自2011年8月10日超过埃克森-美孚以来，苹果公司的市值多年蝉联全球第一。2016年初，更是达到5574亿美元。一张图非常生动地说明苹果公司的竞争优势，由FinViz精心制作的图表清晰地显示了苹果公司在全美众多科技巨头中的“孤独”：若以Y轴代表公司市值、X轴代表市值的年增长率，那么可以看出，只有苹果公司孤零零地位于图表的最上方。如此高的市值，自然在涨幅上不如其他科技公司那么厉害，不过也居于中上位置。

图：全球主要科技类公司市值比较

注：Y轴表示公司市值，X轴表示年增长率涨幅

在科技领域，很难有永远不被攻破的城墙。即使昨天是世界第一，今天也有可能会突然崩塌，看看诺基亚就是最好的例子。科技公司最好的光景可能就那么十年二十年。那么，1997年以来的苹果公司是如何凤凰涅槃、重新确立它在科技行业龙头老大的呢？

一、从竞争战略1.0说起

什么是竞争战略1.0版？一言以蔽之，可以将其称之为“价值链的竞争”。价值链的概念，是由哈佛大学的迈克尔·波特（Michael Porter）于1985年首次提出的。迈克尔·波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，而所有这些活动可以用一个价值链来表明。从价值链的定义来看，价值链主要针对企业在生产经营中的各种活动，或者是上下游企业之间的价值联系，而企业与企业之间的竞争实际上是整个价值链的竞争。

图：微笑曲线

价值链竞争的经典表现就是“微笑曲线”。在微笑曲线所表示的产业链中，产业的附加值主要分布在微笑曲线的两端——设计和销售，而中间环节——加工制造的产业附加值却最低。因此，对于单个企业而言，参与价值链/产业链竞争就是要朝微笑曲线的两端延伸，通过向设计或销售延伸，提高产品的附加值，从而攫取价值链中的最大价值。

二、控制产业价值链之一——由核心产品引领的集中化战略

从2011年8月10日起，苹果公司的市值超过埃克森-美孚，正式成为全球市值最高的上市公司。较少为人所知的是，在苹果公司的主营业务中，有高达55%的收入来源于手机业务——iPhone。是什么原因让苹果公司形成了以iPhone为主的集中化战略的呢？

图：苹果公司的主营业务收入

而这一切，又源于2007年1 月9日乔布斯在Macworld宣布推出iPhone这款智能手机。正是iPhone，将苹果带上了全球市值最高公司的宝座。那么，苹果为何选择了以核心产品——iPhone为引领的集中化经营战略呢？

图：苹果公司已故联合创始人兼CEO——史蒂夫·乔布斯

1. 苹果为何选择进军手机市场？

2007 年1 月9日，苹果公司首次公布iPhone，标志着正式涉足手机领域。苹果之所以进军手机市场，其原因主要有两个：

一是对移动时代即将来临的准确预见。早在2002年，苹果时任联合创始人兼CEO史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）就已开始思考，将来有什么产品可能会威胁到苹果现有的iPod产品线。他认为，最有可能的就是手机。一张2000年以来的全球互联设备出货量趋势图清楚地说明了这一点：自2005年以来，作为移动端的重要载体——手机，其出货量明显增长并迅速超过了个人电脑。在2002年就预见到了手机将会成为移动时代的“风口”，谁能站在这个“风口”上，谁就能把握未来的市场趋势。

图：移动时代来临——2000年以来的全球互联设备出货量趋势图

二是对智能手机的准确把握。乔布斯（Steve Jobs）清楚地知道传统手机的使用体验有多么糟糕。他曾对其传记作家沃尔特·艾萨克森（Walter Isaacson）说，“我们坐下来谈一谈我们有多么讨厌这些手机吧。”随着移动时代的来临，手机的智能化必将成为新的发展趋势，这也将是苹果公司的机会。乔布斯于2007年推出的智能手机——iPhone就像其广告词——“我们重新发明了手机”。

图：乔布斯与苹果公司

正是在上述的趋势判断下，iPhone吹响智能手机时代的号角。2007年1月9日宣布推出，6月29日在上市。iPhone将创新的移动电话、可触摸宽屏iPod以及具有桌面级电子邮件、网页浏览、搜索和地图功能的突破性因特网通信设备这三种产品完美地融为一体，同时引入了基于大型多触点显示屏和领先性新软件的全新用户界面，让用户用手指即可控制iPhone，开创了移动设备软件尖端功能的新纪元，重新定义了移动电话的功能。2008 年6月， 苹果发布IPhone 3G，软件上的革命使其成为业界标杆。在iPhone的冲击下，手机市场的原有格局完全瓦解。2009年，苹果手机再次进行了重新设计。2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。2011年8月10日，苹果公司市值超过埃克森-美孚，成为全球市值最高的上市公司。

