8月11日，在无锡的拈花湾小镇上，奥美上海办公室组织了一场500多人的团建。但这场活动的初衷并不是为了放松身心，而是为了宣布一项新计划：在纽约总部宣布改革半年后，奥美中国也已经准备就绪了。
2017年1月，奥美全球主席兼首席执行官John Seifert提出了“一个奥美”的改革计划。这意味着接下来，奥美集团旗下的各个子品牌，如奥美公关、奥美广告、奥美互动等，都将被转为一个单一品牌“Ogilvy”来经营。
在无锡大会之前，中国区的改革信息只封锁在高管层面，人们只知道它的终极目标是要整合。如今，一份落实在纸面上的组织架构调整以及新高管名单已经新鲜出炉。
这份革新方案是由奥美亚太区联席首席执行官Chris Reitermann和上海奥美集团总裁张曼华共同制定的。改革会先在人数相对少的上海办公室先行，然后再慢慢推广到有900多个员工的北京。
不过对于奥美员工来说，抛开那些尊重创意和提振业绩的大口号，他们更关心具体工作的变化。正如Tom和Cici感受到的那样，新的分组是整个“团建”会议的高潮，他们有的被分配到了新的工作组，有的换了领导，“像是某个榜单揭晓，决定了未来每天的工作内容和状态。”Tom说。
他们正在经历的，是奥美近年来最大的一场自上而下的组织改革。
客户不想看到“17种不同的名片”
这对于大公司奥美来说绝对称得上是兴师动众了，它这样做是迫于整个广告行业正在面临的危机。在过去30年间，奥美发展成了驻扎全球各大市场的庞然大物，它不断细分市场和产业链，从一个整合型营销公司裂变为公关、广告、数据、咨询等不同业务类型的分公司，其中也不乏在不同市场和当地企业合资的情况，奥美在自我发展的需求和资本的裹挟下前进。
近年来，这种经营模式却越来越无法适应数字化时代的挑战。由于现在的公关、广告、品牌策略、产品策略等细分需求的边界越来越模糊，再加上微博、微信、传统媒体、新媒体等媒介形式越来越多样，如果缺乏步调一致的营销策略，企业很容易浪费成本和精力，这意味着广告主们对整合营销的需求在加大，而奥美七八个各自为政的分公司却很难实现这一点。
我们此前报道过，一些客户对营销预算的削减、本土小型代理商的崛起、互联网公司自建的原生广告团队都给奥美带来了一些压力，它所要面临的对手皆是市场适应能力极强的企业，要么是体量较小、组织灵活，要么是像阿里巴巴、腾讯一样本身带有互联网基因，因此能做出和数字化传播渠道极为匹配的创意作品，而奥美在这两个方面都不具优势。
虽然从财务面上的业绩依然保持着正面增长，但忧患中的奥美依然总结了自己所面临的困境，它将一切归结于自己的体制问题。在纽约宣布改革时，Seifert坦言：“我们想要回到David Ogilvy1948年创办奥美时的状态，多年以来，我们的内部结构越来越复杂，很多客户表示很难在这种复杂结构下与我们合作。他们希望可以更简单、更无缝，而不希望在同一个会议中，看到17种不同的名片。”
回到一家“小”公司
在Reitermann这位在中国已经待了20年的德国人看来，中国算是奥美在全球范围内改革难度较小的地区。因为在几年前，奥美中国已经开始了小范围的基础工作。
2015年12月，奥美上海的网络断了，来自IT部的员工们宣告，位于长乐路的奥美办公室将成为历史。奥美的母公司WPP集团决定，要将旗下所有的公司都搬进同一座大楼里，包括奥美、群邑、智威汤逊等在内的26家公司都陆续进驻了静安的达邦协作广场，涉及3000多名员工，被人们戏称为“史诗级的搬家工程”。
如今来看，这场集众家之长的搬家无疑也是为了整合资源。“WPP的业务涉及内容、调研、数据、品牌等等，它也希望能明确旗下每个公司的主业是什么。奥美是以品牌起家，现在摊子铺得很开，我们想回到自己的核心业务上，这样做的好处是和客户的合作可以更加简化。”在最近和界面的采访中，Reitermann再一次提及了搬家的意义，“如今的许多营销官已经是非常数据导向、科技导向的，当传统的营销官消失了，品牌的效率和可丈量的营销成果就变得非常重要，但奥美如今分散的结构很难做到这一点。”
而大家如今先坐在了一起，至少已经迈出了“统一”策略的第一步。接下来，公司将在今年年底或明年推出新的网站，网站上将不会再看到奥美公关、奥美广告等分公司的名字，办公室座位的调动和名片的重新印刷也已经排上了日程。
