本文转载自《哈佛商业评论》中文版，ID:hbrchinese 。作者时青靖，《哈佛商业评论》中文版高级编辑。编辑钮建军，《哈佛商业评论》中文版副主编。

本文是《哈佛商业评论》近期发表的CMO专题系列文章中的一篇。原文标题为：对话IBM大中华区CMO周忆：数字化浪潮中的CMO生存法则。

技术以及技术带来的透明度正在改变市场形势，客户可以快速且轻松地与整个“影响者网络”交流，好友、家人、专家或其他评论者，都可以帮助他们即时做出决策。移动设备的普及使客户只需一个按钮即可做出决定购买或者取消购买的决策，并且更换供应商。此外，技术使个人以及整个影响者网络能够即时表达他们认同与否一家公司产品、企业道德准则或者政府行为。这一切都将影响品牌的所有方面，而不仅仅是产品和服务本身，并将塑造品牌的权力更多地交到客户手中。

在当前快速发展的透明社会中，被动营销将很快在品牌推广和定位过程中留下真空，使其他人——客户或者竞争对手，成为定义你的企业是谁，代表什么，在满足组织目标和期望方面是否成功的推手。再者，全球数据爆炸、社交媒体、渠道和设备的激增以及不断变化的消费者特征等因素也对企业业务产生着重大影响。

这些都是作为企业营销问题全权负责人CMO面临的挑战。CMO这一角色决定了企业的营销思想定位。他们是最懂客户需求的，能通过精确感知和把握市场机会，制定市场营销战略和实施计划，为企业完成营销目标。CMO 的工作决定了公司能否从竞争中胜出，事关企业生死。

即使CMO能够积极地确定他们将应对的市场趋势的优先级，但他们仍须尽可能准确评估市场驱动因素带来的风险和机遇，制定并执行高效的应对措施，积极有效地与企业内的其它职能部门交互，还必须做到量化和分析营销活动带来的财务结果，在整个企业内传达，以增强营销职能部门的可信度和效率，同时为了尽可能明智地分配预算，CMO需要知道哪些举措能够带来最高的回报，明确在哪些方面停止投资，在哪些方面增加投资。

本期聚光灯文章也着重探讨了CMO面临的重重挑战，同时指出针对美国CMO的一项调查，在C级别的高管中，CMO的任职时间是最短的（平均任期4.1年）。因此，CMO必须付出比以前更多的努力，才能应对这场充满了数据、科技和创意的博弈。CMO究竟该如何响应趋势变化，进行角色转换和战略调整？

尽管中国和美国的情况不完全相同，但有着相同的趋势。为此，《哈佛商业评论》中文版特别采访了IBM大中华区CMO周忆（她的任期远超平均任期，已达6年），深入探讨分析了CMO的角色定位，以及如何获取新资源，重塑营销职能，并在数字营销中致胜。采访中，周忆畅谈了在应对趋势变化、公司转型时，如何集中精力了解客户个体以及细分市场，增强现有员工的数字化能力、分析能力，雇用新人，或者与专业人员合作，将新技能融入到营销职能中，并与其他高管人员合作，将企业的对内和对外业务结合在一起。她回顾了任期以来营销领域发生的种种变化，以及作为一家大企业大中华区CMO职务与必要技能和实力之间的匹配。

CMO角色定位

HBR中文版：像IBM这样复杂性如此之强的企业如何定义 CMO这一角色？

周忆：IBM的确很复杂。16年前，我刚加入这家公司时，发现这里不只是一家IT公司，而是一个IT宇宙。IBM囊括了硬件、软件、服务等最前沿的技术、产品和解决方案，而且组织架构、研发体系、客户服务、销售和市场都异常复杂，这对我来说是不小的挑战。再者，这家公司已有上百年的历史，是在不断的转型和变革中去重新发现自己，引领市场。所以2012年我出任CMO一职时，我是很忐忑的。当时我已感觉到新一轮巨型转变即将来临。后来事实证明，我历经的这6年是IBM变革最激烈的6年，也是IBM大中华区转型最激烈的6年。

