提起KPI人们都非常熟悉，这是传统绩效指标体现方式，大多数企业都在使用，而OKR则是近几年才开始流行的绩效体现方式。由于越来越多的西方企业放弃了KPI，选择了OKR，导致中国企业也开始纷纷效仿，然而效果却非常不理想，又走上了三部曲的老路。

“追捧、改造、鸡肋”这三部曲一直是西方管理理念在中国企业实践中的基本命运历程，几乎无一例外，导致中国企业一边打着西方先进管理理念的旗帜，一边却坚守着以传统思想为内核的管理方式。

究其原因是西方研究样本并非传统企业，因此传统企业“拿来”过早，在中国通常是那些摆脱“传统”标签的企业运用效果最好，也说明这一点。中西企业有别，主要体现在企业形态与管理模式差异明显，OKR要想发挥效果，也得改变传统企业形态与传统管理模式。

理解这一点，首先从企业形态进化规律以及绩效管理演变规律谈起。

企业形态进化规律

在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。其中，精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，也是传统企业形态，利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来，而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也称之为新组织。从精英价值形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，中国企业转型恰恰处于这个阶段。

企业形态进化规律

传统企业采取的是传统绩效体系，通常是以目标为导向，KPI是最佳的绩效指标体现形式，指标特点是重结果、轻过程，所以才称为“关键业绩指标”；而新组织自然采取了新的绩效体系，通常是以客户为导向，指标特点是重过程、轻结果，所以称为全流程绩效管理。

绩效管理演变规律

从绩效管理演变规律可以发现，在传统企业转型迈向新组织过程中，绩效管理体系发生改变，从“以目标导向”逐渐转变为“以客户为导向”，指标特点是过程与结果兼顾、并重，这就是所说的OKR,英文Objectives &KeyResults，翻译过来恰恰也是“目标与关键成果”，真实的反应了这一特点。因此在新组织设计时，必然要告别KPI，拥抱OKR。

告别KPI，拥抱OKR

传统企业形如“金字塔”，多数采取职能型结构，部门之间通过“分工”与“协作”的方式进行价值创造活动，形成了一种垂直型管理模式，这种企业形态注定只有以目标为导向的KIP最适合，但也因此存在两大“硬伤”。

“分工”导致实现绩效目标的难易程度始终不平衡，且客观存在，有些人躺着都能完成业绩，而有些人累断了腰也完成不了，这是“硬伤”之一。“协作”导致职能之间始终协同不畅，每个人（部门）都只会关注自己的关键指标项，必然存在灰色地带无人过问，推诿扯皮成必然现象，这是“硬伤”之二，一代企业帝国——索尼就曾因为这两“硬伤”而元气大伤。进入新商业时代，市场变化越来越频繁，导致“硬伤”集中爆发，如今很多中国企业正在饱受“硬伤”煎熬，其实并非绩效管理之误，实乃传统企业形态与管理模式自身问题。要想克服“硬伤”， OKR确实是解决良方，能够把目标与关键成果有机的统一在一起。

然而，OKR却无法在传统企业形态中实施，“分工”与“协作”的传统管理方式只会把“目标”与“关键成果”割裂。要想采取OKR，只有改变企业形态，颠覆 “分工”与“协作”，形成一种系统化、集成化的价值创造方式，这种方式就是流程管理，只有流程管理才能把目标与关键成果统一起来。流程管理是一种横向管理模式，在流程管理的基础上，才能采取OKR。从成功实施OKR的企业可以发现，OKR针对的是公司、团队、个人，而不再是公司、部门、职位，说明企业形态与管理模式已经发生巨变，部门已被团队取代，职位也被角色取代，只有采取横向管理线条后才会出现这种结果。

OKR根本不是传统企业能够使用的绩效工具，即便引进OKR，最终也会被改造为KPI，这是传统管理模式作用下的必然结果，相信一些企业已经有了深刻体会。什么样的环境适合实施OKR？“三引擎模型”，这是实施OKR的基本配置。

基本配置：“三引擎模型”

OKR基本运行环境是“三引擎模型”。

“三引擎模型”分别是矩阵型组织结构、二元管理基础与项目管理机制，三者在构建原理上完全相同，能够相辅相成、相互作用，构成一种稳定模式，所以称为“模型”。“三引擎模型”的通俗说法就是转型企业要建立矩阵型结构，在二元管理基础上实施项目管理机制。

新组织设计“三引擎模型”

为何是矩阵型结构？因为矩阵型结构兼有垂直管理线条与横向管理线条，可谓独一无二，有了横向管理线条，为OKR创造了必要条件，让绩效目标能够与关键成果在横向管理线条上建立起必然联系。从职能型结构转变为矩阵型结构是传统企业转型的关键一步，很多企业忽视了矩阵型的作用，导致变革始终无法顺利进行。

为何是项目管理机制？项目管理即矩阵型结构中的横向管理线条，这是流程管理的前身，体现出了系统化、集成化的价值创造特点。在核心业务流程上，项目管理彻底消灭“分工”与“协作”，绩效目标可以沿着项目流程进行有效分解，轻而易举就能得到OKR，同时目标与关键成果之间逻辑关系清晰呈现，把企业战略意图有效的贯穿其中。

为何是二元管理基础？一元是传统的职位管理基础，支撑垂直管理线条的运行，另一元则是能力管理基础，支撑横向管理线条的运行。有了能力管理基础，矩阵型结构与项目管理机制才能有效运行， OKR的实施才能得到有效保障。很多企业的OKR之所以被打回原形，皆因没有引入能力管理基础。

“三引擎模型”是实施OKR的最低配置，没有“三引擎模型”这样的运行环境，OKR最终也会变成鸡肋。不仅仅是OKR，很多西方管理理念都需要在“三引擎模型”的环境中才能运行，在我以前的文章中有过大量的介绍，“三引擎模型”其实是传统企业转型迈向新组织的必由之路。