聚橙网创始人耿军

文 | 董露茜

校对 | 李禾子

编辑 | 安西西

聚橙网创始人耿军的一天从早晨6点开始，他的住处离位于南山区华侨城创意文化园E6栋5层的办公室有30分钟的车程。他喜欢喝茶，办公室30平米，目光越过窗户，可以看到树影婆娑和楼下脚步匆匆的路人。

聚橙公司总部设在深圳，耿军的日常生活大部分在这里度过，1个月飞5-10次。上个周末，聚橙在北京有14场演出，深圳有13场演出，全国有60场演出在同时举行。

耿军的日常打扮和中国任何一位中年商人毫无二致，一副白色的框架眼镜，圆脸，笑容谦和，红白格子相间的衬衣领子从黑色薄毛衣领口露出。无领带，一件薄衬衣加西服是他出现在绝大多数场合的标准装束。

2007年，北京人耿军39岁了。在那之前，他走的是好学生的路子。这位毕业于北京医科大学的年轻人在23岁时跟随上世纪90年代的留学潮，去了美国。那时虽有奖学金，但口袋里寒酸时只有几十美金，生活基本靠自己，他在美国得克萨斯大学休斯敦医学院一呆就是9年。

耿军的第一份工作是医生，唯一记得的是当年日复一日看诊的孤独，病人太多总是无法休息。那时的他并没有预料到，日后自己会进入娱乐演出行业创业。

博士毕业后，耿军和在麻省理工读书的朋友合伙创办了一家医学健康网站，公司很快被高价收购，他赚到了人生的第一桶金。

2000年1月，在一笔2000万人民币风投资金的支持下，耿军回国再次创办一家医学网站，但2000年互联网泡沫破灭潮很快到来，坚持了一年多后公司宣告倒闭。后来耿军曾进入连锁零售行业，经历了零售从线下到线上的互联网化浪潮。

2007年，耿军创立了聚橙网，这是一家基于SNS的文艺青年社区，第一批用户来自豆瓣，这家社交网站比大红大紫又迅速陨落的开心网早了一年，而在聚橙诞生之前的一年，也就是2006年，报纸杂志上通篇报道的是千橡收购校内网的消息，这家整合后改名为“人人网”的社交网站在坚持了数年后也逐渐陨落。作为社交产品的聚橙仅仅坚持了不到一年也宣告失败，聚来的用户只有不到50万，离钱又太远，耿军面临的选择是要么关掉公司，要么转型。

2008年、2009年和2013年是聚橙发展的三个关键年份，先是放弃SNS进入演出票务领域，2009年又选择切入到演出经纪领域，把票务放到了第二位。2013年，聚橙再次转型，进入演出主办和剧院管理领域，做全产业链公司。

“去做那些让你年老时不会后悔的事情吧！”这是耿军最欣赏的商业大亨、亚马逊创始人贝索斯的一句话。

去年聚橙公司的整体流水已接近10亿元，跑得非常快也非常累，这背后的驱动力来自耿军日渐清晰的目标——终其一生，他要打造一间上市公司，建成一家专业的国际化的企业。

高速跑量，聚橙的三次转型

聚橙的每一次转型，耿军都面临着内心隐秘而激烈的“博弈”过程。

每一年的数字，都是一个令人眩晕的急速增长。2009-2017年也是中国演艺行业市场化发展、乱象丛生、脆弱又令人心动的十年。

2009年，票务业务裹足不前，是果断转型还是苦苦坚持？耿军的决策是切入演艺经纪领域，票务“退居第二”。“演出经纪是票务的上游，一旦票务平台切入到演出经纪，就意味着某种程度上平台失去了公正性。演出商会想，我还敢不敢把票给你卖呢？”

“你要想明白，把票务定位在什么位置？”聚橙的转型算是市场倒逼，不转，是小打小闹；转，要的是市场份额。那时候，大麦和永乐在演出票务市场已经有很强的优势了，小票务公司各有各的生存之路，但耿军显然要的并不仅仅只是“活着”。如果要想要自己的公司占到一定的市场份额，显然坚持做票务是没有前途的。

聚橙花了一年时间转型，把演出经纪作为业务的重中之重。2009年，公司迅速扩张到40多个人，一年在深圳就做了42场话剧演出，占到深圳同年话剧演出的2/3。2010年，聚橙做了85场演出。

2013年，整个演出市场遇到的坎儿是中央提倡反腐倡廉、勤俭节约，大量来自政府和国企的赞助被砍，对演出市场的影响就是一批严重依赖政府和国企资金支持的企业倒闭了。当时，聚橙的演出业务比较稳定，冲击不大，但转型势在必行。

要不要扩张？要怎么扩张？怎么才能稳妥扩张？

耿军花了一年时间想清楚了公司未来的路——做一家全产业链的公司，切入到演出的上下游做演出的内容制作和剧院管理。那时公司里也有反对的声音，但民营公司的决策机制快，老板说了算。只要老板思路清楚了，各个业务板块发力的速度就会很快。2015年，聚橙的演出增长到4000场，营收4.5亿元，到了去年，聚橙全年做了7000多场演出，公司的总营收接近10亿元。

