21世纪初宝洁公司遇到增长挑战，宝洁公司决定利用社交化方式建立开放的研发体系，改进和推出新产品来支撑每年至少50亿美元的增长需求。为了达成目标，宝洁设立内外部全球社区化网站，用于参与创新各方提交建议、分享和互动。同时，宝洁邀请一切可能的各方参与创新，包括所有消费者、在职/退休员工、战略联盟、供应方、研究机，甚至是竞争对手等。宝洁公司内部也进行组织文化变革，建立网状创新管理组织管理众多的创新建议，培养管理开放式创新的流程、机制和能力。实施变革后，宝洁的研发生产力提高了近60%，创新成功率提高两倍多，而创新成本下降了20%，有力地促成了公司业务的增长。

从整体上来说，我们已经进入到万物互联、移动互联的社交化时代。所谓的社交化，就是指随着社交网络、社交媒体、社交营销等的迅速兴起，基于网络的社交行为已经深深植根于人类的任何活动之中，它将会深刻地改变人们的生产生活方式、企业发展、产业发展及区域发展。

按照IBM对社交化业务的定义，其意味将社交工具、媒体和实践嵌入到企业持续的活动中。社交化业务使个人能够更有效地与他人联系并分享信息和洞察，包括在企业内部和外部。社交化业务工具能帮助员工、客户、业务伙伴以及其他相关利益人进行全面的讨论，并且允许分享资源、技能和知识，从而提高业务绩效。

据McKinsey Global Institute研究指出，社交化业务用户的收入会增长3%至11%，而生产力可能提高2%至12%。处于前沿的企业纷纷利用外部社交工具，并且将这些工具嵌入到核心业务流程和能力中。它们不仅将社交方法用于更好地与客户沟通，与供应商、业务伙伴分享知识，更为重要的是，它们与员工分享知识。简言之，在如何应对社交化业务方面，这些企业正在迅速迈向更大范围、更具实质性的转型。

以“连接”打通业务

我们身处在一个前所未有的社交化世界中，人们以前所未有的速度创建并共享知识。几年间，社交技术已然席卷全球，并成为了一种生活方式和社会现象。快速变化的内外部环境时刻考验着企业的创新能力。特别是，当前社交网络、移动、大数据等新的科技正在深刻改变着人们的工作和生活方式，深刻影响着企业的商业模式和经营模式。

今年以来，很多业绩的下滑，让体验型业态变得更为重要。消费沟通将越来越成为企业差异化重要的利器。同时，零售业必须回归到关注消费者消费习惯变化，回归到做消费者研究和消费者的行为观察上。

在互联网大潮下，很多的传统企业需要做互联网或者通过互联网来传输业务，但并不是所有的企业都能转型成功。

星巴克的经验或许说明，传统企业的互联网化转型，疾风劲雨并非最佳，循序渐进也是好办法。

1999年6月30日，对星巴克CEO兼董事长霍华德·舒尔茨来说是一生中最难堪的时间之一。当时这位公司创始人兴冲冲地向外界宣告这家销售咖啡饮料的公司正变成一家互联网公司——推出门户网站、在线销售咖啡和厨房用品、向一家在线聊天公司投资2000万美元 结果星巴克股价当天应声下跌15%。投资者不能理解一家卖咖啡饮料的公司为什么要如此积极地使用互联网，不菲的投入也把他们吓坏了。舒尔茨对媒体承认：“我在这件事上摔了跟头。”直到2012年8月舒尔茨掏出2500万美元坐进移动支付公司Square 的董事会，外界才发现，舒尔茨从未放弃过为自己的公司加入科技基因的努力。

经历过当年的难堪之后，他学会小心翼翼地低调推行星巴克的改造。这家总部位于西雅图的公司除了建立起电子商务体系外，还非常积极地拥抱移动互联网。

星巴克在2009年就推出了手机应用客户端。在美国市场推出手机支付后，截至下年7月，交易数量已达6000万笔，每周通过手机支付的订单超过100万笔。舒尔茨希望让消费者在潜移默化中接受一个与过去大不相同的星巴克。

时至今日已经很难找到一家不提供手机应用或缺少社交媒体战略的大型公司，但星巴克在这方面的投入和营销已经领先于零售业的同行。如今星巴克不仅成为美国移动支付规模最大的零售公司，其在Facebook、Twitter、Pinterest等社交媒体也是最受欢迎的食品公司。

舒尔茨如此迫切地向电子商务、手机支付和社交网络营销转移，原因很简单——顾客在哪儿，星巴克就去哪儿。更何况新技术能把咖啡店内外的顾客关系紧密联系在一起，以前星巴克可做不到这些。

根据星巴克的数据，其消费人群大部分都在使用智能手机，不论是苹果的iPhone 还是各种款式的安卓手机。吸引越来越多的顾客使用移动互联网在星巴克消费，这意味着能追踪他们，以他们为核心用户创建一个在线社区。

较之以往，新方式让星巴克得以与自己的顾客们建立前所未有的牢固关系。掌握着顾客的消费习惯、口味喜好等数据，将使这家以兜售用户体验闻名的公司获得非比寻常的优势。舒尔茨正努力将星巴克的大量营销举措迅速采用新时代的数码方式进行。移动支付只是这个庞大计划中的一部分。