说到IBM对CMO的定义，其实很有意思，因为在我接任CMO以后，从没有收到任何一个CEO给我发出关于工作责任的明确指令，没有人跟我讲过这是你的工作范畴，这不是你的工作范畴。就好像约定俗成我们都知道，作为CMO在这家公司应该肩负的使命是什么，就是：品牌建设、业绩成长和文化转型。

HBR中文版：就任CMO后，CEO有没有寄予你很多期望，他们对你工作的考核标准有哪些？

周忆：这个是有的。我在大中华区工作的16年里，做了6年的CMO，在不同的阶段服务过3任大中华区总裁，相当于CEO或董事长，他们3人赋予我的期望是不一样的，而他们的期望也正好掐准了公司发展的脉动和痛点。

我共事的第一任CEO是人称中国IT教父周伟焜。他那时对我的期待非常明确，就是认定我是他的CBO（Chief Branding Officer，首席品牌官）。当时的IBM在中国如日中天，我们见证和引领了中国IT产业的发展。但在当时，IBM在中国市场的品牌知名度和美誉度不够，他希望我成为IBM这座金矿的包装师，让IBM的足迹慢慢遍布中国的大江南北，与中国客户和信息产业共同成长，把全世界最先进的技术带进来，推动中国整个IT产业发展。这是一个非常艰巨、伟大的使命。这意味着我要将IBM的故事传播出去，让更多的客户了解我们的企业品格。

钱大群是我经历的第二任CEO，也是与我共事时间最长的。他任期的9年正逢IT市场急剧变化，整个产业发生裂变，互联网、数字经济时代全面到来。IBM的那些传统行业的客户都在经历特别痛苦的数字转型，而且我们也不清楚如何在新兴行业找到新客户，如何给他们提供相应的服务等等。因此，他对CMO最大的诉求和期望是CGO（Chief Growth Officer，首席增长官）。因此，如何让整个营销部门紧密配合他的工作，成为他的军师、慧眼和推手，至关重要。这6个字也是我给我的团队的一个定位。

军师意味着我永远是他非常重要的一个幕僚。因为他要通过我了解市场，了解整个竞争格局，同时也想从我这里听到真言。作为CMO，我要非常清晰外围市场和竞争格局的态势，客户对IBM的反馈，无论多么负面的评价我都要及时报告给他听。慧眼意味着我要能看到商机、客户痛点，以及IBM的战略、产品和解决方案是否能够迎合转型中的客户需求，不仅仅是针对现有客户，还有未来潜在客户。推手就是所有的事情都要往前推，几百人的营销团队都要为业绩增长铺路，既要做活动策划，又要兼顾业绩成果评估。

第三任是两年前上任的陈黎明。他来自石油行业，自己就是一个转型典范，曾经跨了近7个行业，在加入IBM之前，从不曾涉足IT行业。他上任时，正值中国经济增长开始放缓，IBM很多业务线面临巨大挑战。因此公司赋予他的使命是锐意转型，开辟新格局。他带来的是非IT行业的视野，一个客户的体验，一些非传统IBMer的做派。

作为一个锐意变革者，他对我的工作要求很明确，就是做他的CTO（Chief Transformation Officer，首席转型官）。我们必须明白IBM已经不再是王者身份，曾经缔造传奇的时代已经发生巨变。市场的变化促使我们不得不重新部署战略，体制、文化、流程、人员、管理，等等都须转型。因此，我们有了“3+3”战略：今年、明年、后年，短期、长期，90天和180天的，以及4年、5年的规划去推进转型。作为他转型进程中最为重要的推动者，我必须扮演好这个角色，帮他去推进整体转型。在我看来，历经的3任CEO都会抓住我角色中最为关键的一项职责，让我去无限放大，配合他们达成目标。

HBR中文版：每一位CEO上任之后，你如何能够让自己快速地进入他所定义的角色？其实这对任何人，特别是领导者来说是很难的。

周忆：首先要放正你的心态。我把CEO当作我工作中第一个客户来看待的，因为公司的方针、路线要看CEO，你CMO的KPI也要看CEO。CEO想要什么，不想要什么，你要很清楚。CEO最主要的职责是抓战略和销售，而CMO恰恰与这两个单元的联系最为密切，要多听、反复听CEO谈公司的发展战略和当下销售战术，而不是自己去生造。

