上种草用户进店体验等环节，最终体现在预算消耗、进店客流和销量增长上。

“斌哥对这件事不太满意，觉得执行层对政策意图理解不到位，落地不够积极。”一位与会人士对刀法表示。

会议上，李斌没有细究钱为什么没有花出去，而是给出了新的解决方案——外拓。他要求所有一线销售走出门店，外出主动拓客，并将外拓数据单独列入销售业绩考核中。

李斌还带头给一线同事做出了示范，目前他已经促成至少三单——美的集团董事长方洪波、分众传媒创始人江南春、京东集团创始人 董事会主席刘强东，先后在李斌拜访公司过程中，下单了蔚来最新的旗舰产品 ET9，3 月 29 日，李斌还客串交付专员，亲自给方洪波交付全国第一辆量产版本 ET9。

目前，一线销售对于外拓模式的反馈两极分化，一部分认为这一制度在透支品牌势能，无法长期施行；另一部分则认为，这是公司整体架构调整的一部分，最终目的是进一步提高人群渗透率，并通过精细化运营提升各个环节的用户体验，随着行业竞争日趋激烈，这一模式将常态化，并被友商效仿。

刀法认为，新营销时代，人群战略对于品牌不仅是一个营销命题，更是组织命题、经营命题，它的基础是建立一个能高效决策，灵活调整的组织。

蔚来子品牌乐道销量未达预期，从生产端到品牌营销端、一线销售端都存在一定的问题，这些问题背后，是蔚来在组织架构上的短板，公司于是开启了包括高层人员变动、品牌传播部门的合并、销售体系的改革等在内的一系列调整。

调整的最终目的，是通过打造一个高效、灵活的组织，推动品牌形象在产品、线上营销，到线下转化等各个环节的一致性，提升用户体验，进而提升获客、转化效率，提升品牌动势能。

而在内部所有团队中，销售是汽车品牌与用户之间最直接的触点，以外拓为代表的销售体系改革，就成了窥视蔚来本轮调整思路的最好切口。

用真人线下服务，对冲线上负面舆论

外拓制度的落地，直接原因是蔚来在线上舆论的承压。

去年 12 月是蔚来近期的高光时刻，在连续多月交付量超过 2 万台后，蔚来公司在 12 月单月交付突破 3 万台。

但今年 1 月，蔚来寄予厚望的子品牌乐道，并没有像时任乐道总裁艾铁成预期那般站上 1 万台，并向 2 万台冲刺，外界开始质疑蔚来财务状况和持续经营能力。

负面舆论和销量由此开始向下共振，李斌在蔚来 2024 年 Q4 财报电话会上透露，这些负面舆情对品牌销量造成了 30%-40% 的影响。

线上用户往往是先搜索品牌，再比较产品。当用户在线上搜索“蔚来”，第一时间看到的不是具体的汽车产品，而是财务问题，这也导致一种现象——很多财务相关的帖子“劝退”潜在用户，而真实车主的推荐帖，以及产品体验的亮点，则会被淹没。

负面舆论之下，既要扭转销量承压的势头，又要为接下来几个季度的多款新品蓄水，外拓制度应运而生。

外拓，顾名思义，就是销售走出门店，主动拓客，蔚来的思路是，让一线销售主动触达潜在用户，通过面对面交流，用产品体验和服务打动用户，消解负面舆论的影响。被销售直接种草的一些用户，在后续决策环节会直接搜索具体产品口碑和服务体验相关的内容，这是蔚来的优势领域。

因此，外拓重点不在外，而在于拓，外拓不是前信息化时代的扫楼、地推，而是找准点位，找准人群，主动出击。

具体操作方式上，一是以门店为中心向周边片区辐射，筛选品牌潜在人群聚集点位截流。比如高档小区、金融科技企业园区写字楼、会员制超市等。

二是以销售个人生活方式为圆心，通过前同事圈子、老用户所在的各种行业社群、兴趣社群获取销售线索，比如社区团购群、滑雪群、自驾群等等。

三是以蔚来品牌资产为圆心，在潜在用户生活动线中寻找场景进行种草转化。很多蔚来换电站建在新能源充电站中，有很多竞品品牌车主来充电，销售可以直接向对方介绍换电，邀请留资、试驾。

再比如试驾车，春节期间蔚来抓住春运场景，用门店试驾车或销售员工车提供了免费上门接送机服务，获取了不少销售线索。

总的来说，就是运用现有一切实体、虚拟的品牌资产，在潜在用户生活工作半径中截流，主动触达用户。

这样一来，销售的动线变得复杂，门店、销售之间难免产生订单纠纷，蔚来还改革了原有的按订单计算提成的激励制度，参考银行和地产中介行业的激励方式，将订单链条的不同环节对应成点数：留资有留资的点数，试驾有试驾的点数，成单有成单的点数，参加外拓有对应的点数，根据点数计算销售工资，目的在减少销售内部抢单的竞价内卷，提高销售积极性。

