《财富》杂志每年都会选出美国100间对员工来说“最好”的公司，今年排榜首的再次是科技龙头Google，这已是它第六次在名单上排名第一。Google是好雇主几乎人尽皆知，人工高、福利好、工作环境理想，又提供免费剪发、洗衣、美食等大量额外福利，这个结果，相信全世界都不会感到意外。

不过当你以为排在Google之后的公司，也是大名鼎鼎的跨国企业，你就错了。原来排名第二的，是一间规模不算很大的美国本土连锁超市，Wegmans。到底这间公司有何吸引之处，令员工纷纷赞好，将一间超市推进”最值得你工作的企业“的名单？

最值得你工作的企业

据求职网站Glassdoor的资料，当一个Wegmans的收银员，时薪平均只有9.44美元（约73.3港元），虽然比美国联邦政府去年订出的最低工资每小时7.25美元（约56.3港元），高出23 %，在行内亦算是高薪，但根据美国劳工部数据显示，美国劳工平均时薪为24.57美元（约191港元），对广大美国打工仔而言，Wegmans人工明显不吸引。该公司部门主管的年薪，大约为6万美元（约46.6万港元）。可以想像，这间公司的工作性质，亦不会特别具挑战性或刺激。

在云云美国打工仔交给《财富》的问卷当中，Wegmans的突出之处，在于它向员工提供弹性上班时间以及进修机会，还有一些不算重大却非常体贴的安排，例如员工生日当天，会收到公司送出的生日卡，天寒地冻需要外出工作过后，公司会提供热巧克力让员工享用。很多员工都说，Wegmans提供了一个“像家一样的工作环境”。这或许与Wegmans的背景有关──过去100年，它都是由家族经营。

所谓”最值得你工作的企业”，从旁观者的角度观察和身在其中体验，可能会得出不同的答案，而《Fortune》的这个名单，则是赋予员工观感较高的权重。亦即，榜上有名的，都是员工心目中的“最佳雇主”。从一位年轻收银员的话中，或许就不难理解卫格曼为何得以荣登榜首：Wegmans对顾客真的很好，但是对员工更好。

不过，企业的成功不能光靠对员工好，在提供完善福利、弹性工时、高于市场行情的薪资之余，公司还是得赚钱。卫格曼2004年度的营业额约34亿美元，营运毛利则约7.5%，高于美国四大食品连锁店（Albertson's、Kroger、Safeway和Ahold USA）和其他新兴的天然食品供应商。

员工第一，顾客第二

已有89年历史、员工约3万名的卫格曼，经营哲学是“员工第一，顾客第二”。该公司深信，当员工乐在工作，顾客就会快乐。在被问及“员工训练”是否为公司竞争策略之一时，卫格曼执行长丹尼．卫格曼（Danny Wegman）直言，”这不是我们的竞争策略［之一］，这就是我们的竞争策略。“哈佛毕业的丹尼认为，这就是该公司得以在市场上建立差异化的地方。

卫格曼的员工培训包括两个部分：约有10%～15%是课堂训练，其余则是边工作、边学习，亦即”体验式“的学习方式。在卫格曼设立的大学里，员工可以学到有关组织营运、产品特性和食物烹调等专业知识，而公司也会确保训练内容和员工的日常工作息息相关，并以「简单」「充足」「即时」为三大准则。

由于身处食品业，因此应用眼耳口鼻舌这五种感官来学习也很重要，而且凡事都要亲自动手做，才会知道问题在哪里。卫格曼之所以如此重视员工训练，是因为该公司认为，驱动销售的关键是知识、而非销售。从一般供需曲线来看，似乎价格才是刺激销量的动力。然而，丹尼则是认为，当顾客根本不懂得如何烹调某种食材时，就算产品卖得再便宜，他们也不会花钱买。因此，真正能够提振销售量的，正是专业知识的累积与应用。

当具备专业知识的员工，能够和顾客分享知识，顾客满意度就会提高，销售量也会随之成长。

知识，才是业绩的保证

在卫格曼，员工首先要学的，绝非推销产品，而是了解产品特性，以及学会如何调理食物、让食物变得好吃。唯有具备这些专业知识，员工才能为顾客提供真正的价值。有人曾经到卫格曼门市的乳酪部门，刻意询问一种不太常见的法式乳酪（Tomme de Savoie），想借机考考销售员。

