继去年“曹德旺跑路”谣言之后，最近福耀玻璃“美国摊上大事”的传闻又疯传朋友圈。

这起源于《纽约时报》的一篇报道，文中称，在福耀的车间里，中美文化冲突愈发明显，工人质疑公司的经营理念和模式。工厂前副总经理正对福耀提起诉讼，理由是他认为自己因为不是中国人而被辞退。

对于这些指控，福耀玻璃创始人、董事长曹德旺回应说，解雇该副总经理，是由于其不尽职，浪费了工资；对于工人，曹德旺则认为该工厂的生产力没有中国的工厂高，甚至有工人在消磨时间。

针对该事件，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院联席院长杨壮，以日本丰田为例，给了我们很多启发，他对中外管理新媒体表示，日本汽车公司经历了不少教训和挫折才在美国立足，征服消费者的心。1983年，丰田内部推出F-1工程，准备专门为北美市场生产一款高等轿车，与德国奔驰、宝马较量。前几年轿车在日本设计，几百个雏形，最后发现轿车不是为美国人设计，而是为日本人设计。因为主要设计师连美国都没有去过。“1986年，丰田决定把主要工程师派往美国加州好莱坞地区，深入到美国家庭、高尚社区、豪华酒店停车场，详细调查、了解美国豪华车消费者心里的内在需求，以及选择德国车、美国车的情感原因，了解美国消费者对不同高级轿车内置奢侈品的定义和喜好，等等。三年之后第一款凌志车诞生了，性能、质量、性价比、舒适豪华度、售后服务，都不比德国的奔驰宝马差，一炮打响！“日本人的这种专注研究精神对于我来讲是一次心灵上的震撼。”

世界上最大的差异便是人与人、文化与文化之间的差异，同根同种的夫妻，生活在一起也需要磨合和忍让，更何况一个外来文化的企业，深入到他人腹地发展。所以，矛盾甚至冲突，是任何组织海外发展的过程中，必然要遇到的问题，互相做出让步、改变以求更大发展，这是多少外资企业已经踏平的正确道路——而我们总喜欢上纲上线的吃瓜群众，左一个“跑路”，右一个“摊上大事儿”，完全是喜看他人笑话的看客心态，这对我们的产业输出、文化输出、管理输出，都是无形的阻力障碍。

也正因为此，福耀美国高管对中外管理新媒体回应说，曹德旺让北美区不要在乎，该怎么干就怎么干。

1、他人怎样应对“水土不服”？

为什么有的企业在国际化试水中失败了，而有的企业却能够在海外市场风生水起？

三一集团董事、高级副总裁 段大为曾在第25届中外管理官产学恳谈会上演讲表示，“一带一路”是一个伟大的战略，为中国企业带来难得的长足发展机会。大量“一带一路”框架下的发展中国家基础设施落后，而基础设施的互联互通就是企业的发展机遇。他们从自身实践，总结了一些国际化的关键因素。

1．产品本土化。与汽车不同，工程机械是个性化产品。举例而言，在欧美发达国家，挖掘机可能是家庭配置资产，因为他们需要自己整理草坪、果园，这就需要将挖掘机制作得与汽车一样精致，有空调，有优秀的操控性能。但价格很高。然而，在印度和非洲购买挖掘机的是企业主，使用挖掘机的是工人。企业主为了节省成本，希望挖掘机制作得越简单越好，不用安装空调，甚至驾驶楼都不用封闭。因此，企业要建立本地化团队，针对客户需求定制研发适合当地用户的产品。

2．文化本土化。每个国家发展情况不同，政治、经济、文化、法律、宗教等千姿百态，企业必须入乡随俗，尊重当地的社会规则，否则会走弯路。

以印度为例，三一在印度90%是本地员工，我们曾提拔一个聪明、勤奋、优秀的蓝领工人为中层管理者，而他却主动告知无法担任此项工作，因为在印度的种姓制度中，他的种姓很低，提拔后，和他打交道的人种姓都比他高，因而他只能回到此前的圈子。另外一个例子则相反，曾经有一个CEO是印度最高种姓婆罗门，他很有权威，连棘手的工作都能处理得游刃有余。

再举一个加班的事例。在中国民营企业，加班是常事。但三一收购德国普茨迈斯特后，一名员工告诉我，德国人对加班没有异议，但企业要履行一定的程序：一、告知工会；二、对加班员工的交通安全负责，员工在加班过程中出现交通事故，是企业的全部责任。企业只要将这些规定和责任掌握好，就能很好地管理加班。而在法国，员工是不能加班的，因为加班会影响别人。

3．人才本土化。10年前，三一在海外的干部员工，包括高管人员、技术人员和售后服务工程师等，95%都从中国派遣。现在，我们在海外大概有5000名员工，超过4000名员工是当地人。实现人才的本土化，这很重要。

