千军易得一将难求。在餐饮行业，一位优秀的店长无疑就是一位出色的将军。但是经常听到的是：好店长真的好难找或者我们那个店长面试的时候挺好的，但是……

为什么店长招进来总是不满意？怎么做才能招到合适的人？本期红餐网专栏作者丁一为大家支招：如何火眼金睛面试店长。

01

店长的角色与筛选技巧

店长是餐饮门店运营管理最关键的角色 。

“运营管理（Operation Management）”是一个在餐饮业常用的名词，运营管理的核心目标，是以更优的成本和柔性，向顾客交付更好的产品和服务。在清华的运营管理课上，谢滨老师用四个字总结了运营管理的目标：多、快、好、省 。

△招店长前，你要知道店长的角色是什么

让我们粗暴一点用大白话来描述：通常所说的餐饮运营管理，指的是营运部门对门店的管理，以及，店长对店面的日常管理。目标是，在既定的产品线、地址、环境、设备、员工和经营模式下 ，如何实现：

多：接纳更多的顾客、销售更多的产品，创造更多的营业额

快：出品、服务和应对变化的速度更快、效率更高（才能创造更多的营业额）

好：更优质的菜品质量和服务质量，更高的顾客满意度

省：以最优的人力成本、原料成本和费用实现多、快、好

运营管理往大了说，可以包括公司管理的全部环节，但那一般是吹牛逼的时候才那么说。实践中，店长对门店的管理，一般不涉及或很少涉及 ：菜品研发、选址、建店、营销、采购、人力资源、财务。

所以，千万不要对店长期望过高 ，让他来设计产品、流程、标准和制度。因为，大部分店长只经历过运营管理工作，而并没有经历过品牌创立和模式建设的工作；有的店长创过业，经历确实是经历过，但创业失败了，说明能力还是不具备。

因此，筛选店长的第一个技巧 ：凡是说自己擅长营销策划、菜品开发、开店、制定标准、绩效考核、财务核算……的店长，要么是不踏实、做事情飘，不可用 ；要么是欺负你是外行，对你吹牛逼。

02

面试技巧

如何识破店长的水平层级和吹牛逼的套路

在餐饮管理实践中，由于行业高度的复杂性，运营管理基本上以吹牛逼为主，极少数人才能做到高水平的运营管理，以店长为例，管理水平可以分为3个等级 。

Level 1: 监督和协调型的运营管理者

这种人的工作行为主要是“上班 ”，监督其他人干活，然后“发现问题、解决问题 ”。

他会在顾客和上级不满意时，搜集顾客和上级对菜品和服务的意见，并转达给厨师长和员工，并且进行一些沟通、培训和跟踪。

但是，缺乏目标意识和主动性 ，信奉不出事就是干的好，而出不出事的标准是他自己内心认定的。久而久之，会出现越来越偷懒 的倾向，因为“没什么事情”，自己就不用实施管理了 。

Level 1的店长如何吹牛逼：“我工作尽职尽责，保证店内的正常运营，不断发现服务和菜品的缺陷，对成本费用进行监控，及时进行调整，提升顾客满意度和营业额。”

潜台词：“出了问题找我，我调整，没出问题别特么逼逼 ，别打扰我待在吧台。PS: 老板都是事儿逼和抠逼 。”

Level 2: 执行和优化型的运营管理者

这种人的工作行为主要围绕目标和标准进行，他们除了监视和协调解决问题，会仔细的研究公司/上级制定的流程、标准和目标，主动去跟踪检查各个环节，不断做出管理行动 。

但是，缺乏根据店内的实际情况和环境变化制定管理计划的能力，也缺乏在管理方法上优化创新的能力，俗称指哪儿打哪儿，只对过程负责，对结果无辜 。

久而久之，会出现团队士气下沉，越管越死 ，最终导致管理行为失效的情况，因为“生活没有意义、人生没有惊喜、工作没有前途”。

Level 2的店长如何吹牛逼：“我带领团队，严格执行公司的标准，达成公司设定的目标，为公司创造利润。”

潜台词：“你要求什么我就做什么，保证执行到位，没做算我输 。但是，能不能产生效果别他妈找我 ，反正该做的我都做了。PS: 老板都是不了解实际情况的傻逼 。”

Level 3: 领导和创新型的运营管理者

这种人极为稀少，因为他们可以把公司的目标、要求，根据店内的实际情况，有策略、有计划的转化为店内的工作目标 ，并且，为下属团队树立目标，帮团队制定行动计划，做出教导和跟踪。

