在《松下幸之助与他的百年松下（上）》谈到二战结束后，松下已因种种问题陷入了困境，松下幸之助更成了“欠款之王”，那松下如何走出困境？答案是，战争，朝鲜战争爆发了。

重生与全球化

1950年6月影响东亚格局至今的朝鲜战争爆发了，7月联合国安理会决议派遣联合军前往朝鲜，临近朝鲜半岛的日本自然而然地成为了联合军的后勤基地。敏锐的松下幸之助预见了日本会因此快速恢复起来，松下也能借此重生，在7月他召开了一次管理政策会议，宣布了公司重建计划。在1951年1月年度经营方针发表会上，松下幸之助做出了一个影响松下未来发展的决定，在未来发展中松下要提升专业化水平，视野不能局限于本土，要放眼全球，认识到公司是一家全球性企业，简而言之松下要走专业化、国际化道路。

对于这项政策，松下幸之助身体力行，1月18日他踏上为期长达3个月的美国之行。初到美国，松下幸之助就感觉日美两国经济差距水平之大，GE标准型收音机价格是24美元，相当于美国工人的两天工资，而在日本购买相同规格收音机，需要花费日本工人一个半月的工资。同年10月至12月，松下幸之助再次出外，先是去了美国，接着前往欧洲，寻找技术合作伙伴。

在二战前飞利浦公司就与松下有贸易往来，战后飞利浦更是主动联系松下，要求恢复贸易，再上飞利浦的先进技术，松下幸之助决定选择飞利浦作为技术合作伙伴，可谈判困难超出想象。

飞利浦建议松下成立合资的子公司，并获得相应技术指导费。当下松下资本为500万元，而新的自公司资本660万，利浦愿意提供当中30%资金，但这笔资金来自技术指导费，也就是说飞利浦不打算付钱。可松下幸之助认为，松下在经营方面也有价值，反过来要求飞利浦支付经营指导费。经过多番讨价还价之后，在1952年10月16日双方达成一致，松下向飞利浦支付4.5%技术指导费，飞利浦向松下支付3%经营指导费，并签订合同。同年12月新公司“松下电子工业株式会社”在大阪正式成立了，后来技术指导费与经营指导费变为3%对2%，1967年签署新合后，费用比变为2.5%对2.5%。

20世纪50年代是松下蓬勃发展时期，推出了2公斤的搅拌型洗衣机MW-101，17英寸的黑白CRT电视17K-531，第一款冰箱NR-351，五调谐收音机PS-54，针对美国市场4调谐单波段便携收音机PL-420一系列新品，技术水平较二战前大幅度提升。

在1953年时松下建立了中央研究实验室，实验室负责基础科学研究，协助各子公司研发新品，以及推进工厂自动化。在1955年下半年日本出现神武景气（1955年至1957年间第一次战后经济发展高潮），在此背景下松下幸之助在1956年的经营方针发表会上，松下幸之助提出了“松下电器5年计划”，在1960年将220亿日元的销售额提高到800亿日元，将11000名职工发展到18000人，将30亿日元的资本金发展到100亿日元。1960年，松下销售额已达1054亿日元，职工人数达到28000人，资本金达到150亿日元，超出预期目标。

在这1054亿日元销售额中108亿日元是海外市场贡献了，为了扩大海外销售额松下在1958年松下成立了美国松下电器株式会社，同年11月，将它作为海外事业的统括部门设立了国际本部。

扶大厦之将倾

在1961年的年度经营方针发表会上，松下幸之助做出了一个令在场所有员工，甚至令日本全国惊讶的决定——宣布辞退松下社长的职务。

松下幸之助表示，“去年，在诸位的大力协助下，5年计划得以顺利实现。今年，我正好满65岁。从很早以前，我就想应该在适当的时候辞去社长的职务。在我虚岁50岁的时候，就取了别号“阳洲”，打算引退。但是当时正值战争时期，未能如愿。战后困难时期，出于责任上的考虑，也未能引退。直到1951年开始投入重建工作。从那时至今又过去了10年，终于看到公司今日的盛况，我由衷感到欣慰。经过再三考虑，我打算辞去社长职务，以会长的身份，从后方支持经营。我相信，在我引退之后，公司经营会很好地进行下去。希望大家能以此为契机，在新构思的指导下，开创新局面”。