而我们收购普茨迈斯特后，也没有从中国派出高管加入管理层，只派一个熟悉中西方文化差异的高管与中国进行联络，他只参与沟通，不参与任何决策。德国企业有健全的公司治理结构，我们可以借此很好地行使股东意志。而德国企业高管素质高，职业精神强，给他们更多的信任和空间，他们会做得更好。事实上，这样的整合方式不仅能很好地融合团队，而且取得了良好的经济效益。

4．注重文化交流。我们会定期将海外员工送到中国进行文化培训，让他们了解三一的创业历程、中国民营企业的发展历程、中国改革开放的发展历史，增强他们对中国和企业的认同感。

5．搭建金融体系。中国企业国际化，包括“一带一路”战略实施都需要海外融资体系，不然即使走出去，也会遇到波折。搭建好金融体系，国际化才会更稳健、更顺利。

2、如何“搞定”西方工会？

美国工会是美国社会不可忽视的重要力量，吉林大学的李惠先等人在论文中将其角色概括为以下4个方面：

1．工人利益的代言人。在一些重大的企业决策上，工会代表员工出面与资方进行谈判，工会为吸引更多的会员就要为员工谋利益，一旦工会认为员工利益受损，就会采取行动对资方甚至政府施加压力。

2．政治活动的热心人。美国工会十分清楚，在美国这样一个法制社会，要争取利益就需要一定的政党在议会中充当其代言人，以影响立法和政治决策。每次美国大选，美国的劳工组织都会投入大量的金钱和人力来支持民主党，据统计在2008年的选举中，各个工会组织在选举中的投入加起来可能达到4亿美元。

3．财大气粗的投资人。能够加入到政治活动中，必然要有强大的经济实力支持。鲜为人知的是，2006年美国《财富》500强企业的最大股东中超过一半是工会养老基金，工会养老基金可以通过股东身份要求管理层改变公司的劳资关系和海外采购策略。

4．经济政策的影响人。经济基础决定上层建筑，美国工会的财大气粗使其成为美国社会重要的利益集团，它可以用强势地位对经济政策产生影响。例如，2009年美国总统奥巴马宣布对中国产轮胎的进口实行特别保护措施，其主要申请人之一就是美国钢铁工人联合工会。

在资本原始积累的早期阶段，工会在一定程度上保护了工人权益。但随着资本主义的发展，工会对市场经济的负面影响逐步显现出来。

谈到美国工会，就绕不开美国最大的独立工会——全美汽车工人联合会，该工会被称为“世界上最具战斗力的工会”，在一定程度上间接造成底特律的破产，可谓威力无边。

随着中国加入全球经济一体化进程的加快，越来越多的中国企业试图走进美国，无论是商品出口还是海外直接投资，都不可避免会受到美国工会的影响。

美国工会不但为中国商品进口美国设置种种障碍，频发的工人罢工也给中国企业带来巨大影响。比如，2006年美国西海岸港口工人长达10多天的罢工就给中企带来巨大损失。中远集团的7艘船滞留在西海岸，每条船每天的费用约24000美元，而船只滞留又延误了下一班货物的运输，不但影响了运输收入，大量货物积压也增加了保管费用。受影响的不单是航运公司，外贸企业由于货物无法运出蒙受损失，国内企业也因为原材料无法运达而停工。

对于并购或直接投资美国公司的中国企业来说，更要考虑美国工会这一重要的利益相关人，工会成为影响并购决策的重要因素之一。2007年3月，中国一汽曾意欲收购处于困境中的克莱斯勒公司，然而这个计划最终未能实施，主要原因并不在钱上，而在于缺乏应对强大的全美汽车工人联合会的经验。

有专家认为，中企出海首先要了解美国的法律框架，关注和研究美国工会的知识和运行模式，沿用看待中国工会的惯用思维对待美国工会必然会水土不服。中国企业的前期调研往往很草率，而日、美公司在进入境外市场之前，会组织人力、邀请学者对市场趋势、投资国文化和政治环境进行深入分析，甚至邀请国际问题专家咨询或全程参与，这值得中国企业学习借鉴。

其次，对于已在外设厂的中国企业，当遭遇劳工麻烦时要采取策略性的应对方式，而不是“硬碰硬”。当年首钢秘鲁公司的劳资纠纷让首钢痛苦不堪。由于缺乏对秘鲁工会状况的了解，中方沿用了国内工会思维对待秘鲁工人，使得秘鲁工人要求不断升级。而面对工人罢工，刚开始派去的中方管理层处理方式“特别强硬”，与工会水火不容，不但激化了矛盾，而且给工厂造成了巨大损失。首钢于2006年才最终结束了这项不堪回首的合作。

对于寻求国际化的中国企业来说，国外劳资关系早已成为他们前行的一个重要障碍。对于要走进美国以及其他国家的中国公司来讲，仅仅在资金、技术方面准备好是不够的，是否有足够的能力和东道国的工会打交道也是一个不能回避的问题。

来源：中外管理新媒体

（部分资料引用自网易研究局）