事实上，星巴克近来这些巨大的变化，并非因为自己的董事长舒尔茨是一个技术狂人，也并非因为这家公司与科技巨头微软和亚马逊同处一地。事实上，这位创始人回归之后，并没有研发出什么新口味的咖啡饮料，而是带领星巴克这家传统的咖啡连锁公司，悄然掀起一场营销革命。

长期以来，星巴克的咖啡连锁店之所以大受这个星球上很多城市的消费者青睐，原因在于它提供的不仅仅是咖啡或面包，而是一种生活方式。商家与顾客之间原本冷冰冰的买卖关系，被星巴克赋予了很多附加值在其中。

舒尔茨只是敏锐地预判到这个时代最大的变化就是互联网和手机对人们生活状态的影响，他意识到必须把这个时代特征迅速融入到星巴克的产品和服务之中。于是星巴克开始了为了跟随上时代而转变的行动。星巴克中国区副总裁Marie Han Silloway说：“数字化营销完善了星巴克体验，让顾客感受到‘星巴克就在身边’。”

用“协作”激活组织

在最初挺进对外社交媒体领域之后，许多企业现在都已认识到在公司内部及外部应用社交方法的价值。社交化业务可以创造更优秀的客户体验，提高员工的生产力和效率，并且加快创新。但是，许多企业仍在努力应对这些新的工作方式带来的组织和文化挑战。尽管客户才是许多企业的主要关注点，但越来越多的企业也开始将社交方法结合到员工的日常活动中。

名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略以及正要进入的网络化战略，是而立之年的海尔走过的变革之路。国际管理学大家都承认，很难相信一家企业能在过去三十年经历五次变革，且操盘手是同一个人，那个人就是海尔集团首席执行官张瑞敏。从2005年开始就警惕互联网时代挑战已经来临的张瑞敏开始勾勒新时代的海尔。海尔现在也在变革为一家互联网企业。

企业架构扁平化后，2014年，海尔在册员工从7万减少到6万。海尔的平台上出现了一百多个创业小微，这些组织独立发展甚至在未来有可能独立上市。而截至目前，海尔的注册用户为3685万，活跃用户1570万，创客粉丝12.7万。

张瑞敏认为海尔过去的企业文化是执行力文化，日清模式，日事日毕日事日高。海尔之所以能够创名牌多元化，是源于日清模式是落实到位的，且是整齐划一完全指令的。但互联网时代这个模式不适用了，管理模式组织架构全都要随之变化，这很难被接受。所以过去几年海尔的管理变革是在徘徊和纠结中，走两步退一步，在试错的过程中进行的改造。

张瑞敏称，没有成功的企业只有时代的企业。只要企业感到成功了，那么风险就会随之而来。企业不能改变时代，唯一能改变的就是自己。海尔的四个字文化是：自以为非。而自以为是的是就是时代和用户，但不能去改变用户和时代。

海尔聚焦的目标为投资驱动平台和用户付薪平台的创建。这两个平台说明了企业从最大到最小都要改变。最大就是组织结构。企业从管控组织变为投资公司。科层制下统一做出决策已不适用网络时代的要求。员工不同岗位和职位定薪，难以感知用户需求。

张瑞敏要组织从正三角结构变为扁平化的结构。组织变成生态圈，成为投资驱动创业小微的平台。员工由企业发薪变为创用户超值的分享，即用户付薪。

一是企业结构的改变：改变为无层级，只有创业的三类人：平台主，小微主，创客。世界就是你的人力资源部。这时面临着一种挑战：上万名的中间管理层要么自主创业要么离开。

二是企业文化的改变：以执行指令不走样为荣的执行力文化到以创业成果为立身发展之本的创业文化。这同样面临着一种挑战，即达到从按领导指令办到与用户融合的最佳体验。

三是为适应互联网时代的变化。以组织结构的颠覆适应互联网带来的零距离、去中心化、分布式的挑战。要求从紧耦合到松耦合架构的演化。

在一个企业组织中，工作其实就是一群人为了实现一个或一组共同的目标而分工协作的活动。

移动互联时代工作和生活的界限正在模糊化。社会的社交化过程将重新定义工作，是因为它对工作的效率和创新产生了巨大的影响。这完全是一场技术革新而导致的生产方式的变革，这场变革将会导致企业与社会关系的变迁，甚至在一定的程度上导致生产力与生产关系的调整。这是从社会资源跨越组织边界（内部边界和外部边界）的流动开始的。首先是信息和知识的终极承载体人力资源的自主配置，社会上每个组织（企事业、政府和非政府组织）成员借助Wiki、博客、链接、标签等活动本身就构成了一种自由随意的“云游工作”方式。

在用友超客运营中心总经理王刚看来，社交化CRM和企业社交化业务平台是支撑企业互联网转型的重要推手。其中，社交化业务平台最核心的价值是，可以支持所有业务的分享、协作及定制特性，实现业务的社交化，从而将传统封闭性业务管理变为开放性，并实现更广泛的商业连接。这种连接包括企业内部的业务协作连接，更包括企业外部与客户的连接。