点数是规则，外拓是手段，FL5000 政策则是这些规则手段落实到销量上的抓手，用于给外拓用户提供水杯、背包等留资、试驾赠品，或给下单用户提供车上用品补贴，作为转化的钩子。

全员会上，李斌给一线销售算了一笔经济账：每人每月 5000 预算，对应 6000 名销售，就是每月 300 万。过去蔚来有太多无效的外展、路演，砍掉几场，就能挤出这笔预算。

而从每位销售业绩出发，李斌的预期是，通过外拓+FL5000 手段，在接下来 4 个月里每人成交 1 单，对应 2 万元的转化成本。

也就是说，外拓制度的短期目标并非转化，而是人群触达与产品种草，为下半年的新品上市积累足够的注意力和潜在订单。

外拓给品牌蓄势还是让品牌变 low？关键在于能否让销售处于“激发态”

外拓制度正式实行伊始，一线销售就分为了意见鲜明的两派。

一派认为，外拓让品牌“变 low 了”。“一个去小区地推的品牌，怎么能叫高端品牌？”有销售对刀法表示。“斌哥可能想得有点理想化了，他在各种高端论坛，在自己朋友圈子搞外拓，我们没有他这种资源。”

这类销售大多在“口罩”后加入公司，对李斌的早年经历也并不了解。大学时期，李斌曾在中关村一家办公用品店兼职推销员，彼时李斌也没有资源，全靠一双腿蹬着自行车东奔西跑，一双手在办公楼里挨个敲门，外拓的灵感，或许就来源于这段经历。

另一派则认为，竞争日趋激烈，蔚来又处在产品切换的时点，门店客流已经明显下滑，走出去主动出击才有机会。“如果地推能让品牌变 low，每天给客户打电话难道就不 low 了？”一位资深蔚来销售对刀法表示。

这类销售以老员工为主，他们中相当一部分有过蔚来初代产品的销售经验。彼时蔚来还没有装修精美的展厅和牛屋，甚至连展车、试驾车都没有，销售全部的依仗只有初代 ES8 的石膏模型，和一个易拉宝，上面除了品牌产品信息，最显眼的地方印着蔚来“Blue Sky Coming”的愿景。除了高管和投资人“刷脸”，初代蔚来产品就是靠这样简陋的“地推”方式卖出去的。

“大几十万的电车在那时候能（靠地推）卖出去，现在难道就不行了么？”前述资深销售说道。

刀法认为，外拓是否会让品牌变 low，关键不在于形式，而在于外拓过程中，销售与用户的交流是否与品牌同频，能否通过正向激励，让销售处于与品牌同频的“激发态”。

业绩考核方式，对销售积极性有很大影响。过去销售团队的考核是结果导向制，工资多少几乎完全取决于订单量，同时对电话量、试驾量等过程数据进行考核，数据不达标会扣工资。

在行业扩张时期，这是快速抢占市场的有效手段，随着行业竞争日趋激烈，门店客流下滑，以订单量为导向的考核，会让销售部门更重视短期销量，倾向于用优惠收割订单。越用优惠收割，用户池子越窄，越窄越加大优惠，陷入优惠-滞销-优惠的负向循环。

当业绩压力大到一定程度，销售甚至会开始在品牌体系里“内卷”，很多销售一面用假电话、假试驾应付考核，同时通过抢其他门店订单提高自己业绩。“很多（销售）不愿意接待用户的，都盯着其他门店的高意向（用户）想怎么抢单。”一位蔚来销售对刀法表示。这也导致线下门店静态体验和试驾等环节中，蔚来的服务质量有一定下滑，损害了品牌形象。

因此，去年底开始，蔚来对销售体系进行了一系列调整。

一是前面提到的点数制，即便外拓没能成单，销售也可以靠点数赚取相应激励。

点数制落实后，每个环节都有对应激励，一定程度上降低了销售团队的内卷程度，同时让销售开始有一定动力更多从产品、体验，而不是优惠力度的角度，去给用户种草，鼓励销售成为品牌“代言人”，而不只是成单机器。

二是针对积极外拓的销售，门店应给予资源倾斜，例如把客流质量较高的时段排给主动外拓的销售，线上高意向线索优先给这类销售分配。让一线销售有动力跳出短期视角，从长期经营角度，去渗透潜在品牌人群。

三是将外拓作为 CIP（Continues Improvement Process 持续改进流程）制度考察维度，外拓排名区域倒数的销售，不论业绩多好，都可能拿到 CIP。