再者，CEO会很快告诉我，他对我的期待是什么。这个过程中我会很快调整自我，一旦我了解了他的整个业务战略思考和对现今以及未来发展规划，并认同了这个制度，我就会快速行动起来。当我在转型蓝图战略的横向、纵向领域都能看到我们的影子时，我是特别兴奋的。这意味着我和我团队已全面渗透到他整个战略规划和执行当中，也就是说，IBM未来的成长跟我和我的团队的关联度非常大。因此，开放的心态，认同CEO的战略，然后带动团队全力以赴进入到所有的领域当中。

HBR中文版：在转型过程中，你如何说服团队和你一起往前走？

周忆：这是一个润物细无声的过程。任何转型都是痛苦的，任何转变都会带来一些阵痛，一些不认同。这时你要彰显出你的领导力和决绝力，但同时也要让大家有充分发表意见的机会，听取不同声音，将他们的意见及时传递到高层管理委员会，争取最终能够磨合成90%认同的战略（100%同意是不太可能的）。作为领导者，你从一开始就要把周围的利益相关者弄清楚，哪些人要跟你一起同行，这很重要。不能不顾及他们的想法，这不是你一个人的决定。当然，我团队300多人，我会跟其中最关键的五六十人面谈，说服他们加入转型。转型就是这么残酷，要么一起往前，要么退出，但绝不可以在中间挡路。

数字时代 CMO面临挑战

HBR中文版：在这6年的营销转型过程中，你经历的最大变化是什么？

周忆：营销环境这几年的确发生很大变化，IBM的营销也在不断调整，而且频率也越来越高。我们自身的变化中，我感受最深的是在4个方面。

一是从产品为中心的营销到以客户为中心的营销。过去，我们的营销是以产品为导向，现在，因为互联网的介入，客户已经无孔不入，要求也越来越苛刻，如果不能精准地了解客户，只推产品根本行不通。过去，我们的营销是B2B（企业对企业），而现在，我们的营销是B2P（企业对个人）。过去我们在选目标客户时比较简单粗放，比如会关注他是不是CIO， CMO等，现在我们要360度地捕捉客户画像，他的行为爱好，工作职责具体在哪个领域，KPI是什么，同时基于数据分析，预测出他在岗位上要达到的目标，这些都要弄清楚，再去跟他兜售你的产品，才能够真正打动他。

数据驱动在很大程度上取代了我们过去凭经验做出的猜测，它会告诉你该做什么，不做什么。凭经验的猜想不再重要，因为营销是很残酷的，你大费周折做出的自认为非常棒的艺术设想，往往市场上无人埋单。

以客户为中心，意味着营销内容和营销方式也要进行调整。IBM是一家科技公司，涉及的很多专业术语只有技术背景的人看得懂。现在对IBM技术有需求的很多客户并非技术专家，但他们对技术有要求，希望技术去改变或者解决他们业务上的问题。这时，如果你营销上再过多倚赖专业术语，没人听得懂，所以你的营销内容就要发生很大的变化。你要用大家都可以理解的语言，还要有行业洞察，比如同样的一个分析软件，CMO要的可能跟CTO或者CHRO要的是不一样的，这些都要你做出精准判断，给出最贴合的解决方案。

二是从数字营销到全面以数据为驱动的营销。我现在整个营销团队，包括市场调研、产品营销、活动营销、品牌传播四个部门都是以数据为驱动。数据驱动已渗透到营销环节的每个方面。我们在最佳实践基础上总结一套新的营销系统，把营销这件事情分为4大部分、26步。我们把这套体系部署在IBM企业级营销管理系统上。这套体系由coremetrics网络分析平台和Unica营销自动化系统平台构成（IBM的软件产品），以客户购买历程为中心并且完全由数据驱动。IBM的所有市场营销人员可以同时在这套系统上实时地针对市场营销活动进行计划部署，管理执行和效果追踪。这套系统记录下的客户对每一个市场活动的反馈数据会驱动IBM市场营销人员实时对市场营销活动进行调整，更加符合客户购买行为和需求。IBM的26步营销体系和营销系统的紧密结合，保证了IBM市场营销能够实时追踪客户数据，由数据结果驱动下一步营销行动，并且营销效果可量化衡量，践行了真正的新营销理念。