2. 站在“风口”上的iPhone

站在了移动时代和智能手机的“风口”上，iPhone的表现果然不俗。据投资银行Canaccord Genuityresearch的最新报告显示，在2015年第三季度，苹果的iPhone仅以14.5%的全球市场占有率就拿下了91%的全球手机利润！而HTC、黑莓、索尼和联想等手机制造商则纷纷呈现亏损，这些手机制造商在400美元以上高端智能机市场明显没有竞争力。在2015年第三季度，iPhone的平均售价达到670美元，营业利润率为37%；相形之下，三星的平均销价只有180美元。

《福布斯》更是认为，苹果将在2016年占据全球手机市场利润的100%，也就是说，苹果之外的所有厂商在今年的手机市场上都赚不到一分钱。

上图：全球手机市场份额分布(2015年度)

下图：全球手机利润分布(2015年度)

三、控制产业价值链之二——对供应链的独特布局

1. 通过推出单一款产品，简化产品供应链

相比于其他手机品牌，苹果手机的一大特点就是产品品种比较单一。单一款的产品，在保证出货量同时，让供应链更加简化、管理更加简单，这成为苹果集中化战略的一大优势。每当苹果推出新产品之际，意味着供应链的营收就会跟着新品的畅销而大幅增加，股价也会跟着大涨。

相比之下，苹果的主要竞争对手——三星，反受多元化战略的累赘：三星采用的是多元化产品经营战略。存在着手机型号众多的问题。由于市场对不同型号的手机反应不同，因此供应商需要随时调整每款产品元器件的供应，这对生产管理并不利，加上庞大的体量和沉重成本负担所产生巨量的消耗，导致其在中低端市场的铺货量越大，面临的挑战和压力也就越大。这也是近年来华为、中兴收缩产品数量、打精品战略原因之一。

2. 充分利用各地的比较优势，全球布局产品供应链

为了充分发挥各地的比较优势，苹果公司在全球布局产业链，其供应商来自全球各地。2013年，苹果在全球拥有748家供应商，遍布亚洲、北美洲和欧洲。其中，超过600家分布在亚洲，而中国大陆凭借人工成本低廉的优势就占据了331家，成为苹果产品的核心代工区。

从产业链的分布来看，以iPhone为例，其产品设计在美国、关键零部件的生产在日本、由韩国制造核心芯片和显示屏、再由台湾厂商供应另外一些零部件，然后在中国大陆的富士康工厂内组装完成，最后卖到全球各地。

 

从价值链的分布来看，盈利能力最强的供应链参与者都集中在美国，苹果公司将最有价值的工作，包括其产品设计、软件开发、产品管理、市场营销和其他高价值分工都留在了美国的总部或附近，从而保证了苹果的高利润。台湾、韩国及日本企业都集中于资本密集型产业，盈利能力较差。中国大陆的供应厂商都在供应链底层，很多仅仅是二级甚至三级供应链参与者，目前处于产业链的弱势地位。虽然中国供应商众多，但参与部分往往都在供应链最底层，很少涉及核心部件，做着技术含量最低的人力组装工作，生产着可替代性最强的附属配件。

图：iPhone利润在各国家/地区间的分配

根据上图分析，苹果每卖出一台iPhone，就独占58.5%的利润。拿走iPhone次大块利润的，是塑胶、金属等原物料供应国，占21.7%。韩国享有的利润排名第3，不过也只有4.7%。虽然iPhone的零组件和组装主要还是靠台商，但台湾享有的利润比大陆还少，只有0.5%。

3. 通过独特的采购体系，实现供应链的无缝把控

对供应链的无缝把控，意味着对成本的严格审核，而这正是苹果利润的真正来源。当其他手机厂商在千元智能机上苦斗之际，当手机价格不断下滑之时，苹果却靠一款手机产品，独占了全球手机利润的91%。缔造苹果手机神话的原因除了产品品质之外，另一核心要素就是苹果供应链。经过多年经营，苹果已经打造出一条极佳的供应链体系，从2007年起，已连续多年被评为全球最佳供应链厂商。

iPhone采用的是无缝供应链，苹果公司渗透到手机上游所有元器件的开发、生产和制造的过程中，派驻大量手机工程师到元器件工厂进行共同开发。

图：苹果公司独特的采购体系

对比上述两种不同的采购体系，能够发现：如果是由代工厂来采购设备的话，代工厂会优选兼容性更强的设备，而非最适合苹果的设备。同时由于代工厂的利润微薄，故留给设备商的利润空间有限。而如果是苹果来采购设备，通过出租方式或者共同出资方式与代工厂共同购买设备，则苹果会优选最适合苹果生产的设备，此时代工厂就变成了场地和人员的供给方，因此代工厂也会参与部分设备的竞争。最终所有设备在代工厂进行运转，由苹果进行质量管控。