耿军在深圳的两次创业初始属白手起家，没有人脉，见过多达270位投资机构投资人，没有海归精英的高大上派头，反而凭的是一股来自草根渴望改变命运的冲劲儿。

在生活中，耿博士为人谦和，热爱阅读和分享，但在公司，他是说一不二的绝对领导者。严肃、强势、言出必行，在工作中的相处甚至非常严苛，也正因为如此，聚橙从起步阶段的4个人，一路狂奔发展到今天，公司员工已接近500人。

聚橙的“对手们”也没闲着。

如今，大麦被收归阿里，成为阿里大文娱板块下的一个入口。永乐挂牌新三板，本月宣布已完成2亿元的融资，募集的资金主要用于文化演出项目的投资，其中1.1亿元将用于投资百老汇原版经典音乐剧《泽西男孩》、Liam Gallagher中国巡回演唱会、Paul McCartney亚洲巡回演唱会和The Cranberries小红莓乐队中国巡回演唱会。

在演出经纪领域，聚橙的对手几乎无处不在。尤其值得注意的是，微影时代、大麦和永乐都在加速布局全产业链。在剧院管理领域，保利剧院也是一路奔跑。未来的行业竞争将依然十分激烈，聚橙的压力不小。

“演出这个行业的票务越多越分散，对我们肯定越有好处，因为我还是一家以演出经纪为主的公司。我们跟整个行业的上下游都有合作，但某种程度上都有竞争，所以我们是一个竞合的关系。你很难说，大麦是我的竞争对手还是合作伙伴，要看不同的场景。”耿军大部分时候会比较回避这个问题。不过有意思的是，在阿里巴巴宣布100%收购大麦时，市场普遍有这样的疑问：“阿里并购大麦对聚橙网及票务市场的发展会产生威胁吗？”

耿军的答案是“不会”，因为行业空间大、市场潜力大，各大票务平台和各种新兴的票务新业务在不断涌现，票务市场在不断整合中又充满了足够的竞争。耿军曾在第二届中国音乐财经年会上分享过一个数据，中国演出票房约等于电影票房市场的1/3，演出相关有机构投资者的公司市值不超过200亿元。在耿军看来，演出是一个处于“低投资”、“泡沫还不够”、“具有爆发式增长潜力”的行业。

“我们在创业的过程中，大家都比较怕BAT介入。”耿军看到，这几年BAT们都往文化娱乐这个方面走，“我们发现这四五年时间布的局是一个非常好的门槛，资本公司们发现他们的很多想法要落地，并非一天两天的积累能够做成。”

有对手不可怕，可怕的是没对手。耿军是连续创业者，经历过多次转型和变化，他说自己心态稳健。“我想，人经历的变化多了可能也就麻木了，所以我倒不觉得每次变化对我来说意味着特别大的问题。”

在聚橙创业这10年里，早期公司资金紧张的时候，耿军会感到非常紧张不安，后来是担心主办的某个演出能否顺利演成。在创业过程中，每上一个台阶所能看到的“新风景”都让耿军着迷，“在一个行业的扎得更深一点，做得时间更长一点，哪怕有一些波动，也都是次要的问题。”

“在我人生很早期的时候，我就接触过太多聪明人。”耿军感叹道：“我知道我不是一个很聪明的人，那么一个不聪明的人做事可能只有靠勤奋靠坚持，而且我发现勤奋还好一点能够做到，但是坚持就更难。”

高管团队

资本驱动狂奔，聚橙的扩张之路

聚橙的扩张之路，一路都伴随着资本的支持。

2016年5月，聚橙网获得由海通开元领投的数亿元Pre-IPO轮融资，建发新兴投资、九弦资本、温氏投资等投资机构也在本轮跟投，此轮融资被视为聚橙加速IPO的标志。当时，耿军表示此轮资金主要用来加强公司的国际布局，目标是在3年内将聚橙网打造成为全球性的演艺文化公司。

在此之前，聚橙已完成了四次融资。公开资料显示，2012年，它获得招商局投资的数千万元天使轮融资，2013年完成了由华映资本投资的数千万元A轮融资，此后又获得来自君联资本的B轮融资。

2016年底2017年之初，财经媒体开始关注创业板改革的消息，深交所也公开表示要加速推进创业板改革，推动新三板向创业板的转板试点。此后创业板的IPO审批速度逐渐加快。

聚橙是否已经在紧锣密鼓准备上市？对此，耿军表示聚橙正在加快进程和速度。但他也表示，IPO只是一个手段，如果业务做得好，行业整体布局把控好得好，早一年IPO、晚一年IPO，不会有本质的变化，“哪怕你早IPO了，你在资本市场有很强的能力，但最后还是要归结到你具体的业务本体，而不是一个纯资本的运作。”