在分公司合并的基础上，张曼华还引入了两个新的组织概念——客户群（Client Group）和专家群（Domain）。这个设计主要遵循3个标准：“一是简化组织、二是统一管理、三是明确每个角色的分工和职责。”
客户群将为奥美的横向结构。分公司消失后，上海奥美的五六百人将会被合并在一起，再根据不同的客户来划分团队，如果一个大客户需要的是全案服务，那就意味着曾经归属于不同分公司的人们要首次聚在一起工作。
Reitermann模拟了一次客户的接洽：当客户找来后，先有合伙人或客户经理直接和客户沟通，在了解其需要什么样的服务后，他就可以从公关、广告、数字化队伍里挑选合适的团队组成一个客户群。不像以前，广告的客户如果还想要数字化的服务，就必须要重新对接奥美互动的客户经理，这浪费了极大的沟通成本。
这个做法并不是奥美首创，而是更像是回到了小型公司的机制。比如天与空、HOFO等小型代理都将策划、创意、数字化和客服集合在一起互相配合。
在新的组织架构下，上海奥美设立了7个客户群，统一由曾对接客户工作的袁勇统筹。在这次任命中，袁勇从奥美广告上海董事总经理升任奥美集团董事总经理，共同监管上海奥美的客户运营，并直接向张曼华汇报。
“眼下的改革正是在让生意从依赖人情转变为依靠机制。在过去，公关、广告、策略是不同的公司，会有屁股决定脑袋的时候，但新的架构是以客户为先，一起赚钱养活大家，以保证改革后，奥美既有小型公司的灵活，也能保持大公司铁索连环的整合能力。”袁勇这样解释改革的意义。
未来的奥美人不排除会在不同群组间流动办公的可能，袁勇的计划是只保证每个群有70%人员的稳定性就行，因为和客户需求比起来，现有的资源还是不够用的。他称改革不是一道算术题，也不必非去设定一个改革截止的时间，目前，他只希望每个客户群都能有自己的特色。
而为了给各个客户群提供专业指导和咨询，奥美还将启动另一个新概念“专家群”。比起横跨不同业务职能的“客户群”，它是按照垂直领域细分的，目前包括品牌专家群、电商专家群、媒介规划专家群等。
专家们过去分布在奥美各分公司的具备细分领域，他们要么是成熟领域的佼佼者，要么是新兴行业的开拓者。不过因为在过去分公司和部门之间缺少沟通，他们的特长并没有充分发挥出来。
比如目前为奥美中国首席战略官的Alex Runne属于前者，于2015年初加入奥美的他过去在中国和新加坡担任创新咨询公司！What if？Innovation Partner的总监，擅长促进新兴市场的可持续增长、数字化和整合创新领域，未来他将领导一个品牌专家群。Runne也是奥美中国的第一位首席战略官。在他之前，策略官只在奥美广告、奥美公关、奥美互动等各个分公司中存在。
一年半以前加入奥美的Abby Wong则属于后者。她曾一度苦恼，自己的部门在奥美中鲜有人知晓。作为一位整合策略连接规划（Connections Planning）专家，Abby的工作是伴随媒介多样化而生，她会在创意生产前，为客户提供一个针对电视台、视频网站、电商等各类媒介投放的创意方案，以帮助客户做出更精准、更对口的广告。此外，她还花大量时间和拥有数据的公司对接，“比如银联卡有一堆数据，我们也会去跟他们谈，数据不单单用于cookies方面，还有很多创意内容可以转化。”
由于领域较新、现成的人才也较少，Abby部门只有6、7个人。在奥美，这绝对是一个超级袖珍的部门，Abby也很少接触自己部门外的世界。不过成立专家群后，Abby的专家群团队将能够对接所有在该领域有需求的客户群。
“我有了机会站在更多员工面前，已经迫不及待要将方法分享给更多人。”Abby说，“而其他部门的人们也知道该如何找到我了。”
向IT公司学习
在改革中，为了促进客户群和专家群得以发挥作用，还有一个新成立的部门尤为重要——Delivery。据悉，奥美精神以后将从“客户、创意和策略”的三角形结构变为“客户、创意、策略和Delivery”的四边形。
这个部门先在纽约总部成立，随后Reitermann也将它纳入了中国的改革方案。据Reitermann称，奥美将有一半左右的员工都将在Delivery的新架构下工作。