苹果利用供应链的大规模掌控优势获得了显著的成本优势和技术优势，形成宽广的护城河，用供应链封死对手。2014年第二季度，苹果仅次于三星，全球智能手机市场占有率12%；而苹果的毛利率一直维持在36%以上，近期达到了39.4%，远远抛离三星和其他的消费电子企业。

下图反映的是苹果、三星以外主要的消费电子企业2011-2014年营业毛利率的变化趋势。这些企业部门包括华硕、黑莓、HTC、LG、诺基亚、夏普电视、索尼移动、电视、游戏、东芝数字产品、宏基、HP个人系统、联想、摩托罗拉移动、松下电视等。从图中可以看出，过去几年间，上述公司或产品无一毛利率超过10%。利润大头已被苹果拿掉，大家都在这个日益拥挤的市场里为了一点点的“残羹剩饭”拼个你死我活。

图：2011-2014年消费电子企业营业毛利率的变化趋势

四、控制产业价值链之三——形成宽广护城河

未来的手机竞争将主要是苹果(IOS)与安卓(Android)之间的竞争。苹果公司控制产业价值链的另一项重要措施，就是利用自有的IOS操作系统，形成宽广的护城河。苹果凭借其闭环的生态系统，能够为用户提供系列增值服务，从而获得整个产业链的全面营收。相比之下，安卓的生态盈利能力远不及苹果操作系统。在中国本土手机厂商为取得的成绩而欢欣鼓舞的同时，也要看清整个手机未来竞争的大势。不可避免的是，在利润大头已被苹果(IOS)拿掉后，大家都在安卓(Android)这个日益拥挤的池塘里为了一点点的残羹剩饭拼个你死我活。

图：全球“手机池”

苹果通过IOS操作系统构建的护城河，主要表现为以下几方面：

1. 网络效应

网络效应是指随着用户人数的增加，企业的产品或服务的价值也在提高，是公司护城河的重要来源。例如微软的windows和office凭借先发优势具有了很强的网络效应，用户习惯难以改变，从而使得其他厂商难以进入和替代。

苹果利用其先发优势形成很强的网络效应，构筑了很宽的护城河。在推出iPhone之前，苹果就有数亿iTunes平台用户，以及利用iPod和iTunes打通的音乐产业链经验。随后App Store应用商店的建立和iPad平板电脑的加入，逐步搭建起苹果的生态链，使得整个苹果模式日趋圆满。

在苹果的生态链中，用户和应用程序平台相互促进，用户越多，网络效应就越大，就会吸引更多优质的应用开发者开发出更多、更好的应用。同时反过来，应用越丰富、质量越高，就会吸引更多的用户。这个经济模式与传统的不同，它的边际效应是递增的。

苹果拥有的用户，无论是从用户的使用习惯，还是从产品忠诚度或购买力等方面，都有很强的网络效应。由于苹果的用户质量更优(通过高价锁定高端用户)、生态系统更简洁、产品终端少而精，APP应用开发者在iOS生态中更容易赚钱，这些也会带来更强的网络效应。2013年苹果iOS账户已经超过6亿，其中大部分都绑定了信用卡，他们都属于高端用户。对比之下，全球最大的智能手机厂商三星一年卖这么多手机，基本都不知道用户是谁。没有用户数据，就很难有粉丝体系，没有粉丝就没有未来。如果苹果能在现有产品类中不断推出成功的产品渗透到更多的用户，形成更大规模的网络效应，就相当于不断地拓宽自己的护城河。同时，如果能够不断扩大产品品类，让老用户使用更多苹果产品，还能将现有的护城河挖得更深。