不料对方不但立即判定在卫格曼超市多达700种的乳酪里，并无该项产品，而且还说明了原因：由于该乳酪是以生乳制作，因此不得在美国贩售。这就是卫格曼员工训练的成果，更是成功的秘诀。专业固然重要，工作态度更重要，因此卫格曼从不忘向员工传递其企业价值：关心他人。

该公司的理念是，唯有懂得关心别人的人，才会在乎顾客，才会关心同事。丹尼表示，卫格曼从上到下都会在日常生活中体现此企业价值，使得新进员工很快就能感受到，进而迅速融入企业文化。毕竟，技艺是可以训练的，但是对于组织文化的认同，则是训练不来的。

这套以知识为核心的经营哲学，不但为卫格曼培养出专业又快乐的员工，也得到了乐于一再上门的顾客。丹尼说，他每次走进卫格曼的门市，都得花上一小时才能再走出来，因为顾客常会拉着他，表达他们对于员工的服务品质是何其赞许。《财富》杂志指出，卫格曼于2004年所接获的7000封顾客来信里，约半数都是要求卫格曼到当地开设分店（卫格曼在全美有67家连锁超市，分布于纽约州、宾州、纽泽西州和维吉尼亚州等地）。知识，就像是一股魔力，让人永远想知道更多。

当顾客走进超市，如果店员一问三不知，不只顾客火冒三丈，员工也会心生挫折。身为执行长的丹尼坦言，他在卫格曼最不想待的地方，就是销售现场，因为他很害怕当顾客问他有关产品的问题时，他却一无所知。然而，知识丰富的员工就不一样了，他会带着自信的笑容迎接顾客，询问顾客今天想品尝什么，并提供一个宾主尽欢的建议，而员工的成就感与求知欲也就由此建立。

至于顾客，在得到了员工所提供的丰富资讯后，便会燃起对于食物和烹调的兴趣。一般人大概很难联想到这层，不过，“协助顾客了解产品”，确实是卫格曼重要的销售策略之一。丹尼说，卫格曼的首要考量当然是贩售最优质的产品，但如果顾客不懂如何把食材变成美味菜肴，也就不会知道自己买到的东西是好是坏。

因此，卫格曼每一季都会寄出《菜单》（Menu）杂志，提供顾客包括食谱、烹饪技巧和产品建议等资讯；店面里也会有技艺高超、知识丰富的烹饪教练和店员提供专业协助。

业绩，就是训练成败的检验

卫格曼董事长、也是丹尼的父亲罗伯特．卫格曼（Robert Wegman）曾在被问及该公司为何为员工提供优渥福利和完整训练时表示，”我所得到的，远多于我的付出。“承袭父亲理念的丹尼也认为，虽然训练的经费确实很高，但因为做的是对员工有利的事，所以根本无须视作支出。

身处流动率超高的超市连锁业，卫格曼全职员工的年度流动率仅6%（同业则是19%），年资超过10年的有6000名员工，超过25年的则有806位。由于超市连锁业年度流动率所招致的成本，有时甚至会比获利高出40%，因此偏低的人员流动，为卫格曼省下了可观的人事成本。

持续学习，已成为卫格曼全体员工的生活方式。而当业绩成长，就表示员工训练做得很好，因为具备专业知识的员工，能够以顾客在其他地方所享受不到的方式来服务他们。这在卫格曼已经行之久远，丹尼说，“很幸运地，我们的竞争者并不知道这点。”

百年企业的秘诀

心理学家及行为经济学家都指出，当员工在工作中找到意义，他们会做到更好；而称赞与非经济的动机，比加人工及出花红这些手段，更能提高员工的工作效率。Wegmans对员工的关爱，是有实质回报的。除在《财富》榜名列前茅，赚来商誉外，公司的扩长速度亦非常快，分店愈开愈多，目前已在美国6个州设有92间分店。公司收入亦由2011年的62亿美元，增至2015年的79亿美元。

对了，Google虽然在”最值得你工作的企业”榜上有名6次，但Wegmans早已榜上20次，连续8年成为前十名的企业。当然，更重要的是，它已达成百年公司的丰功伟业。从这篇文章中可以看出，留住人才的重要性，企业文化起到的作用。同时，也是为什么知识管理不具有意义，而透过人才传输隐性知识才是永续经营之道。