杜尔是当今极具价值的硅谷风险投资公司凯鹏华盈（Kleiner Perkins Caulfield and Byer）的创始合伙人。早年间供职于英特尔（Intel）的他，曾热情地学习了安迪·格鲁夫（Andy Grove，1987~1998年间任英特尔CEO）的很多管理讲座，OKR就是其中之一。

杜尔认为OKR非常有价值潜力，直到今天仍在持续不断地向其他企业推荐。

当时，谷歌的两位联合创始人拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）就是杜尔早期的两位推荐对象。

约翰·杜尔这样回忆他把OKR介绍到谷歌的情景：

“投资谷歌后不久，我们通常会围坐在大学路（University Avenue）一家冷饮店楼上的乒乓球桌旁开董事会。在我向拉里介绍了OKR之后，他召集了一个全员大会……我在会上演示了一份幻灯片，这份幻灯片至今我还保留着……拉里和佩奇都非常聪明，他们锐意进取、雄心勃勃，他们的兴趣点不只是做事，而是要创造惊世伟业。当公司还只有30人左右的时候，他们就积极拥抱了OKR这套系统。现在OKR已成为谷歌文化的一部分，是其DNA之一。在谷歌，它就是大家所使用的真实语言的一部分。拉里以及全公司都非常认同OKR，并把它作为一个授权工具。大家认为OKR体现的是一种责任，这是OKR的一个副产品。在组织里，它是帮助构建社会契约的一种很好的方式，意味着大家都愿意积极踊跃地去做一些与众不同的事情。”

截至现在，OKR已被全球数以千计的企业所采用，硅谷的一些知名企业如领英（LinkedIn）、推特（Twitter）和星佳（Zynga）对OKR更是大力推崇。除此以外，全球其他大大小小的企业也已开始拥抱OKR。

那么，我们该怎样认识并理解OKR？

二、搞懂OKR不可不知的6个关键

我们给OKR下了这样一个定义：

OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法），是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

不过，鉴于很多企业在启动改革时，常因术语含糊不清使得员工不知所云，导致改革效果大打折扣。因此，应该特别强调也是至关重要的一点：在你刚开始接触OKR时，必须对其定义有着严谨的认识。

当你记住并理解了它的定义，至于它叫OKR还是别的什么，就没那么重要了。

如果你期望OKR这一新的提案能被大家认同和接受，并最终能有所产出，团队的每个人就必须遵从同一套操作手册。

以下，为了便于你和你的团队对OKR有统一的认识，我们把它拆解成6个关键要素来理解。

1. 严密的思考框架

OKR意在提升绩效，但如果只是简单地每个季度跟踪一下你的结果，你不会如偿所愿。

德鲁克有句名言：“最严重的错误，并非由错误的答案造成。真正危险的事，是问了错的问题。”

检查OKR结果时，真正挑战你的应该是你如何才能超越那些数字本身。你应该像一个人类学家那样，深入思考它们对你而言意味着什么，发掘出振奋人心的问题，帮助你找到未来的突破口。当OKR被严谨和规范地执行时，这一思考框架的作用会更加突出。

2. 持续的纪律要求

OKR代表了一种时间和精力上的承诺。在此提醒各位，要注意防止目标设定以后，就把它束之高阁、不管不问。要想从OKR方法中受益，你必须遵从下面这个模型的要求，具体是：

• 以季度（或者其他预先规定的周期）为单位刷新OKR；

• 仔细确认结果达成情况；

3. 确保员工紧密协作

我们都非常清楚跨团队协作的重要性，以及团队在组织中的价值。OKR必须被设计用于最大化协作，并促进整个组织对齐一致，这可以通过OKR本身固有的透明性来做到。

由于OKR对每一个人都充分共享，组织内从上至下都可以看到OKR及其达成情况。

4. 精力聚焦

OKR不是，也不应该被当做一张待完成的任务清单。OKR的主要目的是用于识别最关键的业务目标，并通过量化的关键结果去衡量目标达成情况。

战略家指出，战略就是有所为和有所不为，两者同等重要，不可偏废。OKR也是如此。你必须做出最终取舍，决定哪些内容才是你最终的关注点。

5. 做出可衡量的贡献

KR（Key Results，关键结果）几乎完全是定量的，这是它的一个自然属性。

KR要能精确地指出它的达成对业务究竟有多大的促进作用。因此，任何时候，我们都应当尽量避免对KR进行主观的描述。

6. 促进组织成长

判断OKR成功与否的最终标准，还是要用结果说话，看你的目标所取得的实际成果如何。如果你能遵循以上的6个关键，OKR就会为你所用，点亮你的前行之路。

克劳当时发布的视频点击量目前已超30万次。可能你觉得这个点击量并不算太高，但考虑到这是一个时长近一个半小时的视频，就足以说明很多企业都希望仿效谷歌的绩效管理模式，建议在wifi环境下观看。