文丨尹磊

木屋烧烤的三个创始人，两个来自三洋，一个来自松下，没有一个是做过餐饮的，选择做烧烤，按联合创始人王乐武的话就是，纯粹误打误撞。

“也是运气好，如果当时我们选择开一家粤菜馆或者湘菜馆，早就倒闭了！”

为什么会倒闭？因为主导权在别人手里——得听大厨的。但烧烤是个可标准化的品类，对于三个出身零售的创始人来说，这就完全不同，标准化的餐饮品类和零售业是一脉相承的。

木屋烧烤目前的业务模式包含三种：直营实体店、半成品电商、Go串（移动烧烤车）。2016年，木屋烧烤总营收达6亿元，其中5亿多来自直营实体店，由遍布北上广深，重庆、天津的6座城市、总计83家门店贡献，而电商和Go串业务，去年分别有千万元和数百万元的收入进账，占比很少。在北京和深圳，分别有占地15亩和10亩的两个中央厨房作为支撑，对应木屋烧烤的三条不同业务线。

王乐武对品途说，“像这三种业态，是木屋烧烤再过10年也改变不了的，基本上也就是这点事。”

▲ Go串业务，木屋烧烤重金买下擎天柱原型车——美国彼得比尔特389，专门服务于大型的企业类聚会。木屋烧烤已经把车子改装成烧烤自助车，申请了几十项专利。

撸个串为什么也要搞品牌？

从2003年创立，十几年来，木屋烧烤做了一件最重要的事情，就是把地摊的食物搬到店堂里。

然而，在那个阶段，这种竞争方式是没有问题的，但接下来的十年，很多场景都会发生变化，竞争对手也从不同方向涌来，这时候再用产品比较产品的逻辑，就不再行得通了。

这些年，木屋烧烤也在给自己的品牌划定一个区间，它既不像坐满赤膊大汉的中国传统串店，也不像日式的居酒屋，“木屋烧烤实际上营造的是一种氛围，到了这儿就是放松，不管从物件还是环境，给人零压力，点菜时候的价格就更没有压力，大家可以在这个场景里面待的时间相对来说比较长。”王乐武解释道。

简单来说，就是让烤串品类的消费诉求不变，但体验和性价比要提升。

任何一个商业模式，都有高、中、低档之分，木屋烧烤打的就是中间的部分。“散兵游勇的小店，食品安全上可能没有保障，完全是基于老板个人的信任来做这件事。那我成本上我肯定拼不过它。我有员工，要上保险，得保护品牌；另外，所谓高端的这一部分，我也不做，你比如说这种要把场景装修的非常豪华，可能烤的这个食材要A9的牛肉。”

所以木屋烧烤的装修也不是带主题特色的，一旦餐饮产品带上主题的标签，就会趋向于小众群体，从而与大众群体渐行渐远。

而夫妻店所涵盖的绝大多数市场份额，也不是任何连锁品牌想吞就能吞下的，如王乐武所说，这个品类的市场太大了，远没到整合的时候。

零售思维 VS 后厨思维

在2014年获得天图资本风投时，可以查询到当时木屋烧烤的百城千店的计划，这种语境下，我们很容易联想到资本+扩张的创投逻辑。而三年之后，木屋烧烤的83家门店和自营模式，显然与百城千店的期望相差甚远。

“这实际是我们给自己的一个目标，从设立目标到实现目标要有路径和工具，开餐饮更是这样，我们做的直营连锁和其他品牌的加盟连锁是不太一样的，这里边涉及到团队的孵化，线下的选址，开店的资金，现在开店资金可能不是问题了；线下选址虽然有点难，但我们有自己的一套选址的模型，这也不是问题；最关紧的是团队的孵化，没有那么容易。”

据王乐武透露，在木屋烧烤，从入职到能当上门店经理，再到能独当一面支撑起一个店面的运营，至少需要两年以上的时间。“开一个直营连锁经营的企业和开一个赚钱的餐馆，完全是两码事。开直营的连锁企业，首先要做的就是单店盈利，要把这个模型搭建起来。第二步就是区域型的连锁，你在这个区域上，首先得是老大。”

就像在北京区域，提到老北京火锅，东来顺稳坐首席，但开到全国连锁，难度就又大不一样。目前国内能跨区域打通南北的餐饮连锁，少之又少。

呷哺算是其中一例，其创始人也是做零售出身，所以在做餐饮的时候，从一开始就考虑到坪效、人效、客户的动线……这也是呷哺能成为为数不多几个餐饮上市公司的原因。这样的零售思维，与一些传统餐饮老板的后厨思维，是大相径庭的。

“别看在中国餐饮市场巨大，你一定是要有这么一个散乱杂的过程，然后逐渐通过10年的过程，才能跑出来一些人，这些人是品类好、定位精准、老板自身厉害、股权没什么杂七杂八的问题、个人信用也能过关、短期之内不‘离婚’的，还得有团队，然后这个模式还能简单易复制。你要是这么想，实际上真正能跑出来的并不多。即使用我们自己的那套单店盈利模型来考核筛选，市面上一半的项目可能都看不了。”

木屋烧烤的每一个新店面，要求在18个月之内收回成本，这在目前的餐饮行业属中上水平。在木屋烧烤的这套模型中，涉及到人效、坪效等20几项内容。这也是王乐武不便向外透露的木屋烧烤杀手锏。