我们使用了大量的数据分析工具和平台，有很多营销效果报表视图(Dashboard)，可以全面展示客户和IBM互动的情况和体验。因为CEO和CMO永远是参考可量化的、可视化的数据，进行分析并做出决策。例如，一个团队做了一个营销策划，在营销效果视图里，我们可以清晰地看到活动预算、点击率、互动人次、该营销产生的商机以及目前的赢单。报表视图清晰地反应了营销活动的各项指标，以及它和其他营销活动相同指标的比较。根据这些数据，我们就可以及时调整营销策划。

第三个变化就是营销活动从过程导向到结果导向。过去，我们跟CEO做定期汇报时，呈现的是密密麻麻的一张图，这张图上写着我们做了多少场活动，多少线上线下的，多少客户来参加，多少客户发表意见，有多少人点击，这在某种程度上已经算是营销活动效果了。

但是今天，我们把最终商业结果看的更重要，对结果的要求更高，并且我们更加注重总体投资回报率。比如客户参加了活动之后，产生了多少商机，成交了多少赢单，是不是提升了客户体验，是不是促成了客户购买？最终的结果是，营销部门贡献了业绩，并且创造了商机，提升了品牌价值，促进了业绩增长。

比如，有一个团队策划了“12星座”的IT管理人的创意，以为创新性、趣味性，会吸引很多客户；但是他们想影响的IT基础设施负责人对这个创意并不感冒，该方案的传播渠道并不是IT基础设施负责人经常活跃的社区。因此，这个创意并没有带给我们想要的结果，比如客户互动频率不高、客户体验不顺畅等。因此，在计划新的营销活动时，这个团队就要重新考虑细化客户行为，设计真正适合他们的营销活动，才有可能达到我们想要的结果。

最后一个是组织架构的变化，从各自为阵的团队到以专长为导向的别动队。当营销转型进入到以客户为导向，数据为驱动，以结果为王这样一个阶段时，像IBM这么复杂的公司，应该让客户对IBM的体验是一致的。所以从去年开始，我们创建了钻石团队。就像电影《十一罗汉》里，每一个人都是某一领域的高手，为着一个共同的目标，合力达成一件事情。钻石小组里只有两个核心且固定的成员，一个是产品营销专家，一个是活动营销专家。其他专业领域的成员是灵活搭配的，比如数字营销专员，品牌传播专员，市场调研专员。钻石团队是按照项目组成的，打破了矩阵部门间的壁垒，灵活协作，为客户创造更大的价值。

遇到问题解决问题

HBR中文版：转型过程中历经哪些挑战，如何应对？

周忆：我个人觉得，挑战有4个方面。第一个方面，内容。创造好的内容，吸引越来越挑剔的客户，这点特别重要。任何一位CMO在这个转变的时代，都在考虑营销内容有料、有用、有创意，运用出奇制胜的内容和不同凡响的形式去抓取客户的眼球。你呈现的内容一定要让人很愉悦，有惊喜，让客户从好奇、激动到最后真正被你的魅力所折服。

2016年底IBM Watson联手设计师张卉山，共同为李宇春打造了中国首款人工智能礼服，将看不见的技术转变成看得见的品牌体验。这不仅仅是一次在时尚与科技界影响广泛的品牌事件营销，更是一次通过B2B2C 的传播路径的内容营销实践。通过2C和2B两条线，面向不同的受众，选择了不同的媒介，创造和传播内容。比如，2C是借助社交媒体为年轻的千禧一代人群讲述了一个有趣的时尚界联手科技界的故事；而2B传播重点放在有用有料的内容，IBM Watson技术在设计和零售业商业场景的真实应用，以及对更多行业将带来的影响，创造真实的商业价值。