通过创造使命感、积极性来带动执行力 ，而不是就执行而执行。同时，由于其出色的业绩，能为公司做出很多创新的样板。

Level 3的店长已经非常优秀了，但也会人之常情的吹牛逼，夸大自己在餐饮经营、系统建设和财务分析等 方面的能力，不过装逼是人之常情嘛，听听就好。

粗暴的估计一下，以上3种人才的比例大概是：60%：39%：1% 。

面试的重中之重，就是识别应聘者的运营管理水平处在哪个level（等级），并综合其性格和能力特长，决定是否适合自己用、怎么用 。

03

面试中的关键问答

如何选择适合自己的店长

面试，几乎是筛选店长的唯一途径 ，因为你不可能让店长试工，也不可能通过技术考试探知其水平，只能通过高水平的提问来获得关键信息。

第一类：背景调查型问题

1.工作过的餐厅的经营品类、规模、面积、桌位数、客单价、营业额……

2.（单体店）你做出的最值得骄傲的业绩是？得到了老板的表扬与认可？

3.（连锁店）你做出的最值得骄傲的业绩是？哪些指标排名靠前/靠后？排第几？

这一类问题，主要探查其工作经历的“含金量 ”：

首先，他工作的店得是生意好的店（营业额高的），业务量大才能锻炼人 ；

其次，他（和历史比、和兄弟门店比）得做出过优秀的业绩 ，他是否起到了关键作用 ；

最后，他的工作经验都在什么类型的餐厅积累，单体店还是连锁店、高客单价型的还是高客流型的，与我们的餐厅业务类型是否匹配 。

第二类：水平鉴定型问题

1.如果来我们这工作，第一个月你会如何开展工作？

2.如果一家餐厅存在上菜速度慢的问题，你觉得是什么原因？将会如何解决？

第一个问题，就能充分探知其是“发现问题—解决问题 ”导向的工作方式、“标准—执行 ”导向的工作方式，还是“目标—结果 ”导向的工作方式。

首先搞摸底观察，然后提整改计划的，一般是level 1；

首先学习和了解标准，然后搞调整培训的，一般是level 2；

首先反问，老板你对这家店有什么期望？您最想解决的问题是什么？然后先从团队下手的，一般是高度关注目标和结果的level 3。

第二个问题，是对第一个问题的验证和补充。因为，不乏有些人是很有管理天赋的，管理理念非常正确、逻辑和条理性超强，政治智慧也超常，他们往往能表现出远高于自己工作经历的能力——但是，没干过的毕竟是没干过，我们千万不能被表象所蒙蔽，所以仍要进行深入的业务考察。

提升出品速度，是块店长试金石 ，因为这个问题不仅涉及店长不擅长的后厨管理（大部分店长都是从前厅晋升的），还触及了运营管理的核心技能——关于目标、标准、绩效和激励。

首先和厨师长沟通诊断原因的，然后解决的，基本判定为不会干 ；

首先从培训技能入手的，基本判定为不专业 ；

直接从餐前准备工作标准制定和检查入手的，基本判定是实践经验较丰富 。

第三类：性格能力型问题

1.你有什么缺点？什么优点？以前的领导怎么评价你？具体的例子？

2.你最喜欢干什么事？最讨厌干什么事？具体例子？

3.服务管理、出品把控、团队激励和培养、成本费用管控、营销、外联……这些管理领域中，你最擅长哪些？相对最不擅长哪些？

每个人都有长有短，即使是高水平的店长也一样。通过这些“强制排序 ”的问题，可以探知店长的能力构成和性格特点，以及自我认知的水平（成熟度）。但要注意，以下忽悠的回答，都不是真话，要继续追根溯源：

我的缺点就是追求完美——追求完美不是缺点，请换一个缺点，或者告诉我，追求完美给你带来过哪些不良后果？好让我明确你不是在变相展示你的优点。

我的劣势/缺点就是对咱们的品类和企业不够了解——这没有可比性，我想知道的是你和以前的同级相比，有哪些做的不如别人的。

第四类：职业发展型问题

1.你为什么从工作多年的企业离开？

家里有事的话，为什么不能请假，非要离职？家里事情办完了之后，为什么没有回到以前的企业？我相信他们肯定是非常欢迎你回去的。

你现在的职业规划是什么？想在一个什么样的企业工作？目前你在工作中最看重的回报是什么？

2.有没有创业的想法？为什么没有？

如果一个老是跳来跳去的人，肯定不能用，pass。对于在一家企业有过较长工作经历的人，则要探寻其离职的真实原因。注意，家里有事/老人病了/回去相亲，是常见借口Top3，都不是真实原因，不要怕伤及隐私，一定要追问到底。如果说到以下几点，可信度比较高，而且是我们非常乐于接受的原因：

没有上升空间了（工资涨不上去了）；

和新来的领导不对付；

公司倒闭/欠发工资；

出去创业，但创业失败。

对于离职理由非常合理的人，则要判断其价值取向，是否和我们企业匹配：

想要发展空间的人，适合新门店；

想要稳定的人，适合成熟门店；

想要多挣钱的人，适合业务繁忙的门店。

作者：丁一，本文由红餐网专栏作者原创，转载请注明红餐网。