自2014年组织形态管理理论提出之后，已经很少再关注学者的文章，因为在我看来很多都是结合自身感悟提出一些新概念而已，概念是无法在其他企业中操作的，因而把注意力都集中在实践者身上，因为他们才能印证我的理论，如同前段时间给大家推荐的美的董事长兼总裁方洪波的《组织改造不了，互联网转型都是空的》以及中兴VP曾力的《项目制打造无边界组织》这两篇文章，都是从实践者视角看待这次新组织变革，不仅内容丰富，而且针对性很强，与我提出的观点正好吻合。

今天再推荐方洪波2017年美的集团年中会议演讲，让读者与我共同探索美的集团的变革轨迹。其中有几点非常有价值，与读者共同分享。

一、2012年美的集团进行了一次非常重要的变革，开始尝试构建新管理模式，其中从职能型结构迈向矩阵型结构是一次飞跃，方洪波对那次变革用了壮士断臂来形容，这也是我为何反复提及矩阵型结构是转型企业必由之路的原因。美的已经顺利迈出了这一步，而绝大多数中国企业还在观望，甚至有些对矩阵型结构有错误认知。

二、提出“实现全价值链的卓越运营，这是未来两三年美的的重中之重”，这种全价值链的卓越运营，也是我以前提出的全流管理管理，这是系统化、集成化的流程管理必然要求，但是需要对业务流程重新改造、重新整合，而且这是一种动态管理过程，对组织管理能力要求非常高，尤其是管理者的领导力。很多中国企业对这一变革没有什么感觉是因为只有迈进转型阶段时才能感受到，全流程管理是多么重要，这是组织发展的核心能力之一。

三、这一次变革方洪波用了“更加坚定、果断的勇气”来形容，可见挑战之大，显然面对的困难更严峻，“不能空谈目标，不能纸上谈兵，我们需要行动力和执行力，要展现出领导力，就是解决问题的能力”，从这些话感到美的组织管理能力明显弱于当前的变革形势，也就是说缺乏后劲，外在表现转移到了行动力、执行力、领导力等，其实不一定。美的集团2012年的变革已经让很多企业望而却步，更不用说这一次变革，只有把变革作为常态时，才能形成变革精神，波澜不惊的发展历程哪有变革可谈？

四、我个人判断这次问题是2012年改革的后遗症发作，前一次变革暂时理顺了组织结构，并在市场上起到了一定效果，但是随着变革的深入，新组织需要建立与组织结构更匹配的管理模式，方洪波提出的五个经营重点都是新组织的必然要求，否则很容易被打回原形，这时不仅仅是业务流程重整，构建全流程管理机制，更需要管理职能转型升级，不再是功能性管理，而是要分为几个层次。这些变革措施在我的文章中都有介绍。

原文内容来自方洪波的年中会议演讲，有删节，摘自“诸葛阿满”的《方洪波：美的这次变革要比2012年更坚决》一文。

01

美的今天的现状如何？

我们正面临前所未有的挑战，经营上的本末倒置，主要业务无法实现突破，外部环境影响业绩波动，无法建立新的能力，并购整合与预期存在差距，投资方向盲目，结构性风险管理失控，专业能力不适应跟不上全球经营等等。

美的最大的挑战是自己，最大的敌人也是自己。所有企业的问题，困境和危机都是自己造成的，跟所有的竞争对手无关。所有有问题的企业，都是一把手的问题。

去年年中会议，主题是居安思危，登高望远。一年过去了，我们仅仅是纸上谈兵而已，居安思危只是口号，并没有落实到行动。今天我们再讲这个问题，说明问题的严重性。

过去一年中，我们受到了很多惩罚。企业就是这样，每分钟都在快速的追赶，一旦你错过了，该做的工作没有做，棘手的事情没有补上，马上就有影响。过去一年我们体会非常深刻。

2016年讲居安思危，如果采取了一系列果断的动作，我们今天不会面临这些问题和挑战。 如果去年7月份开完会，我自己果断对家用空调进行壮士断臂的调整，今天家用空调可能就不是这样。我们当时也提出了要强化基础性工作，搞了承重墙工程，但还是纸上谈兵。如果我们把这些推到位，今天管理上就不会失调。

今天回过头看，如果不是过去大半年中美的遇到很多挑战、很多困惑，我也不可能坐下来认真思考，过去哪些地方做得不好。

我们如何看待现状，如何看待自己？

不登高山，不知天之高也，不临深溪，不知地之厚也。从我开始，每个管理层都要认真去想，不能被一些暂时的东西迷惑了，不能浮躁。 为什么执行力不行？

因为我们浮躁了。我们喜欢当领导，喜欢高高在上、指手画脚，你应该这样应该那样，这些都源自我们内心的浮躁。 美的要时刻保持清醒，越是这个时候，越要清醒理性，越是这个时候，越要敢于否定自己。

我们经受了波动，我们的产业正在扩张，开始向机器人领域、智能物流领域扩张。现在美的业务已经扩展到了全世界，今天在座的有来自东南亚、美国、日本等等，地球上每个角落的美的人。 美的不是航行在行业的内河上，我们已经进入了太平洋的深海，要经受更大的风雨考验。我们的压舱石是否足够？

美的要构建大风大雨中的压舱石，首先是我们的资产结构、现金流管控和盈利能力。所有的企业无论是哪方面有问题，盲目扩张、主营业务下滑、还是遇到了危机，最后都体现在现金流。还有我们的组织刚性纪律。我讲的纪律不是今天开会有没有准时到，而是我们的价值观、战略方向、执行力、行动力是不是一致。美的在深海中航行，大家必须要往同一个方向去。