2. 转换成本

苹果的优秀产品和服务体验使用户客户进入苹果生态圈后转换的成本很高，形成了一个较高的壁垒。在2014年的WWDC上，苹果宣布要使iOS与MacOSX设备间的体验转移更无缝，发布会上的举例：iCloud照片库、AirDrop（现支持OSX和iOS间传输文件）、所有苹果设备都能收发电话与信息（包括非苹果用户的）。跨系统平台融合的提出使用户在苹果生态圈中体验更好，它有利于应用生态链的更加稳固。即将推出的iWatch等可穿戴设备需和iPhone、iPad融合，用户要享受iWatch的优秀体验就要加入苹果的生态圈，从而购置iPhone或者iPad。反过来如果客户更换自己拥有的苹果设备到其他厂家的设备时候，就要考虑即将失去的苹果生态圈中的优秀设备应用体验和应用服务体验，而换来的可能只是一般水平的产品体验。

3. 品牌优势

通过对比苹果与安卓两大阵营的客户留存率和流失率，会发现，苹果的用户流失更少、增加更多。无论是品牌满意度，还是用户留存率，都体现了苹果的品牌价值。调查显示，iOS阵营iPhone 的用户忠诚度很高，所以老用户留存率和新用户转化率都会较一般品牌高。91%的iPhone使用者都会继续选择苹果作为他们下一个移动终端，仅6%想要换成Android。从安卓阵营来看，75%的用户仍会选择安卓阵营，而24%的用户则考虑换其他系统，其中18%想要换成iPhone。

另外，iPhone手机在二手市场上更加保值。从华强北手机维修店了解到，苹果手机比较保值，目前iPhone4s仍能卖到2000元，但是三星的S3只能卖到1000元以下，而两年前的这两款机型售价都在5000左右。

五、竞争战略1.0的弊端

1. 以邻为壑，何以共生？

竞争战略1.0版的弊端，其实也就是分工的缺陷或弊端。在产业链竞争模式下，其治理结构是领导型的，强调自上而下的垂直分工。这种垂直分工又是根据价值的高低来进行的。因此就会产生如下的弊端：

一是会导致企业的短期行为增多。部分企业参与全球价值链分工，是希望通过与主导企业建立良好的合作关系，为提升竞争优势创造机会。但主导企业往往不愿看到其他企业有超出预期的价值创造活动，特别是可能与其自身业务产生竞争的技术投资行为。同时，主导企业还会强调其他企业只能为之生产或服务。这极大压缩了企业行为的开展空间，使企业基本上只着眼于短期行为。当处于产业链低端的企业一次次试图沿“微笑曲线”向两端升级，却一次次遭遇到产业价值链主导者掠夺式的压迫，从而使得企业们疲于应对，再也无暇顾及转型升级。

二是形成所谓的“市场隔层陷阱”。即：部分企业参与全球价值链分工的同时，仅在与上、下游企业交易范围的一亩三分地上辛勤耕耘，对最终消费市场的感知力缺乏敏感度。长此以往，会丧失在复杂多变环境中整合潜在资源、捕捉市场机会和驾驭不确定性因素的能力，最终走上一条以邻为壑的、愈加伤害的“夕阳之路”。

三是产业价值链的模式本身具有显而易见的缺陷：它在最大程度上体现主导企业的意志，而忽略了处于中低端位置的企业的诉求；它过于强调各环节纵向关系的约束机制，弱化企业内生性成长的激励机制；它高度重视企业间的治理结构，缺少对消费者诉求和外部环境变化的关注。

四是会增大系统性风险。部分企业参与全球价值链分工，是为了隔绝市场不确定性带来的风险。但由于权力关系的不对称，原本应由主导企业承担的市场等风险，大多被间接转嫁至其他企业。结果是，主导企业获取了与其实际承担风险程度不相称的高额利益，而其他企业不仅没能有效隔绝风险，还新增了本应由主导企业担负的额外风险，这进一步增大了产业价值链的系统性风险。

当以产业价值链为标志竞争1.0战略不再适合企业的发展时，企业家们是否考虑向其他更合适的企业运营的模式转变或演进呢？

2. 如果外部市场潜力变小了，又该怎么办？

上面是关于竞争战略1.0版本身的弊端。假如危机来源于外部，又该怎么办？

最有可能的因素就是外部市场潜力的变小。以iPhone历年销量及增长率变化为例，从下面这张图的曲线部分可以看出，2011年iPhone的增长率达到了历史巅峰，同比增长几乎在100%以上。那时正是iPhone4与iPhone4S的时代。这也为后来的iPhone产品奠定了坚实的领先优势。但是，随着市场的饱和，iPhone的增长难续往日的辉煌，面对这样的新的形势，苹果又将会选择什么样的竞争战略呢？

图：iPhone历年销量及增长率变化

注：关于“控制产业价值链之三——形成宽广护城河”参考了《读懂苹果的护城河》一文，在这里表示感谢！