为了创建出好的内容，我们还聘请了一位报社主编，做我们的首席内容官。他无需对产品性能有多深的了解，他只需要从一个用户的角度，将产品故事以客户看得懂的方式讲出来，切实践行客户同理心。现在IBM全球整个营销部门都设立了这样一个角色，力求我们出街的内容是真正以客户为中心。

第二个挑战是我最大的一个困扰，就是最后一英里。IBM自身业务比较复杂，与客户的接触点比较多，致使我们捕获到的客户的行为数据量和复杂性都呈指数级增长。另外，在B2B的购买行为中，客户的个人喜好和企业行为结合，使得分析客户的真实需求更难。因此，即使我们已经实现了数据驱动线上线下几乎无缝对接，但在很多案例里，总是会在最后一英里出现问题。有时可能是线上线下配合的问题，或是产品问题，销售技能，这些都是数据之外的发现。作为CMO，我觉得这是让我非常困惑且有挑战的一件事情，IBM的公司内部联动，本身就是一个非常大的挑战。当需要销售、技术、以及所有部门配合进来，就很可能会有死角。在IBM这样一个矩形企业当中，在客户购买的最后一英里，营销部门发挥的价值有限，就会力不从心。你前面做得再好，后面都可能会出这个问题。

三是如何提高人员技能。在这样剧烈变化中，最根本的是人员技能是否跟得上变化。团队成员面对转型，可能有三种类型：一种是完全没有办法理解变化，不认同公司的转型与变革，选择离开；一种是认同变化，但是转型速度慢，技能跟不上，很有可能被淘汰；另一种是积极应对，用新的技能武装自己，驾驭变化，我们要帮助愿意转型的员工提高技能。我的团队以前需要懂产品、懂客户，但是现在还需要会讲故事、会分析数据。我们对市场营销团队进行了大量的、持续的专业培训。比如设计思维培训、讲故事培训。

最后一点也是最重要的，就是在以数据驱动，以科学为主导，所有很理性化的营销的转型当中，切莫忘了我们作为营销者的一个根本，就是既要有科学家的严谨，也要有艺术家的想象力、创意和激情。因为营销是艺术、创作和科学的结合，营销的特点就在于我们既要有冷静和理性，更不能丢失作为艺术家的激情和创造的冲动，这一点特别重要。

HBR中文版：那么在最后一英里这个问题上，目前的解决方案是什么？

周忆：最后一英里不好解决。我觉得即使是以纯数据驱动，也会有最后一英里问题。但是我觉得随着数据和工具的愈加完善，责权更清晰以后，这一块的风险会越来越小。很多数据分析工具可以起到很大作用，哪个环节出问题了就能看到。要解决“最后一英里”的问题，更好的跟销售团队以及研发团队进行更缜密、更无缝的协作是至关重要的。通过非常先进的工具，以及线下团队更为紧密的协作，去找到、发现、纠正自己下一步的动作，最后一英里问题还是有可能解决的。

HBR中文版：一路走来你学到了哪些领导力？

周忆：我觉得速度特别重要。这是一个快速变化的过程，如果速度跟不上，一定会被拖垮。再者，历经市场突变时，创伤复原力，也就是自我复原能力至关重要。转型在某种程度上是将我们曾经为王的心态转变成创业心态，从头开始，从零到一。逆境中如何还能够坚持自己的信仰，排除各种干扰，同时在不树敌的情况下，将事情向前推进。因为一旦树敌，你就会成为孤臣。

还有一点很重要，就是保持好奇心、好胜心和平常心。作为CMO一定要对新事物保持好奇，紧盯外面市场态势，时刻关注客户需求的变化。再者，市场竞争太过激烈，要做到引领这个行业，让同业效仿，好胜心一定要有。最后，我觉得平常心也很重要。在这些好奇、好胜之后，你还是要回归平常，因为这是一场持久战，考验的是你承受力和承载力。我和我的团队永远牢记一点：如履薄冰。因为你不知道明天会发生什么，你可能只是把握了今天。