在正负激励的刺激下，外拓制度渐渐出现了正反馈。

李斌认为，不论是维系老用户关系，还是给潜在用户种草，春节期间接送机都是最有人情味，最符合蔚来调性的外拓方式，既是针对刚需场景的一次精准产品种草，也能在品牌和用户间建立情感链接。今年春节期间，仅上海地区，类似情景试驾就达到近万次。

此外，目前蔚来面临的舆论压力堪比 2019 年，李斌也并未期望外拓能很快带来增量，但随着销售团队的积极性开始被激发，已经有门店和销售能靠外拓带来稳定的订单，甚至有销售在原有外拓思路上进行了创新。

“点位找的要准，要把自己的关系网络利用起来，”一位销售对刀法总结。“像有的同事用 DeepSeek 选点位，拿 leads（销售线索）效率很高，有的转行过来的同事，靠前同事的关系上门外拓，已经成了几单。”

碎片化时代，经营单元越小，威力越大？

在销售全员会议上，李斌提出一个观点：经营单元越小，威力越大。

碎片化时代，人群越来越细分，把门店化整为零，以销售个人或销售小组为单位渗透并触达人群，释放超级个体、明星销售的潜力，或许是一个行之有效的办法，但前提是管理层与基层以及用户之间的信息渠道相对畅通，减少信息失真和滞后。

因此，随着经营单元缩小，组织链条势必要压缩。从一系列调整来看，外拓并非以此简单的销售政策变更，而是蔚来整个销售链条压缩的前奏。

4 月 2 日，蔚来官宣原蔚来能源负责人沈斐接替艾铁成出任乐道总裁，李斌发微博称，沈斐接任后团队的首要任务是“踏踏实实做好销售基本功”。

沈斐是蔚来体系内除李斌外最知名，也是路人缘最好的高管之一。此外，他也是公司内部的“改革先锋”，蔚来正在推行的 CBU 制度正是来自于蔚来能源。

沈斐上任后首条微博下，评论超过 1500 条，其中很多对乐道门店服务的建议，目前有些已经落地。

比如有用户建议，乐道应该像小鹏 Mona 系列一样，借蔚来主品牌势能提升销售动能，目前大部分门店已经在明显区域展示“蔚来乐道”或“未来旗下 xx 品牌”字样。

沈斐也善于利用真实用户口碑为产品打广告，他会转发乐道用户的产品体验内容，提炼用户提到的买点，比如能耗极低，可以无感开启的守卫模式；空间大，露营自由等，一些用户反馈已经被用在门店销售介绍话术中。

更早之前，1 月 6 日，原蔚来广州区域总经理杨波调任蔚来用户关系负责人，杨波上任后开启“Fellow 直通车”，销售可直接将一线问题向高层反馈。诸如月初锁单用户能否沿用上月销售政策这类的问题，过去可能需要数天时间获得反馈，在“Fellow 直通车”上杨波可以直接拍板；外拓、销售中的共性问题可以在会上得到统一答复；一些违规行为也会通过“Fellow 直通车”全员通报。

体系快速变革之下，不适应这些调整的销售逐渐被分层、剥离，一些适应变化的员工开始冒头，像上文提到的，已经有销售开始适应变化，成为了 AI 指挥官，用 AI 规划外拓，高效获客。

一位员工对这些措施的形容是，蔚来要“变天”了，以外拓为中心的这些举措既是对外，加强销售队伍种草获客等销售能力，同时也是对内，筛选出能适应新的市场竞争态势的人才。

线上种草的课，不应只由销售部门来补

当然，这个过程并非药到病除的神药，调整措施也并非百利而无一害，有销售向刀法表示，高层曾在会议上提到，在落实外拓的同时，减少对无效电话量、试驾量等过程指标的考核，但这些考核如今又有死灰复燃之势，破除组织惯性非朝夕之功。

一位蔚来员工认为，销售制度改革面临的问题，不只来自销售体系内的组织惯性，还有来自品牌部门、市场部门的压力，销售目前在替这些部门承压。

蔚来极其重视私域运营，去年 NIO Day 上，李斌对外透露，蔚来 APP 的月活达到 266 万 累计注册用户 1350 万,累计发帖 642 万。

高黏性的私域，也带来了极高的车主复购和涟漪推荐比例，品牌、市场部门因而形成了一定的惯性：每到新品上市、政策优惠加码等重要节点，就督促销售做好老用户关系维护，并推出针对复购、推荐的额外激励。

然而全域营销时代，用户决策链路发生巨大改变，身边朋友的推荐固然重要，线上网友的态度也不能忽视，社媒平台内容与评论区的品牌、产品口碑在用户决策中占比越来越高，影响用户决策的阵地正在前移，且愈发分散。