“小流行、音乐剧、儿童剧是我们目前布局的重点。”耿军表示，演出行业极度分散化，细分品牌太多，规模化难度大，聚橙是一家重运营的公司，不仅演出要高频跑到一定量级才能盈利甚至打平，而且自2013年聚橙决定切入到剧院管理领域，做标准化的流程管理后，干的都是强运营的苦活累活。

以品牌万有音乐系为例，这是一个独立融资专注于“小流行”、“年轻化”的剧场演唱会品牌，以20-35岁的文艺青年为主要消费群体，平均票价在200-300元左右。万有音乐（运营公司为聚橙子公司万有天橙）成立于2015年下半年，同年在黑马大会上获得融资。在2016年，万有音乐系主办的好妹妹四场剧场巡演里，卖掉15万张票，流水超过1500万元。除了好妹妹和陈粒演唱会，万有音乐还签约了40组艺人做演出，从民谣歌手到流行音乐领域的成长系歌手、摇滚歌手甚至古风歌手等，2016年做了49组艺人，办了320场演出，2017年计划做500场以上的演出。

在2015年万有音乐参加黑马大会融资前，音乐财经曾与万有音乐系负责人蒋大宽在万有天橙位于南锣鼓巷附近的四合院（北京办公室）里喝过一次茶。蒋大宽当时介绍道，在大型演唱会领域竞争已经非常激烈的情况下，后来者切进去的难度太大，不如做剧场演唱会，这一块还是空白的，大量剧场处于闲置状态，一大批艺人又走不到大型演唱会的级别，有内容（亟待成长的新兴音乐人）、有场地、有粉丝、聚橙有运营能力，就这样单独把“万有音乐”拿出来做独立公司单独融资做大。

万有音乐不做艺人经纪，做的是演出经纪，每年批量采购艺人的演出场次，由于有“量”的保证，给的Offer对艺人来说也是一个投资，价格整体结算，比起单做一场演出有议价空间。

耿军十分看好音乐剧市场的发展。在美国，音乐剧是一个非常成熟的产业链，百老汇2015年一年的票房收入可以做到14亿美元，伦敦西区也有接近10亿美元的票房收入。但在中国，音乐剧市场规模不到2亿元，在满票房的情况下，音乐剧在全国的观众不过20万人左右，拿到风投的民营公司以七幕人生为代表。耿军认为随着新中产文化消费的升级，音乐剧是一个有望迅速增长到200亿元的细分演出市场。为了布局，聚橙成立了国内第一个专注于投资音乐剧的基金，一共投资了19个项目，拿下9部百老汇剧目版权，拿下的是三种权利：原始的版权、到中国巡演的权利和中文版本的版权。

2016年，聚橙投资了音乐剧《女招待》，2017年聚橙面向市场推出了3部、全年将超300场以上的音乐剧演出：百老汇的原版音乐剧《魔法坏女巫》、日本四季剧团的《想变成人的猫》中文版以及，中国原创音乐剧《酒干倘卖无》。其中《魔法坏女巫》已经于今年4月开始巡演。此前，聚橙与“音乐剧疯子”李盾联合成立了真成音乐剧文化娱乐有限公司，2017年推出的首部原创音乐剧《酒干倘卖无》即将在全国排40座城市、超过100场的巡演。

这两年耿军花了很大的精力在音乐剧上，其实也是在不断学习的过程，“只要有比较强的学习能力，也可以快速进入一个行业，掌握行业里你认为的本质的东西。”

在儿童剧领域，耿军看到的问题是内容严重不足、质量低、同质化，有需求就有市场。2013年，聚橙网成立小橙堡儿童剧公司，购买了《熊出没》等儿童内容版权，去年儿童剧领域的营收已经超过了1亿元。

截止目前，聚橙网旗下品牌包括：儿童剧的“小橙堡”、小流行音乐现场演出品牌“万有音乐系”、戏曲演出品牌“嬉习喜戏”、国外演艺项目引进和投资的“聚橙国际”、演出票务销售平台聚橙票务、剧院管理领域的聚橙剧院院线、专注旅游演出的“风景天橙”、专注演出周边衍生品的“优橙品”。

此外，聚橙还成立了自己的基金管理公司，针对演出行业产业链的上下游，小型、优质和成长性的项目进行投资。作为投资人的耿军在音乐行业曾先后投资了乐童音乐和麦爱音乐，他也接触了很多地方上的小型演艺公司，耿军发现他们大都对资本抱有渴望又谨慎的态度。一方面，希望得到资本的支持，一方面，又害怕资本的要求，情怀为重，作坊化、个性化。由于演艺市场碎片化，每一个细分下去又有无数的细分，头部公司少，投资机构很难去投这样的产品，规模化整合显然是聚橙可以去做的事情。

“在单个品类中具有优势的演出经纪公司，如果可以跨区域去操作的话，这会是一个非常好的投资可能。”耿军说。