那么，社交化应用究竟为传统的企业管理输送了哪些价值？

其一，连接。企业通过互联网实现了更为广泛的商业连接，这种连接不再局限于企业内部员工和业务，还扩展到产业链伙伴、企业客户/用户、经销商。连接的商业价值体现在所有部门、员工、伙伴向客户提供服务，真正通过互联网构建了以客户为中心的经营模式，实现企业转型。

其二，运营。企业通过数据驱动业务运营及流程。数据不再局限于企业内部的结构化交易数据、预测数据，还源于市场、客户、员工。这些数据包括精准的行业及市场资讯、客户行为数据、销售行为数据。企业力求获取更加广泛的市场情报、客户反馈、业务沟通信息，从而做出精准决策，推动业务运营，并在执行过程中有效规避风险。

其三，生态。企业与其业务伙伴的协作不再局限于业务处理，也不再局限于单向的信息传递，更加关注以客户经营及客户服务为核心的沟通、互动和过程管理，构建全新的业务生态。通过企业社交化业务平台，将分布在线下及线上的业务沟通和业务处理聚合，将分散在多个业务系统的数据按照角色和业务需要聚合，从而使业务处理效率及协作服务水平成倍提升。

借“跨界”颠覆创新

将社交能力融合到创新流程中是另一个极为重要的因素。Beiersdorf是皮肤护理产品的全球制造商。公司希望更好地利用业务伙伴的想法增强其创新能力。除了其他开放式创新工具以及与外部合作伙伴组成的标准创新网络外，公司创建了Pearlfinder平台。供应商、大学、机构、顾问和发明家可以在该平台上提交想法，并且在双方对想法都有兴趣的前提下，与Beiersdorf人员一同优化想法和流程。作为进入Pearlfinder社区的前提条件，外部合作伙伴必须经过一个简化的合约流程，允许以开放的方式交流想法和要求。

Beiersdorf在共同开发新产品方面取得了成功。例子包括与Phillips开发了新的剃须系统，以及在美发和美体领域制造出多种成分。有兴趣与公司合作的不知名合作伙伴数量不断增加，而且大量外部合作伙伴向公司提出了想法。此外，Beiersdorf在采用这种社交化业务方法开展创新方面荣获了许多奖项，增强了市场对于公司愿意并且期望成为协作商的理解，同时真正地开发出了新的产品。

有些企业(例如玩具公司乐高集团)开发了创新平台，供客户提交新产品的想法，甚至分享从这些想法中创造的潜在收入。与此相似，个人护理产品公司 Beiersdorf 开发了“Pearlfinder”——这个网站允许潜在供应商提交有关新产品和新服务的想法。该网站还有助于达成协议以及知识产权的转让。在这两种情况下，企业都找到了在更广泛的范围内开发有价值的新产品、服务和能力的方式。

长城企业战略研究所所长王德禄认为，当前社交化正在以不可抗拒的力量融入人们的生活之中，改变我们所熟知或忽略的诸多领域、模式、组织、范式、行为等等，对生产生活方式、企业发展、产业发展及区域发展都有深刻的影响，将会带来一系列的颠覆性创新。

一是颠覆信息化范式：动态化网络化的结构

社交化正在改变传统的信息系统的体系结构，使传统中心节点式结构，转变成为动态的网络结构。基础设施的分布和云服务化，使各种终端都可以接入服务，不再受到位置和终端类型的限制，服务的提供和接入彻底去中心化。

社交化带来的开放式体系正在使原先很难实现的系统互联互通变得越来越可行。数据的开放，使得长期以来难以实现的资源共享和互联互通成为了可能；基础架构的开放，尤其是开源硬件，正在成为继开源软件之后的新的开放趋势。

二是颠覆商业模式：让粉丝尖叫的跨界融合

社交网络的产生改变了企业与消费者的供需关系、产品理念及行业界限等一系列工业化生产的传统法则，催化出一系列新的商业模式，逐步推动着企业组织的重塑和商品市场的变革。

三是颠覆研发模式：众包和开放式创新

众包是指一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由自愿的形式外包给非特定的大众网络的做法。社交化时代使得众包可以更便捷地组织更多的资源，创造更大的价值。众包式研发使组织能够以更低的成本发现高素质人才，并以更加灵活的方式加以利用，弥补了现有封闭式研发模式的不足，帮助企业建立起更加高效和完善的研发体系。

四是颠覆产业组织：“瞪羚企业”成为原创产业引领者

社交化时代，以大企业、跨国公司为主的传统产业组织格局正在被颠覆，创业企业成为孕育新兴产业的核心动力，而新兴的创业型“瞪羚企业”则成为原创产业发展的引领者。只有创业企业才能代表最新的、最原创的想法和技术，只有在大量的创业企业试错过程中，才有可能诞生出新一代改变世界的创新型企业，孕育出新兴产业。同时，只有“瞪羚企业”才能探索新的商业模式、技术路线、发展战略，塑造新兴产业未来的发展方向和前景。