在会议结束后，原副社长、松下幸之助女婿正治接替了社长一职，松下幸之助以会长一职退居幕后，把精力投入社会活动中，比如说1963年松下幸之助作为特别演讲嘉宾参加了由国际经营科学委员会（CIOS）主办的第13届国际经营会议。

在经济复苏后，日本积极争取奥运会的主办权，终于在1958年击败了比利时布鲁塞尔、奥地利维也纳、阿根廷布宜诺斯艾利斯及美国底特律，取得了1964年奥运会主办权。在战后经济复苏与奥运会两股热潮下，当时日本人认为经济会持续保持高增长。到了1963年末为了抑制过热，政府收紧了金融政策，日本经济急转直下。

当时日本企业对银行贷款依赖程度非常高，经过10年经济繁荣后日本家庭已普及了电器设备，市场销售低迷、竞争白热化。1964年松下出现了自1950年以来首次利润下跌，大量销售公司财务告急，松下幸之助重回幕前。

1964年7月9日，松下在热海新富士屋（New Fujiya）饭店召开了为期3天的全国销售公司代理店总经理恳谈会（热海会谈）。销售公司、代理店的代表纷纷表示了当前经济环境的严峻，以及对松下产品、销售政策的不满，可松下方面回应是要求他们要坚持下去、更加努力。到了第三天松下幸之助走到讲台上化解僵局，承认了松下过于自满，以及制定了新的全国销售网络计划。

计划的核心是：1.重组全国范围内的销售公司网络，2.销售公司与制造部门之间绕过销售办事处，直接交易，3.建立新的信用销售体系。在新销售网络下，制造部门提高了自主权，销售人员在产品开发上享有更大发言权，销售公司、代理店获得更多活动经费，为了实现此次计划松下幸之助表示愿意牺牲公司的三年利润。

1965年下半年开始改革初见成效，松下推出了带立体声的收音机、全自动洗衣机、带遥控器的电视，年底摆脱了低收入状态。1966年日本国民经济开始恢复了活力，年增长率达到10%，加上空调、彩电、微波炉、磁带录音机、盒式磁带录像机等新型电器设备流行，松下当年销售额增长达30%。

最后时光

在热海会谈之后，松下幸之助再次回归社会活动当中。1963年末开始的经济萧条在1965年达到了顶峰，引发了大规模企业倒闭潮。同年2月份，松下幸之助在冈山县仓敷国际饭店召开了第三届关西经济界研讨会上，发表了题为“水库式经营与合理经营”的演讲。

演讲指出了当前经济不景气源自于战后的信用膨胀和贷款经营，提出了“水库式经营”模式——从一开始就保留一定富裕量的经营模式。经营企业如同把水蓄在水库里，根据需要慢慢放出一样，让设备留出一定的富裕，在需求发生变化的时候，合理调整设备的运转，以避免出现产品供不应求或供过于求的情况，保持经营的稳定。

在70年底石油危机爆发后，日本经济再次陷入了严重的经济萧条。松下幸之助在1974年12月出版发行了《如何拯救行将崩溃的日本》一书，他在书中第一章指出，日本经济危机的原因在于战后30年的日本发展历程，比如不信任感的扩大，对民主主义的错误认识，国家经营理念的欠缺等等。接着在第二章中，他提出了“大学减半论”等对教育体制的彻底改革；以及通过“临时物价稳定法”、“发行100兆日元国债稳定经济”等措施促进经济大发展等诸多“拯救日本之道”，并建议尽快予以实施。

1979年对中国对世界都是非常重要的一年，1月1日中美建交了。在此大背景下，受中日友好协会廖承志会长的邀请，松下幸之助在6月25日到7月4日间访问了中国。访问期间，松下幸之助与邓小平副总理、全国人民代表大会常务委员会副委员长邓颖超（周恩来总理夫人）、古牧副总理、康世恩副总理等中国领导人进行会谈，与中国政府签订《技术协作第一号》协议，向上海灯泡厂提供黑白显像管成套设备。