同时，蔚来主力车型“5566”（et5、et5t、es6、ec6）的竞争对手越来越多，只靠老用户推荐，难以满足内部对其销量预期，需要品牌市场部门对不同 SPU 人群进行精细化运营和产品种草；子品牌乐道下探到蔚来从未触达过的 20 万，第三品牌萤火虫定位“精品小车”，品牌对应人群的生活方式、决策路径与品牌已有人群完全不同，也需要重新定位人群，匹配内容与买点。

总而言之，蔚来需要再一次“破圈”，让蔚来 App 内高密度的品牌、产品口碑种草，外溢到社媒这个更前沿，对人群需求洞察更精准的前沿阵地。

蔚来其实有过类似尝试，比如 et5t 旅行车上市期间，蔚来曾邀请各平台达人，制作过新疆、西藏等地的游记，把换电卖点转换成“没有续航焦虑，自由出行”的买点；乐道上市前夕，时任乐道副总裁夏庆华开启过连续 36 天的乐道中国行，途径 70 多个城市，通过直播形式直观向用户展示产品大空间、舒适、补能便捷的优势。

然而这些尝试并没有成为品牌长期传播策略，更多是为了产品上市期间的预热：游记类内容被另一家头部新势力坚持下来，占据了新能源车也可以无压力“去远方”的心智；销量压力之下，乐道品牌“5 年 0 息”的效果广告传播压过了产品买点种草。

换言之，品牌部门在用发布会曝光的方式做种草，市场部门在用促销的方式做种草。这导致蔚来一定程度上陷入了品牌“人格分裂”问题，一边是高大上的品牌广告，另一面，市场和销售对优惠政策、消费补贴娓娓道来，却讲不好产品买点。

不论是外拓还是春节情景试驾，都是对这一问题在销售端的解决方案。外拓的价值在于，从人群思维角度出发，让一线销售主动触达到目标人群，把门店的点织成销售的网，触达城市的各个角落，经营单元越小，威力越大，与此同时，线上营销的网络也需要及时跟上，形成正向循环。

一位汽车营销界资深人士，同时也是蔚来用户向刀法表示，蔚来产品有很多天然适配社媒营销的优势点，比如原创设计、工业美学、安全标准、补能优势等，但过去这些买点除了在创始人 IP 层面的内容上有长期、系统性的规划以外，其它点没有连成线、结成网，尤其是很多本就是蔚来用户的达人资源，品牌没有利用好。

这张网络的关键，首先要有长期规划，要像规划换电站网络一样，根据不同车型、不同人群长期、持续进行产品买点种草。

其次，内容要“形散神不散”，既要根据不同平台、不同人群，输出不同场景、形式的内容，同时要保持内容背后的品牌调性统一，这就需要一个“内容大脑”，将品牌内容各个环节部门和人的目标进行统一。

近期，蔚来品牌部门迎来架构调整。

据每日经济新闻报道，4 月 10 日，蔚来品牌与传播（BC）车型与技术传播部（VTC）、区域市场协同部（RMD）、营销策划部（MPD）等部门合并，成立蔚来营销活动策划部（NMA），由蔚来公司品牌与传播（BC）助理副总裁马麟兼任部门负责人；乐道也成立了类似的营销活动策划部（OMA），并将品牌与传播部（OBC）媒介、用户增长、舆情等执行职能并入蔚来品牌与传播（BC）相关部门。

“从造车到生产到销售的传播，整合进同一个部门中。”一位员工向刀法总结道。此次品牌部门的整合，或许是蔚来在新营销变革下，基于人群战略进行思路调整的前奏。

分析师点评

任何企业都会经历低谷和危机，而危机同时也可能是转机。

不论是与一些友商的困境相比，还是与 2019 年生死时刻的蔚来相比，今天的蔚来手上都有更多筹码。

品牌产品本身的口碑并未受到外界舆论影响，上到旗舰产品 ET9，下到 20 万级别的乐道 L60，NPS（Net Promoter Score 净推荐值）都高于行业均值。

此外，蔚来近期针对 2024 款产品略微加大了优惠力度，在清老款产品库存的同时，提振销量，为新品上市造势。据刀法了解，4 月以来蔚来日订单多次突破 1000 台，有门店月度业绩指标已超过 260%。

这说明，蔚来的品牌势能和用户基础仍旧十分坚实，翻盘基础已经打好，接下来的关键，在于组织变革能否如期推进，将人群思维融入研发、生产、到线上线下营销的各个环节。刀法将持续关注蔚来的组织升级进程。

注：应受访对象要求，对文中提到相关员工、用户匿名处理

参考资料：

每日经济新闻《涉及部门合并！蔚来、乐道再进行组织架构调整》