从2000年开始，王乐武就在日本三洋北京公司担任CEO，在17年前，就开始研究零售连锁，最近8年，又在研究服务类连锁。这意味着，很多人看见的木屋烧烤可能只是看见了表面，但是不知道背后十几年的经验和理论支撑。

线下流量池

“‘520’的时候，我们帮电影《小情书》做的线下的推广。就是客人只要现场举着520的一个牌子表白，马上就送两人电影票。是不是情侣都行，俩男的都行。当时电影公司跟我说，先给我1000张票，尝试一下。结果第一天就送出去1000张。实际现在你在社交网站上推广都不太容易，即便在线下，比如说北京的蓝港，咱们截住人流量，让人家表白一下，发一张电影票，人们也都不太愿意配合。在木屋烧烤的这个场景里面，实际上我想说的就是，它是可以让大家表达这种亲密关系的。”

现在很多互联网企业都在找王乐武，包括社交，汽车产业的，电影行业……对于木屋烧烤来说，虽然这部分收入还很小，只是刚刚开始，但将来可能成为主营业务外的一个新型收入渠道。

中国的商业地产里边，餐饮的数量正在发生巨大变化，过去的商业地产，餐饮、早教、超市、影院支撑着人流量，但现在，餐饮的比例越来越大，泡沫一涌而上。

“这个商场每天来多少人流量？每个店里面能获取多少人流？大家都要交租金，都要面对着同样竞争的时候，那不就剩下拼价格了吗。”

这种恶性竞争来的时候，木屋烧烤该怎么办？广告服务的概念，就是他们的其中一种防御体系。

“我们的现金流还是来自于实体店，但销售半成品食材的电商，这个通道，只要中国的冷链运输发达了以后，我可以把羊肉串直接卖到新疆。因为我的价格和成本有优势，可能我可以把它卖给全中国的地摊，甚至是那些小的烧烤店。因为它可能人工合下来，产品原材料合下来，还不如我便宜，这就是规模优势带来的效应，包括我可以跟其他的餐饮店合作，日料店合作。这个可能增长的速度就会快。”

现在这个阶段，对王乐武团队来说，首要的还是闷头做事，毕竟是一个非常传统的行业。不管从理论层面，还是趋势发展，亦或是风口，对王乐武来说都不重要，“最重要的就是把串儿烤好了，价钱别整贵了，然后让我们的客户能够在消费时感受到服务附加值，这个对我们来说才是最重要的。”

把客人伺候好了，才有流量，才有重塑甚至颠覆。

对话王乐武：餐饮这行，缺的太多

品途：现在还受资本的影响吗？

王乐武：实际上，最后我们是没有拿天图这笔钱的。资本也对我们有一定的背书。而且对我们这个尽职尽调做的也非常好，对我们来说，相当于体检一次。光做尽职调查，做了大概9个月。但讲实话，我们还是不放弃跟任何一家资本合作。但我们要的不是钱，而是这家公司背后能给我们带来什么东西？比如说你是全中国商业地产的第一品牌，那我认为有价值。如果说你只能给我带来钱，就不太重要了，因为我现在自己账上的钱可能比一般的小的基金都有钱。这个毫不夸张的讲，我们也对这个事相对来说看的比较开。

品途：海底捞现在对你们有什么影响？

王乐武：有一次在深圳跟朋友在我们的店里吃饭，我记得很清楚，旁边有一个小伙子，我说你帮我拿两根牙签，那个小伙子一会儿两只手捧着五、六根牙签，双手递给我！当时说实话，我觉得自己挺没面子的。当时我想说那个小伙子两句，后来不能说，这事怨我自己。就这个小伙子，他从大山里边出来的，他就没见过牙签，我问他，你没见过吗？他说没见过，他也更不知道应该给客人怎么拿牙签，所以他从筒儿里边掉出来五六根，他觉得他拿给你，双手递给你，这是一种尊重。他不了解这件事，是因为我们没有培训好。

但作为我们来讲，却认为这个是天经地义，这个还用培训吗？但对于餐饮的从业人员来讲，真的是要培训的，这是我们要向海底捞这样的传统餐饮老板学习的。

品途：现在餐饮业人才培养都是靠自身去培训、孵化吗？

王乐武：到目前为止，中国的餐饮行业，第一没有专门的餐饮大学，大部分都是技校毕业，餐饮的平均学历可能连高中不到，这个事是和我们的价值观有关系，认为做餐饮是相对来说劳动密集型、低端的服务行业。但是，餐饮未来一定会是中国经济转型中，重要的支撑产业。中国今年餐饮市场总额是3.5万亿，明年就会是4万亿，后年就会是5万亿。国内能达到这样量级的行业少之又少。

而一个行业里边在发生巨大变化的时候，一定是各种专业的服务商都进来的时候。餐饮行业过去就没有专业的公关公司和大数据公司。另外，你看房地产的融资就知道了。有70多种融资方式，一个餐饮我现在怎么融？我跟人说我开了一个店，生意挺好的，我想要开下一个店，没钱了，融资。来了一帮天使投资人，这个一顿贬，那个一顿说，这个估值，估的也一塌糊涂。老板也不知道自己应该怎么办？做个股权质押，没人给你质押。你说我给银行找贷款，人家说你这个店是租的，没有抵押物，问你有没有车，有没有房。