市场在那里，行业空间在那里，竞争者也在那里。我们在发展，别人也在变化，

我们的速度能否追上竞争者的速度？

02

2012年8月我接手董事长，当时美的正面临困难和挑战，我推行了一系列暴风骤雨的变革、壮士断臂的调整，才有今天的局面。

我们为什么要在有痛病的时候才开始调整？为什么不在美的发展非常好的情况下果断调整，解决这些问题？这就是我们今天要干的事情。首先从我开始，一定要拿出比2012年8月时更加坚定、果断的勇气，在今天非常好的情况下，进一步推动美的的变革和创新。只有这样，三年五年后，美的才会到一个新的高度。

接下来大家会看到，首先集团要进行一系列职能转变，一些事业单位要进行调整，对产品进行新的布局和规划。

美的今天怎么干？要去到哪里？

大家都很清楚。我们转型的三大主轴，产品领先、效率驱动、全球经营，过去五年从来没有变过。

我们现在最大的问题是行动力和执行力不够，我们都知道目标，思路、方向、方法都很清楚。现在关键要干起来，一步一步的干，一个细节一个细节的干，一天接一天的干起来。

不能空谈目标，不能纸上谈兵，我们需要行动力和执行力。要展现出领导力，就是解决问题的能力，就是力挽狂澜，扭亏为盈，闯出一片新天地的能力。只要你干了，错了没有关系，我们再换过来。就怕你不干，不干就是永远的错，往前进一步，每个细节都会告诉你怎么做。胡自强讲的产品领先的规划路径，王金亮讲的渠道变革，还有各个经营环节都是这样，我们就是干起来的。贝佐斯讲世界瞬息万变，需要马上行动。我们需要行动，而不是争论。有些事业部有不同的声音，这也不对，那也不对。那你告诉我，我们应该怎么办？像今天这样永远不去改变？

我一再讲，我们必须要再次展现出自我否定的决心，拿出2012年变革的勇气。从我开始，每个事业部、经营单位的人，都要有这种决心和勇气。

我们今天的决心，三年五年后损益表一定会体现出来，经营改善的空间无比巨大。

百尺竿头，更进一步。美的已经站在时代的潮头，迎来了前所未有的机遇，行业重构速度加快，进入关键时刻，强者恒强，美的必须迅速确立规模优势，形成新的竞争优势。

所以我们少一些浮躁，多一些归真；少一些短视，多一些远见；少一些就虚，多一些务实；少一些空谈，多一些行动。

先不要讨论，我们先做。道虽迩，不行不至。

所以我们现在行动！行动！行动！

03

当前美的的经营重点有五个：

首先，我们要追求内生增长，这是当务之急。我们两年内就老老实实抓内生式增长，建立规模优势。

第二，持续构建产品领先的能力。持续的投入研究和研发，构建能力，确保我们的产品一步步改善，在中国家电行业确保领先。我们的路径非常清晰，没有别的路可走。我们要坚定信心，保持耐心。产品创新、技术创新，产品的差异化，不是一天、一夜之间可以做到，需要漫长的积累，五年、八年、十年才能厚积薄发，必须持续投入。谁能保证，产品创新的资源投入能得到100%的回报？没有人能保证。我们要允许犯错和失败，我们要持之以恒的投入。

第三，实现全价值链的卓越运营，这是未来两三年美的的重中之重。

过去五年，我们讲效率驱动是美的转型的路径，我们讲CDOC、MBS、T+3、终端改善、渠道效率等等。但这些都是点状的东西，接下来我们要把这些东西串起来，在整个美的集团实现全价值链的卓越运营。

什么是全价值链的卓越运营？我的理解，就是以全新的方式重组产品流程、制造流程和渠道流程，最终能够更快速、更低成本、更有效率地把公司的产品和服务转变成现金。

体现在报表上，就是费用率更低，现金周期进一步缩短，产品更快的改善，提高盈利能力，这就是我们的竞争优势。

这个优势非常重要。产品可以快速模仿，在中国推出一个产品6个月就可以模仿。但是我们一旦建立全价值链的卓越运营能力，这是竞争对手六年都模仿不了的。

比如美的今天的大物流、一盘货，任何竞争对手最起码三年时间模仿不来，T+3最少三年都不一定能学会，这就是我们的竞争力。全渠道价值链的卓越运营，我们必须要干起来，一个环节一个环节的干。CDOC、MBS是对制造过程的改造，扁平结构、代理商共享、库存和导购共享是对渠道的改造。

所有改造最终体现在损益表上，是盈利能力的进一步提高。乔布斯说，创新就是把不同的东西连接起来。同样美的全价值链的卓越运营，工具和方法都是别人教给我们的，美的把它们连接起来实现更大价值，这就是创新。

第四，加大TLSC（东芝生活电器）整合变革力度。一个企业不断亏损，你哪有周期，哪有未来的发展？所以东芝必须要扭亏为盈，只有扭亏为盈，才能迈开下一步，有中期和长期的目标。

第五，加大库卡在中国市场的协同力度，拓展机器人和自动化业务。过去大半年，我经常在不同场合遇到不同的企业家，每次他们都会谈到这个话题。我也见过很多销售人员，见到一个企业家就推销机器人智能化系统。

这说明什么？说明中国的需求太大了，各行各业都在开始推自动化。珠三角是中国的制造之都，从80年代开始，珠三角生产的产品占领了全世界，沃尔玛的货架上很多都是珠三角制造。但是现在制造业的产业工人90%来自外省，这里面存在大量的替代空间。

我们要抓住难得的发展机遇，加大中国市场的协同，拓展库卡在中国的业务。