其实这不是松下幸之助第一次与邓小平副总理见面，1978年10月邓小平副总理应日本国首相福田赳夫的邀请访问日本，在大阪期间邓小平一行人冒雨参观了松下电器公司茨木工厂。时任松下顾问、83岁高龄的松下幸之助亲自在门口迎接，邓小平在展厅参观了双画面电视机、高速传真机、汉字编排装置、录像机等产品，挥毫题词“中日友好前程似锦”，并与松下幸之助达成了松下帮助中国现代化建设的君子协议。1979年访华正是对邓小平参观松下的回应。

在访华10年后，松下幸之助于1989年4月27日与世长辞，享年94岁。5月25日，在大阪枚方松下电器体育馆举行了隆重的联合葬礼，约有15000名社会人士、5000名松下员工出席了葬礼。在短短数十年时间，通过松下幸之助的努力一个小小的家庭作坊绕身一变成了跨国巨头，经历了二战、经济危机多次考验，在加上日本人对水库式经营等理念认同，松下幸之助被日本认为是“经营之神”。在东京奥运会举办前，美国的《LIFE》杂志制作了日本专刊，其中有一篇以《MEET MR．MATSUSHITA》（认识松下先生）为题的报道。

后松下幸之助时代

在热海会谈之后，松下慢慢进入了后松下幸之助时代，但革新不会停止。在日本尚未摆脱经济危机的1965年4月，松下成为了日本第一个引进一周五天工作制的厂商，松下希望借此提高员工的生活质量，实现与欧美企业一样的高工作效率。

在1966年的年度经营方针发表会商，松下提出了新的管理目标：推进管理改革，使松下成为全球顶级企业；提高生产效率，要在两年内将员工销量比翻一番；紧贴最前沿科技，开发创造性产品。到了1971年，松下在美国纽约证券交易所交易所挂牌上市了。

与此同时，越来越多新品加入到松下的销售列表当中。1976年开始销售VX2000录像机；1977年的发售R-012便携收音机厚度只有12.7mm，是以往同类产品的1/3；1979年拿出了“纸电池”，它的厚度只有0.8mm，可以做成三角形、半圆形、圆环各种形状；1982年推出了松下第一款CD播放机SL-P10。

在1978年日本经济进入缓慢增长期，国际贸易摩擦增加、日元持续升值。在1981年松下重新制定了公司战略，1.发展成为一个综合电子消费品制造商，2.进入半导体制造等新的领域。为了确保新战略得以贯彻落实，松下在1983年开始为期三年的Action 86计划。

在1986年松下开始在日本本土启用“パナソニック/Panasonic”品牌，在2007年后National、Technics品牌都统一到“Panasonic”之下。

松下品牌变迁

在1987年，松下在中国开展电视机业务，在北京成立了第一家合资企业：北京·松下彩色显象管有限公司；松下电器（中国）有限公司在1994年成年，并于2002年实现了独资，现有电化住宅设备机器、电环境方案、互联解决方案、汽车电子和机电系统四个事业公司。

1900年松下出资61亿美元收购了美国MCA公司（后来的环球影业），获得了下面资产： 环球电影公司本身，MCA电视集团，MCA家庭录像和付费电视，MCA录音公司，Putman出版公司，Cineplex Odeon影院40%的股权，环球圆形剧场，美国有线电视网（USA Cable）50%股权，环球公司庞大的电影和电视资料库，以及环球影城主题公园。不过在5年后，松下把MCA 80%股票转让给加拿大酿酒巨头西格拉姆公司。

在1997年松下进入相机行业，推出了第一台数码COOLSHOT II以及使用COOLSHOT作为相机品牌。在2001年10月松下正式放弃了COOLSHOT品牌相机，推出了LUMIX品牌相机DMC-LC5、DMC-F7，并将LUMIX沿用至今。

2008年12月，松下就收购三洋电机与三洋大股东美国金融巨头高盛等三家金融企业达成协议，以64亿美元收购了三家金融机构持有的70%股份，自从松下成为全日本最大的电器厂。

下一个百年

在后松下幸之助时代，松下基本沿着电器及相关产品展开经营，即使经历了种种波折，依然站稳了阵脚，业绩恢复增长，松下新一个挑战是走向下一个百年。