Delivery的职能类似于项目管理，但内涵却又不止于此。如果你不太知道Delivery具体的工作内容，不妨打开猎聘的网站，会发现不少跨国IT企业都有招募Delivery人员的需求：想要成为一个合格的Delivery经理，差不多需要10年以上的咨询或项目管理的工作经验，他的职责包括促进项目交易、领导技术顾问团队、与销售团队合作、维护好客户关系，并确保按时按质地交付方案等。
而这也是奥美Delivery所要完成的工作。Reitermann表示：“过去，大家没有太严肃地去看待Delivery，因为在广告代理商里，每个人都想做创意或者策略，但是现在，还有数字化、电商等等的太多事情需要兼顾，Delivery是为了整合碎片化的业务，以保证可以用更专业的方式、更快地去推进项目、提高效率和预估风险。”
在北京某大型IT公司工作的Albert在听完奥美新架构的讲解后感觉，奥美正在向IT公司学习。在越来越多像IBM、Adobe这样的技术公司开始介入、甚至引领营销领域的发展时，无论从业务还是组织架构，它们都成了传统广告公司的学习对象。
创意的初心还重要么？
看似这是一场令人兴奋的大改革，不过实施起来存在许多难点。
人才上，Delivery的人才目前在广告行业还不多得。在文化上，每一场改革都势必带来一次思维的变迁。分公司的划分消失后，并不代表以前形成的小团体会瓦解。
组织架构改革涉及到利益的重新分配也会是个挑战。在改革后，分公司的资产损益表都将合并为一份，最终都会划归于奥美上海统一发放。抛开利益重配的难度，这个调整本身就是一项耗时耗力的工程。正如Tom说, “奥美的电脑系统要面临大改，对行政、财务影响很大。”
这些都表示奥美的新架构难以短时间搭建完成。
Reitermann坦言，从全球层面来说，奥美可能低估了组织重塑给财务带来的影响，或者说低估了现实的复杂性。“当Seifert说我们要改革的时候，所有人都说这真是个好主意，但想要真正付诸实践，是会花掉成本和精力的。中国可能还会简单一些，因为各个分公司以前的合作也还是经常发生，且在同一栋办公楼内，但在英国，奥美互动是一个完全独立的公司，也有独立的办公室，近15年来都是独立在经营，可想而知，这样整合起来要艰难的多。”
事实上，和容易造成破坏的草根性革命不同，每一场自上而下的改革似乎都有一个宿命，那就是容易有改革不彻底的问题。当有人支持、有人犹疑时，新的组织也将面临分裂，领导者需要决策，改革还要不要继续。
手握红旗汽车等大客户的北京奥美公关汽车组负责人郭元秋形象地将之称作改革的心结，他知道，这场改革迟早会来到北京。好在，他说自己是一个改革的积极派。
如今加入奥美已经14年的郭元秋早在五六年前，就把自己领导的百人公关大组进行了人员调整，实现了策略、内容、创意、文案、公关等多维度的整合，他说这是市场需求倒逼的结果，“如果你不这样做，就没有生意了。”
据悉，奥美公关的客户如今是奥美广告的两倍，这与奥美公关早一步领先于公司改革不无关系。当然也与业务性质有关。广告是一个专业职能为导向的领域，但公关则更强调一专多能，反应更快，也更接地气。而这次负责中国改革计划主要人物之一张曼华也是奥美中国第一个来自公关业务背景的总裁。
不过，用“以客户为中心”的“的思维方式来引领“一个奥美”，人们也难免会有担忧。就像郭元秋提出的，“一旦奥美将来真的以客户的业务来驱动生意，团队的狼性就会被激发，那么这个一直将‘尊重创意’当做首要原则的广告公司还能真正地保持初衷吗？也是要思考的问题。”
纵使任务艰巨，但这大概就是时代的必然结果，上海奥美计划于2017年底在全中国范围内完成组织结构的整合升级，它一刻也不想再等。“现在所有的公司都在追求以客户为中心，因为商业竞争已经来到了另一个阶段，它不再是单纯地出售产品和服务了，而必须要帮客户解决实际问题。”Albert说。
这让人回忆起2015年，华为想要进军欧洲时，它希望将自己塑造成一个国际品牌的形象。为了显得更酷一些，这家中国企业不想找4A，而是接触了许多英国本土的创意热店，但最后合作未能实现，因为这些公司无法理解来自于另一个文化背景的品牌。最后，华为还是与有全球资源调配优势的奥美签了约。
“你看！4A还是有存在的价值!” Reitermann说。
（Tom和Cici皆为化名）
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